Глава 9

Проект Chess

Когда в 1980 г. известия об успехах Apple, Tandy и Commodore дошли до руководства IBM, в компании начали проявлять интерес к микрокомпьютерам.

Компания IBM, председателем которой был Джон Опел, являлась неоспоримым лидером компьютерного мира с годовым валовым доходом 28 миллиардов долларов. Одни ее почитали, другие боялись. Фирму прозвали «Биг-Блю» (Big Blue), потому что тысячи ее менеджеров по традиции ходили в синих костюмах («big blue» дословно означает «большая синяя»; прим, перев.). Господство IBM было настолько явным, что журналисты называли ее конкурентов (DEC, Honeywell, Control Data, Burroughs, Data General, Wang и Sperry) «семью карликами».

В IBM было организовано несколько комиссий для изучения возможностей выхода на рынок персональных компьютеров. Одна из групп предложила Фрэнку Кэри, предшественнику Джона Опела, купить компанию Atari. В ходе презентации Atari Кэри поставил вопрос ребром:

— Atari лучшая компания?

— Нет.

— Кто лучше всех?

— Apple.

— Зачем IBM не самое лучшее?

Поскольку Apple не продавалась, планы IBM приняли иное направление. Другие группы предлагали, что, поскольку в IBM работают сотни тысяч людей, было бы несложно разработать спецификации и программное обеспечение персонального компьютера внутри компании.

Билл Лоу, заведующий лабораторией системного отдела IBM, не соглашался. В своем предложении руководству «Биг-Блю» он обращал особое внимание на следующее: размер «Биг-Блю» может стать препятствием при выходе на этот быстро меняющийся сектор рынка. Если осуществлять данный проект внутренними силами, он потребует не меньше четырех лет, что соответствовало обычному времени от стадии проектирования до выпуска готового продукта. Одной из причин этой задержки являлись длительные процедуры гарантии качества, применявшиеся в IBM. Однако мир микрокомпьютеров развивался слишком быстро, для того чтобы пойти на такую отсрочку: всего четыре года разделяли выпуск примитивного Altair и изощренного Apple II.

Рекомендации Билла Лоу предполагали, что группе, занятой реализацией этого проекта, надо позволить сойти с накатанной дороги IBM. В команду по разработке персонального компьютера (PC) должны войти программисты и специалисты по сбыту, которым надо предоставить полную свободу в вопросах выбора внешних поставщиков аппаратного и программного обеспечения. Уходящий президент Фрэнк Кэри задал интересный вопрос о таком образе поведения: «Ну и как же вы собираетесь заставить слона танцевать чечетку?»

Джон Опел согласился с предложениями Билла Лоу. Он тоже считал, что пора приступать к выпуску персональных компьютеров. В комиссию по проекту Chess Билл Лоу тщательно подбирал тех людей из консервативных кадров IBM, которые проявляли творческие способности. У многих из них уже были микрокомпьютеры. Над их «эксцентричностью» потешались коллеги, поглощенные процветающим миром больших компьютеров.

Члены группы по проекту Chess собрались в Бока-Рей-тоне (штат Флорида) в одном из научно-исследовательских и проектно-конструкторских центров IBM. Возглавил группу опытный специалист Джек Сэмс.

Сэмс и его коллеги не страдали излишним самомнением и взялись за изучение стратегии компании Apple, одерживающей верх на рынке микрокомпьютеров. Хотя Apple по размеру была совершенно несопоставима с IBM, она быстро вышла на первое место в этой сфере. Это исследование дало два урока: Apple поощряла разработку программного обеспечения независимыми издателями и создала открытую архитектуру, ускорив таким образом развитие вторичной промышленности. Многие производители приобрели известность за счет разработки плат для Apple И. Группа по проекту Chess изложила свой план действий. IBM следует придерживаться той же стратегии, которая позволила добиться успеха Apple. Оставалось только убедить в этом высшее руководство IBM, что было далеко не простой задачей.