home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Оглядайте, орієнтуйтесь, вирішуйте, дійте

Під час Корейської війни повітряні бої точились переважно між американськими літаками F-86 Sabre і МіГ-15 радянського виробництва. МіГ був швидшим, маневренішим, ніс більше озброєння та й узагалі переважав за всіма параметрами. Теоретично МіГи мали б очистити небо від американських пілотів. Натомість їх самих збивали в десять разів більше. Намагання визначити, як це стало можливим, сформувало тактику ведення майбутніх війн. Крім того, воно мало величезний вплив на розвиток системи Scrum.

Джон Бойд був просто-таки найвидатнішим пілотом-винищувачем усіх часів, хоча й ніколи не збивав ворога в бою. Він устиг виконати над Кореєю лише двадцять два бойові вильоти, як почалося перемир’я, а в ті часи треба було мати тридцять вильотів як веденому, перш ніж ви могли зайняти місце головного в парі літаків – нападника. Відзначився він уже після закінчення війни, викладаючи в льотній школі ВПС США на базі Нелліс, що на півдні штату Невада. В армії, де цінується часта зміна персоналу, він безпрецедентно прослужив інструктором цілих шість років.

Льотчиків-винищувачів не назвеш особливо скромними хлопцями. На час прибуття на базу Нелліс вони вже вважаються елітою ВПС, тому й поводяться доволі зверхньо. Бойд мав надійний спосіб збивати з них пиху, щоб та не заважала їм засвоювати навчальний матеріал. Він по черзі запрошував їх піднятись у повітря і триматися чітко за ним, що є найкращою позицією в повітряному бою. Потім він наказував курсантові атакувати його. Так от, протягом сорока секунд він безпомилково встигав сам зайти курсантові у хвіст та зробити уявний убивчий постріл, щоразу вигукуючи по радіо: «Бах! Бах! Бах!» Це було ще до появи різних там лазерів, комп’ютерів та симуляторів зброї. Саме цей крик говорив курсантові, що того «вбито». Незмінний успіх Бойда заробив йому друге прізвисько, яке з ним так і лишилось, – «сорокасекундний» Бойд.

Перше прізвисько – «скажений майор» – він заслужив своїми, скажімо так, енергійними висловлюваннями. Вони майже завжди викрикувались просто в обличчя опонентові, ким би той не був, причому Бойд тицяв його в груди двома пальцями із затиснутою в них запаленою сигарою. Легенда розповідає, що іноді він (випадково, звісно ж) навіть підпалював противникові краватку. У таких випадках він не виявляв жодного каяття, використовуючи для перемоги в суперечці будь-яку зброю зі свого арсеналу.

Бойд умів бачити все поле бою. Ось як він сам про це розповідав:

Я бачу себе неначе у величезній кулі – всередині цієї кулі – і можу фіксувати все, що відбувається навколо неї, [хоча] весь час маневрую… Я можу бачити все з двох точок водночас. Під час повітряного бою я можу бачити не лише всіх інших навколо, але й самого себе, немов сторонній спостерігач збоку[42].

Така орієнтація в просторі, здатність бачити повну картину неба та подій сформувала його військові теорії, а пізніше змінила весь спосіб ведення війн США.

Пішовши з льотної школи, Бойд вирішив вивчати інженерну справу і в процесі цього створив модель льотно-технічних характеристик повітряного судна, що описувала повітряний бій з точки зору енергетичного співвідношення. Його теорія повітряного бою «Енергія – Маневреність» (EM) ураховує кінетичну та потенціальну енергію літака в будь-якій ситуації (висоту, повітряну швидкість та напрямок), а також те, наскільки швидко можна змінити будь-яку із цих величин. Згодом ця теорія викристалізувалась у спосіб моделювання більшості бойових літаків, безпосередньо привівши до розробки F-15 та F-16, найкращих винищувачів останніх сорока років.

На жаль, згідно з теорією Бойда, МіГ-15 мав би змести F-86 Sabre із неба. Щось тут було не так. Як розповідає у своєму біографічному творі Роберт Корам, намагаючись у цьому розібратися, Бойд часто цілими днями просиджував у трансі. Він був переконаний, що його теорія правильна, але ж чому тоді співвідношення збитих було 10: 1 на користь американських льотчиків? Краща підготовка? Це могло пояснити ситуацію лише частково. Тактика? Можливо, але цей фактор знову не міг привести до такого протилежного результату. А потім його осяяло. Американські пілоти краще бачили та швидше діяли. Причому завдяки не якимось своїм внутрішнім якостям, а простим особливостям конструкції літаків. Sabre мав краплиноподібний ліхтар кабіни, тоді як у МіГа той складався з багатьох скляних панелей та перемичок, що перекривали пілотові огляд. Крім того, F-86 мав повністю гідравлічні органи керування польотом, тоді як на МіГу гідравліка відігравала лише допоміжну роль. Було відомо, що пілотам МіГ-15 доводиться спеціально качати м’язи верхньої частини тіла для кращого маневрування літаком.

Тому американські льотчики помічали МіГи першими, а після цього, найголовніше, могли реагувати швидше за китайських та північнокорейських пілотів. Результат битви вирішували не технічні можливості машини, а швидкість перетворення спостереження на дію. МіГ виконував якийсь маневр, Sabre відповідав, а поки пілот МіГа намагався відповісти на це, американський пілот устигав виконати вже новий маневр. Він реагував на кожну нову дію МіГа настільки швидше, що більш технологічно досконалий літак ставав легкою здобиччю.

Те саме спостерігалось і у В’єтнамі, коли я був там. На той час бої велися між іншими літаками, МіГ-21 і F-4, але краща видимість американців знову перемагала кращу маневреність радянського літака. Як сказав би Бойд, його найвідоміша інновація помістила льотчиків «усередину циклу прийняття рішень ворога».

Ця ідея стала основою ведення війн. І саме для цього я призначав Scrum – дозволити власникові продукту приймати рішення швидко, на основі відгуку клієнтів у реальному часі. Отримуючи постійну реакцію від користувачів: людини, яка клацає кнопку «Купити» на Amazon, парафіян вашої церкви, дітей у класі чи дівчини в примірювальній – ви маєте змогу постійно коригувати свою стратегію та швидше досягати успіху.

Ця ідея має дещо дивну назву «петля ООВД» (Оглядати – Орієнтуватись – Вирішувати – Діяти). І хоча декому вона може здаватись кумедною, на війні та в бізнесі вона працює дуже навіть серйозно. Проникнення всередину чийогось циклу прийняття рішень викликає в них втрату орієнтації та сумніви. Їхні реакції стають або надмірними, або недостатніми. На інструктажі для інших офіцерів Бойд казав про це так: «Виживає той, хто здатний опанувати найшвидший рівень змін»[43]. Трохи нижче ви знайдете діаграму петлі ООВД.

«Оглядати» – тут усе доволі очевидно: треба чітко бачити ситуацію в міру її розгортання. Проте це не так просто, як здається. Бойд описав це як вихід за межі самого себе, щоб бачити повну картину – не лише з вашої власної точки зору.

«Орієнтуватись» – мова йде не просто про те, де ви є в певний момент, але й про наслідки, які ви здатні побачити, – меню альтернатив, які ви для себе створюєте. За словами Бойда, чинниками цього створення є генетична спадковість, культурні традиції, попередній досвід і, звичайно, розвиток ситуації. Таким чином, орієнтація відображує не лише те, як ви бачите світ і ваше місце в ньому, але і який світ ви здатні побачити.

Оглянувши все та зОрієнтувавшись, ви Вирішуєте, а відтак Дієте. Після цього цикл починається знову з огляду результатів ваших дій та дій ваших супротивників – або, в діловому світі, спостереження реакції ринку.

Вносячи сюди поетапне виконання роботи, Scrum дає власникові продукту здатність бачити, скільки цінності створюють ці кроки і як люди реагують на них. Потім ця інформація дозволяє власникові змінити завдання команди в наступному спринті. Це запускає безперервний цикл відгуків, що прискорює інновацію та адаптацію, а також дозволяє вимірювати отриману цінність. (У бізнесі ми вимірюємо її грошима. Фарбуючи стіни всередині будинку, можна вимірювати її готовими кімнатами.) Таким чином, власник продукту має змогу на льоту пристосовуватись до постійної зміни обставин.

Уявити поетапний випуск продуктів чи проектів, що, здається, не мають жодної цінності, поки не завершені, може бути доволі складно. Наприклад, як проводити поетапні випуски автомобіля? Або відеогри вартістю в сто мільйонів доларів? Головне тут – зосередитись на частинах, що дійсно мають цінність – достатню для отримання справжнього відгуку щодо них, реакції в реальному часі.


Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Візьмімо, наприклад, машини. Toyota розробила модель Prius від концепції до завершення проекту за п’ятнадцять місяців, швидше за будь-який інший їхній проект. Хоча члени команди, що розробила та зібрала Prius, не стали продавати свою автівку, перш ніж та була завершена, вони почали швидко виготовляти її прототипи, щоб головний інженер міг «побуцати ногами шини» та подивитись, чи просувається команда в правильному напрямку. Виготовлення прототипів (повністю функціональних авто) до офіційного випуску, а потім покращення їх знову й знову, доки ви не отримаєте продукт, який хочете продавати споживачам, може стати рушієм дивовижно швидких змін. Головне тут – не мати чітко затвердженого дизайну із самого початку, а радше виготовляти функціональний прототип і потім дивитися, що можна в ньому покращити. А після покращення виготовляти наступний прототип та покращувати його. Ідея полягає в тому, що чим швидше ви отримаєте справжній відгук, тим швидше зможете зробити кращу автівку.

«Команда WIKISPEED», про яку я вже писав у розділі 4, виробляє повні прототипи їхнього авто кожного тижня. І продає їх. Ці прототипи не потрапляють на масовий ринок – WIKISPEED поки не готова до цього, – але є любителі, готові викласти за них 25 тисяч доларів. Думаючи про створення чогось, не вважайте, що не зможете отримати щось цінне аж до самого кінця. Натомість намагайтесь думати про мінімально життєздатний продукт. Який абсолютний мінімум я можу зробити, надавши при цьому клієнтові щось цінне?

Ще одним добрим прикладом є відеоігри. У наші дні дедалі більше розробників надають любителям новинок можливість оплатити так званий допрем’єрний «альфа»-доступ до своєї продукції. У такий спосіб розробники отримують відгук від їхніх найвідданіших фанатів, перш ніж гра запрацює офіційно. Це дозволяє їм бачити, як люди реагують насправді, а не здогадуватись, як ті реагуватимуть потім.

Залежно від сфери, у якій ви працюєте, чи організації, якою керуєте, прийняти ідею поетапних випусків може бути складно. У цьому випадку, якщо ви не можете запропонувати щось зовнішньому клієнтові, виходом буде визначити внутрішнього клієнта – наприклад власника продукту, – який зіграє роль цільової аудиторії. Показуйте вашому внутрішньому клієнтові все, що може принести корисний відгук: напрямки розширення земельної ділянки, план оновлення заводу, перероблену гальмівну систему, кампанію з набору на військову службу добровольців тощо. Ідея полягає в тому, щоб створити для себе можливість перевірки та адаптації. Компанія чи організація, не здатна реагувати на зміну умов, конкурентів чи смаків, сильно ризикує.

Бойд каже про це так:

Потрібно проникати всередину темпу чи ритму іншого хлопця, де ми його й повалимо… Треба мати в голові образ чи картину, які ми називаємо орієнтацією. Потім ми маємо приймати рішення щодо подальших дій, після чого реалізовувати це рішення… Далі ми дивимось на цю дію [що вийшла в результаті], плюс наше спостереження та занурюємось у нові дані, нову орієнтацію, нове рішення, нову дію і так до нескінченності… Орієнтація – це не просто стан, у якому ви перебуваєте, це процес. Ви орієнтуєтесь завжди…

Чудовий тісний маленький світ, де немає змін… [Створіння, що живуть у такому світі] – динозаври, вони вимруть. Найголовніше тут – не стати динозавром. Якщо ви стоятимете на місці, то помрете… Усе просто: виходу немає… Отакі пироги, хлопці[44].

Отакі пироги, хлопці. Як я вже казав у розділі 1, вибір перед вами доволі простий: змінюйтесь або помріть. Якщо не ввійдете всередину циклу прийняття рішень ваших конкурентів, вони ввійдуть усередину вашого. Як казав Бойд: «Що я хочу зробити, так це загнати свого супротивника назад, усередину його… Тоді я зможу довести його до втрати орієнтації, розгубленості, а там і до паралічу дій». Не знаю, як ви, а я краще робитиму так сам, ніж щоб так робили зі мною.


Власник продукту | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Перше робиться першим