home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Сделка с RCA


В середине 1970-х мы создали совместное предприятие с японской компанией Yokogawa Medical Systems. Один из их заводов неподалеку от Токио производил аппараты для ультразвуковой диагностики. Я никогда не забуду свой первый визит на это предприятие. Сразу после сборки аппарата рабочий устраивал быструю проверку качества: расстегивал рубашку, наносил на грудь немного геля и проводил ультразвуковыми зондами по своему телу. Затем он заворачивал аппарат, упаковывал его в коробку, приклеивал транспортный ярлык и клал на погрузочную платформу. На одном из лучших заводов GE в Милуоки, чтобы справиться с этой задачей, потребовалось бы гораздо больше людей.

Японцы сумели стать пугающе эффективными. Они разрушали структуру затрат, отрасль за отраслью. Особенно сильно это чувствовалось в производстве телевизоров, автомобилей и копировальных аппаратов.

Я искал отрасль, где мы смогли бы укрыться от их наступления. В начале 1980-х я рассматривал для этого три направления: продукты питания, фармацевтику и телевещание. Есть нужно всем, и позиции США на мировом рынке сельхозпродукции были очень сильны. Мы оценили несколько компаний по производству продуктов питания, включая General Foods, но поняли, что не достигнем нужных показателей. Тогда отношение цены акций к прибыли у General Foods было гораздо выше, чем у GE. А в фармацевтической отрасли наши показатели расходились еще больше.

Телевещание стало привлекательным направлением из-за государственных ограничений на иностранное участие в предприятиях. Как и пищевая промышленность, оно могло приносить хороший поток денежных средств. А это помогло бы укрепить и расширить наши подразделения.

Но японская угроза привела к сделке, которая очень изменила GE. В 1985 году мы приобрели вещательную компанию RCA (Radio Corporation of America) за $6,3 млрд. На тот момент это приобретение стало крупнейшей в истории США сделкой, не связанной с нефтью. Мы приобрели RCA главным образом для того, чтобы получить NBC. И последствия этой сделки преобразили нашу работу.

Телевидение всегда привлекало меня.

До RCA мы чуть не приобрели CBS. Весной 1985 года Тед Тернер сделал попытку враждебного поглощения этой телевизионной сети. Я встретился с председателем CBS Томом Уайманом, чтобы обсудить, сможет ли GE выступить в роли «белого рыцаря». Но Уайману удалось отразить угрозу Тернера, и наша помощь не понадобилась. Сделка с CBS не состоялась. Но моя «тайная» встреча с Уайманом не осталась без внимания.

На Уолл-стрит ничего нельзя сохранить в тайне. Феликс Роатин, партнер инвестиционного банка Lazard Freres, услышал, что я интересовался CBS. Он также знал о моих прежних попытках приобретения Сох Broadcasting. Я тоже был наслышан о нем и восхищался его работой, хотя до этого ни разу не обращался к нему за помощью. Я знал, что Роатин и председатель RCA Торнтон Брэдшо (его еще называли Брэд) дружили и не раз обсуждали стратегические варианты развития RCA.

Брэд возглавил RCA в середине 1981 года после нескольких лет успешной работы на позиции президента ARCO. Он был спокойным, скромным и невероятно мудрым человеком и сразу очень мне понравился. На новом посту ему быстро удалось решить несколько сложных задач, в том числе уговорить телепродюсера Гранта Тинкера возглавить NBC.

Сначала Брэд не собирался так долго оставаться в RCA. Он нашел себе замену - Боба Фредерика, который по иронии судьбы был одним из претендентов на роль преемника Реджа в GE. Боб пришел в RCA за три года до того на позицию директора по операционным вопросам и президента, а в 1985 году его назначили СЕО. Брэд остался в компании председателем совета директоров. Но даже он не был уверен, что RCA сумеет сохранить независимость.

Феликс неожиданно позвонил мне и спросил, не хочу ли я встретиться с Брэдом. Через несколько дней - 6 ноября 1985 года - мы встретились в нью-йоркской квартире Феликса. Вскоре стало ясно, что Брэдшо, как и я, был обеспокоен конкуренцией со стороны азиатских производителей и стремился занять первое или второе место на рынке.

В тот вечер мы не говорили о конкретной сделке, но прониклись симпатией друг к другу. Феликс умел правильно подбирать участников сделок. С Брэдом было легко общаться, и мы одинаково понимали стратегическое обоснование комбинации. Это совещание было кратким, менее часа, и мы не стали договариваться о следующей встрече.

Тогда мы просто понравились друг другу, но я почувствовал, что есть реальная перспектива прочного союза.

На следующий день я собрал команду, включая Денниса Даммермана (финансового директора) и Майка Карпентера (директора по развитию бизнеса), чтобы как следует изучить RCA. Мы начали работу над проектом под кодовым названием «Остров».

Накануне Дня благодарения я собрал свою команду, чтобы решить, нужен ли следующий шаг. Мы с Ларри Боссиди и командой «Острова» более четырех часов «продирались» через все плюсы и минусы приобретения. Такой метод всегда был для меня неотъемлемой частью управления GE: собрать за столом группу людей, вне зависимости от их ранга, и «продираться» через особо трудный вопрос. Это значило рассматривать его с разных сторон, выслушивать разные точки зрения, но не торопиться с выводами.

«Продравшись» через связанные с RCA вопросы, мы увидели, что это - нечто гораздо большее, чем сеть вещания. У нас было небольшое направление полупроводников, как и у RCA. Мы имели авиакосмическое отделение - RCA тоже. Обе компании занимались производством телевизоров. Объединив эти отделения, мы могли бы значительно усилить каждое из них.

Мы уже не первый год занимались телестанциями, а недолгое общение с CBS помогло нам гораздо увереннее вести переговоры с телевизионной сетью. Мы оценили вещательное подразделение RCA в $3,5 млрд. Чтобы сделка состоялась, нам нужно было смириться с ценой остальных направлений - около $2,5 млрд.

Больше всего нас беспокоила оценка стоимости NBC. Хотя в 1985 году у этой телесети были хорошие рейтинги, кабельное телевидение начало отнимать у нее аудиторию. Но мы все равно решили, что эта сделка нам подходит.

Я часто задавал себе и другим вопрос: «Чем бы мы хотели заниматься через десять лет: бытовой техникой или телевидением?»

Мы все согласились подумать над сделкой на выходных. На следующей встрече утром в понедельник оказалось, что наши выводы совпали: покупка NBC пойдет нам на пользу, кроме того, другие подразделения RCA отлично сочетаются с нашими.

Итак, мы решили начинать переговоры.

Я сообщил Феликсу, что мы заинтересованы в сделке, если нас устроит цена. Он организовал еще одну встречу между Брэдом и мной в четверг 5 декабря в апартаментах Брэда в отеле.

Обменявшись любезностями, мы быстро перешли к делу. Я заявил ему:

– Я хотел бы приобрести вашу компанию. Наши компании идеально друг другу подходят.

Он понимал это не хуже меня.

Я предложил цену в диапазоне $61 за акцию - более чем на $13 выше цены, по которой тогда продавались акции RCA. Он сделал паузу и профессорским тоном сообщил, что этого недостаточно. К концу встречи мы договорились продолжить переговоры, хотя нам и не удалось сойтись в цене.

Но на следующий день ситуация усложнилась. Боб Фредерик узнал о наших консультациях и страшно рассердился. Брэд ничего ему не говорил, и он подумал, что компанию пытаются продать без его ведома. У них случилась по этому поводу небольшая размолвка, и Боб попытался настроить нескольких директоров в совете RCA против сделки. Но во время собрания совета директоров 8 декабря Брэд смог получить согласие большинства директоров.

Он сообщил мне эту хорошую новость по телефону, но с оговоркой, что цена все еще не подходит. Своим представителем он нанял Феликса. Мне нужен был инвестиционный банкир, и я прибег к помощи своего друга Джона Вайнберга, который управлял Goldman Sachs.

Затем мы несколько дней вели переговоры: с одной стороны Брэд, Боб и Феликс, с другой - Джон и я. В конце концов, как обычно, дело свелось к мелочам: Брэд настаивал на $67 за акцию, а я - на $65. В конце концов мы сошлись на $66,5 - вероятно, на 50 центов больше, чем ожидал Брэд.

Если для успеха приобретенной компании требовалась дальнейшая помощь ее бывшего владельца, я всегда стремился к тому, чтобы все стороны оставались довольны результатами переговоров.

К вечеру среды 11 декабря мы подготовили наше предложение RCA - $6,3 млрд. в денежной форме.

Но у сделки обнаружился необычный аспект. Всего за несколько месяцев до этого, в августе, один из юристов RCA среднего уровня сообщил одному из наших юристов, что хочет избавиться от старого решения суда на основе соглашения между GE и RCA. Во время Первой мировой войны правительство США обратилось к компаниям GE, AT amp;T и Westinghouse с просьбой образовать Radio Corporation of America (RCA) в целях обороны.

В 1933 году Министерство юстиции решило, что следует выделить RCA в отдельную компанию. Мы так и сделали, а в качестве компенсации получили здание центрального офиса RCA по адресу 570, Лексингтон-авеню. Однако в результате этой сделки было принято решение суда на основе соглашения участвовавших сторон, которое не позволяло GE приобретать обычные акции RCA. Более чем пятьдесят лет спустя - к октябрю - Министерство юстиции отменило это ограничение, а еще через два месяца ничто не могло помешать завершению сделки.

Нам по-настоящему повезло! Ведь никто из нас даже не подозревал о существовании этого решения суда.

Вечером 11 декабря мы вернулись в здание GE на Лексингтон-авеню, чтобы отпраздновать сделку. Именно в то здание, которое GE получила за свое участие в RCA в 1933-м.

Получился незабываемый вечер!

Мы открыли шампанское, смеялись и радовались, как дети. Никогда не забуду, с каким удовольствием мы смотрели из окна и видели сквозь туман освещенные буквы RCA на крыше здания компании у Рокфеллеровского центра, всего через три квартала от нас. Нам не терпелось поместить туда логотип GE. Мы чувствовали себя первоклассными бизнесменами.

Подготовка крупнейшего на то время слияния компаний вне нефтяной промышленности заняла всего 36 дней - с первой моей встречи с Брэдшо до окончательного утверждения советом директоров. Сделка, объявленная 12 декабря, стала поворотным пунктом для GE. Критики спрашивали: «Зачем вообще компании по производству лампочек приобретать телевизионную сеть?» Вещание открывало нам интересные горизонты, приносило хорошие деньги и давало возможность защититься от конкуренции из-за рубежа. К тому же в довесок мы получили несколько впечатляющих активов, на которые почти никто не обратил внимания.

Сделка помогла изменить атмосферу в компании после периода реструктуризации и сокращений, приведших к путанице и неуверенности. Приобретение RCA позволило GE обновиться и получить новый заряд энергии. Я помню, как в январе, через несколько недель после объявления об этом приобретении, мне нужно было выступить на собрании менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон (штат Флорида).

Когда я вышел на сцену, аудитория - около 500 человек - устроила мне овацию. Для них приобретение RCA стало началом новой эры.

После заключения сделки мы продали нестратегические активы RCA, включая направления пластинок, ковровых покрытий и страхования. Нам не нравилась культура, царившая в бизнесе пластинок, а ковровые покрытия не подходили ни одному из других наших направлений, как и небольшая страховая компания. Через год после заключения сделки мы вернули себе $1,3 млрд. из затраченных $6,3 млрд.

Я сделал все, чтобы Грант Тинкер и дальше возглавлял NBC. Я прекрасно знал, что именно ему сеть обязана множеством популярных программ - от The Cosby Show до Cheers. Еще до завершения сделки Тинкер сообщил Брэду, что собирается уходить: ему надоело каждую неделю летать из Нью-Йорка в Калифорнию. Его пятилетний контракт истекал в июле, но я попытался его переубедить. Мы встретились и поужинали, и я предложил ему, как мне казалось, океан денег. Но он так и не передумал.

Пришлось воспользоваться запасным вариантом. После продажи отделения мелкой бытовой техники Боб Райт возглавил GE Capital. Но у него был опыт работы президентом Сох Cable, подразделения компании Сох Broadcasting, которую мы когда-то пытались приобрести.

Боб идеально подходил на роль руководителя NBC: разбираясь в телевещании и зная GE, он стал нашим близким союзником, когда мы ступили на незнакомую территорию. Я назначил Боба руководителем NBC в августе 1986 года. В СМИ задавались вопросом: «Как этот человек из GE может управлять телесетью?»

Но прошло уже пятнадцать лет, а Боб до сих пор работает на этой позиции и прекрасно себя зарекомендовал.

NBC получила относительную независимость, а мы начали интегрировать те направления RCA и GE, которые дополняли друг друга. Мы создали совместные команды, которые встречались со мной каждую неделю. Им предстояло решить уравнение 1+1=1: один профессионал из штата GE плюс один профессионал из штата RCA равняется одному сотруднику объединенной компании. Команды по интеграции согласились, что работу должны получить лучшие из каждой компании.

И это были не пустые обещания. Люди из GE получили высшие руководящие должности, но во взаимодополняющих отделениях RCA выиграла большинство важных постов. В итоге мы заняли первое место среди производителей телевизоров в Америке и назначили главой этого направления руководителя из RCA. То же самое произошло с авиакосмическим направлением и отделением полупроводников: после объединения их возглавили люди из RCA. Четвертое отделение - правительственных услуг и спутниковой связи - возглавил Джин Мерфи из RCA, который затем стал руководителем авиакосмического направления и авиадвигателей GE, а впоследствии - вице-председателем GE. У Джина Мерфи была военная выправка и военная же дисциплина. Он всегда выполнял свои обязательства. Я считал его воплощением честности - а это высший комплимент, который можно сделать человеку.

В результате объединения активов мы получили новые козыри и новые стратегические варианты, которые раньше считались неосуществимыми. И в следующие десять лет каждый из этих козырей создал реальную ценность для GE.



* * * | ДЖЕК. Мои годы в GE | * * *