home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Як ми всі колись працюватимемо

Раніше в цій книжці я вже розповідав про принцип бойових мистецтв Шу-Ха-Рі. У стані Шу люди чітко дотримуються правил, щоб засвоїти ідеї, які за ними стоять. У стані Ха люди починають створювати власний стиль у межах цих правил, адаптуючи їх до своїх потреб. У стані Рі люди існують поза межами правил – вони втілюють ідеал. Спостерігаючи за справжнім майстром у стані Рі, неначе бачиш рухомий шедевр. Його чи її дії здаються неможливими, але це тому, що майстер став філософією у плоті. Ідея знайшла свою реалізацію.

Усе це є передмовою до того факту, що в Scrum існують деякі правила, і вам було б добре як вивчити їх, так і вийти за їхні межі. Я включив їх у додаток до цієї книги «Впровадження Scrum – із чого почати». Розділ за розділом я пояснював причини існування цих правил, заохочуючи вас, сподіваюсь, застосовувати їх у вашому особистому житті, вашій компанії та громаді. Проте парадокс цих правил у тому, що вони стирають кордони, вони створюють свободу – а багатьох свобода може лякати.

Однією з компаній, які навчились робити своїх співробітників вільними та оптимізувати інновації, є Valve. Її приклад показує, як ми всі можемо неминуче організувати самих себе чи для розробки кращого програмного забезпечення, чи визволення людей з бідності, чи для планування весілля, чи ремонту будинку.

Створена в 1990-х як фірма з випуску відеоігор, що розробила такі революційні хіти продажів, як Half-Life та Portal, компанія Valve працює на повному самофінансуванні й сама володіє всією своєю інтелектуальною власністю. Майже всі її понад триста співробітників працюють в одній офісній будівлі в місті Бельв’ю, штат Вашингтон. Компанія має понад п’ятдесят мільйонів клієнтів та заробляє сотні мільйонів доларів на рік. Причому головного начальника як такого в них немає.

Витоком Valve є насамперед Microsoft. У наші дні Microsoft уже зовсім інакший, але в далекі 1990-ті він був просто-таки зразком ієрархічної корпорації. Усі визначали себе за тим, як далеко внизу корпоративної піраміди вони від засновника та генерального директора Білла Ґейтса – тоді найбагатшої людини у світі, та й досі однієї з найбагатших.

Серед засновників Valve був і Ґреґ Кумер. Він працював на Ґейба Ньювелла, який у Microsoft очолював групу розробки. Ґреґ описує, як ця підвищена увага до фігури боса виявлялась навіть в інструментах, які люди використовували у своїй роботі: «У Microsoft був плагін Outlook під назвою „Організаційна схема“. І щоразу, отримуючи електронну пошту, вони починали клацати цей плагін, щоби подивитись, яке місце в компанії займає відправник. У скількох клацаннях той від Білла, скільки в нього прямих підлеглих, ворог він чи друг – усе це можна було зрозуміти просто з його місця в „Організаційній схемі“».

Ґреґ каже, що, якщо подивитися з віддалі, можна було побачити величезну піраміду з Біллом на верхівці. Якщо ж наблизитись, у ній проявлялися численні менші пірамідки. «Це була суцільна піраміда згори донизу».

Окрім групи Ґейба Ньювелла. Вона налічувала кількасот людей, які підпорядковувались безпосередньо йому. «Це дуже впадало в очі, коли ви відкривали додаток „Організаційна схема“, – каже Ґреґ. – Вона явно туди не вписувалась. І це спричиняло політичні проблеми, бо вона, бачте, не мала правильної кількості менеджерів чи правильної структури». Реакція компанії була майже такою, як у лейкоцитів, що масово атакують інфекцію. Сьогодні, звичайно, Microsoft уже має три тисячі людей, які працюють у Scrum-командах, і поступово рухається в бік розширення до двадцяти тисяч. Але в ті часи цю «інфекцію» всіляко намагалися ліквідувати.

Тому Ґейб, Ґреґ та кілька інших співробітників звільнились і заснували власну компанію Valve. Кілька років тому Ґреґ намагався скласти пам’ятку для працівників, пояснюючи принципи роботи Valve. У цьому документі не було переліку ставок зарплати чи інформації про покриття медичним страхуванням виготовлення окулярів. Радше це була спроба передати дух компанії.

«Я визначив, що для засвоєння підходу Valve до роботи співробітникам потрібно від дев’яти до шістнадцяти місяців. Вони не одразу звикають до відчуття свободи», – каже Ґреґ. Той документ був призначений прискорити занурення людей в атмосферу компанії, але Ґреґ та інші засновники билися над кожним словом, бо не хотіли, щоб це пояснення здавалося спущеним згори. У результаті перший розділ називався «Ласкаво просимо на Рівнину».

Це наш короткий спосіб сказати, що ми не маємо жодного начальства і ніхто нікому не «звітує». У нас, щоправда, є засновник/президент, але навіть він вам не начальник. Цією компанією керуєте ви – ведете її до можливостей та від ризиків. Ви маєте право давати зелене світло проектам. Ви маєте право постачати продукти.

Пласка структура усуває всі організаційні бар’єри між вашою працею і клієнтом, який отримує від неї задоволення. У будь-якій компанії вам скажуть, що «клієнт завжди правий», але тут ці слова дійсно мають вагу. Ніщо не заважає вам визначати для себе, чого хочуть наші клієнти, а потім давати їм це.

Якщо ви думаєте собі: «Ого, здається, тут багато відповідальності», – то ви не помилились[46].

Ось як у Valve зазвичай починається проект. Хтось зі співробітників вирішує його почати. Так просто. Вони визначають найкраще, на їхню думку, використання їхнього часу та енергії, що послужить компанії та клієнту найкращим чином, і роблять це. Як вони залучають інших людей до спільної роботи над цим? Переконують. Якщо інші люди вважають це цікавою ідеєю, то приєднуються до команди, чи «кабал», як вона називається у Valve. Усі столи, яких у компанії сотні, мають колеса. Починаючи працювати разом над якимось проектом, люди буквально голосують своїми столами, зсуваючи їх у нову конфігурацію.

Ґреґ описує, як це відбувалося з продуктом під назвою «Велика картина». Одним з найбільших продуктів Valve є їхня ігрова платформа Steam, яка постачає користувачам відеоігри та програмне забезпечення. На цій платформі можна знайти ігри не лише Valve, але й інших розробників. Саме таким чином сьогодні переважно й поширюються комп’ютерні ігри. Але, як згадує Ґреґ, був момент, коли він та кілька його колег злякалися, що вже досягли свого клієнтського максимуму – понад п’ятдесят мільйонів.

«[Ми] почали думати про те, як зростає наша компанія і як розвивається Steam, і нам здалося, що це межа кількості клієнтів, якої ми можемо досягти. Ми ж хотіли дістатися до клієнтів також в інших місцях, у їхніх вітальнях, мобільних пристроях тощо».

Тоді він почав говорити з людьми – дизайнерами, іншими колегами. Він переконав їх, що буде добре запропонувати щось, що працюватиме на телевізорах, телефонах та планшетах, і вони створили ідею «Великої картини» – способу постачати відеоігри на ці платформи. Але люди, яких переконав Ґреґ, не мали всіх умінь та навичок, потрібних, щоб дійсно це зробити. Вони знали, як має виглядати те, що їм потрібне, але не мали змоги це реалізувати.

«Ми почали продумувати деталі, а потім зробили фільм про те, як круто це буде, і скористались ним, щоб набрати людей під проект. Самі створити потрібний код ми не могли, [тому] нам потрібно було залучити людей, які можуть».

Так вони й зробили. Приблизно через рік проект був представлений клієнтам. Хто вирішував, коли його представляти? Люди, які над ним працювали. Хто вирішував, що він достатньо добрий? Люди, які над ним працювали.

«Коли якась компанія оптимізується навколо нововведення, вона зазвичай змінюється докорінним чином, усуваючи внутрішні структури та ієрархії, будь-яку внутрішню структуру», – каже Ґреґ. Valve працює так весь час. Вони не чекають, поки змінитися їх змусить та чи інша криза, а змінюються постійно. Це повсякденний спосіб роботи їхньої компанії. Ще одна цитата з пам’ятки для співробітників компанії Valve.

Valve не відкидає організаційну структуру повністю – хоч і ненадовго, вона постійно виявляється в багатьох формах. Але коли ієрархія або чіткий розподіл праці не створюються членами групи чи коли ці структури залишаються на довгий період, виникають проблеми. Ми вважаємо, що ці структури неминуче починають слугувати власним потребам, а не потребам клієнтів компанії. Ієрархія починає посилювати власну структуру, наймаючи людей, які відповідають її формі, додаючи людей для заповнення ролей підлеглих та підтримки. Її члени також мотивовані займатися пошуками своєї вигоди, віддаючи перевагу владній структурі, а не зосередженню на простому забезпеченні цінності для клієнтів[47].

Може здатися, що компанія Valve вразлива для халявників – людей, які прагнуть скористатись їхньою вільною системою, – але там постійно зберігається контроль з боку колег. Звичайно, люди самі вирішують, над чим працювати, але якщо їм не вдається переконати більше нікого, що це добра ідея, можливо, вона дійсно не добра. За словами Ґреґа, хоча співробітники компанії позбавлені сумнівного задоволення вислуховувати чиїсь накази, їхні колеги завжди готові висловити свою думку щодо пропонованого проекту.

Це не ідеальна система. Жодна людська організація не ідеальна. Але зазвичай у Valve персональні перестороги вперше підіймають колеги по команді в розмовах між собою. Вони можуть приводити когось для консультації. Це може закінчуватись відгуком, жорстким коригуванням чи навіть відхиленням проекту. Але вирішує команда.

Виняток стався у 2013 році, коли компанія Valve зіткнулась із проблемою, з якою їхня система не могла впоратись. Уперше за весь час своєї роботи вони найняли велику групу працівників одночасно. Річ у тім, що вони прийняли рішення розділитись на підрозділи апаратного забезпечення та мобільних додатків, але просто не мали для цього потрібних умінь та навичок. Тому вони найняли для розв’язання цієї проблеми багато нових людей.

Але прийом на роботу одночасно такої кількості нових співробітників, незвичних до порядків Valve, спричинив проблеми. Деякі працівники не бажали підлаштовуватись під традиції компанії. Вони говорили іншим людям, що робити. І, найгірше, не дотримувались високих стандартів продуктивності Valve. За звичайних умов інші члени команди не терпіли б такої поведінки, але через те, що всі в групі були новенькими, їхні колеги не мали достатньо впевненості у способі дій компанії.

«Тому група старих працівників (кістяк) Valve, яким це набридло, стала на захист принципів компанії. Навіть якщо для цього їм довелося діяти за межами цих принципів», – каже Ґреґ. Компанія найняла одразу кілька десятків людей. Розмовляючи з Ґреґом, можна було сказати, що він вважав це помилкою. Він описує це як майже біологічну реакцію, яка дивним чином нагадує дії Microsoft проти засновників Valve. Відбулася атака на чужорідні організми для захисту цілісності системи.

«Ми багато обговорювали значення для заявлених нами цілей того, що нам довелося діяти за їхніми межами, – розмірковує Ґреґ. – І як ми можемо уникати цього в майбутньому. І не покладатися на групу людей, які працюють у компанії довгий час. – Він зупиняється на хвильку, а потім упевнено каже: – Не мине й року, як ми це знатимемо».

У тому, що вони зробили, відчувається віра. Вони послідовно прагнули максимізувати свободу, можливості й творчість людей. Попри періодичні труднощі, цей спосіб дій виявився надто ефективним, щоб не повторювати його знову і знову.

«Це капіталістична інновація, не менш потужна, ніж багато промислових інновацій, що змінили природу роботи, – каже Ґреґ. – Вона настільки корисна та успішна, що, безумовно, стане рушійною силою змін у світі».

Чи використовують вони Scrum? За словами Ґреґа, пройшовши коридором, ви побачите чимало лекційних дощок на колесах, щільно вкритих стікерами. Але вони не змушують людей використовувати цю систему, а дають самим вирішувати, яка процедура їм підходить. Як і з більшості питань, Ґреґ та інші засновники компанії утримуються від того, щоб казати комусь, що робити. Проте багато працівників Valve вирішили, що по змозі обиратимуть Scrum. І цього для мене досить.

Сьогодні ви не побачите багато компаній, схожих на Valve. Але кожного дня їх виникає дедалі більше. І не лише у сфері програмного забезпечення. Наприклад, жодних начальників немає також у компанії Morning Star – світовому лідері з переробки томатів. Щодо ролей та обов’язків усі працівники домовляються між собою – чи то продажі, чи вантажні перевезення, чи складні інженерно-технічні розробки. У будь-якій компанії спочатку треба дати співробітникам відчути себе вільними, а потім підвести їх до прийняття відповідальності, яка із цим приходить.

Або, як співав гурт Funkadelic іще в 1970 році: «Звільніть свій розум… і ваша дупа потягнеться слідом».


Державне управління | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Що ми не можемо зробити?