home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Розділ 8. Пріоритети

Зі Скоттом Максвеллом я вперше зустрівся в «Закусочній Джонні» у Ньютоні, штат Массачусетс, кілька років тому. Я вже розповідав про нього раніше. Він – засновник компанії OpenView Venture Partners і та сама людина, яка вирахувала, що понаднормова робота породжує більше клопотів, ніж досягнень. Я пропрацював з OpenView та їхніми клієнтами майже вісім років, і всі вони демонстрували надзвичайне зростання продуктивності. Але Scrum призначений не лише для прискорення роботи команд. Він має величезний вплив, який у випадку з венчурними капіталістами набуває простої форми – прибутку. Якщо компанія не приносить грошей, це не успішне комерційне підприємство, а якесь хобі.

Навіть не скажу, скільки я бачив компаній із чудовими ідеями та дійсно класним продуктом, яким усі захоплювались. Здавалося, що він неодмінно займе ринкову нішу, що просто приречений на успіх. Адже він такий класний. Але попри мегадози уяви, натхнення та важкої праці, люди, які його виробляли, так і не змогли визначити, як саме заробляти на ньому гроші.

У чому різниця між компаніями Pets.com і Zappos? Вони обидві побачили сегмент ринку, на який люди витрачають мільярди доларів на рік. Вони обидві побачили простіший та дешевший спосіб замовляння й доставлення їхніх товарів онлайн. Одна компанія стала символом провалу Інтернет-проектів та розтрати багатьох мільйонів доларів, тоді як друга сьогодні коштує понад мільярд. Вони обидві мали бачення, але Pets.com не мала відчуття пріоритетів. Люди там не розуміли, що й коли треба робити.

Люблю показувати цю діаграму Венна (див. с. 205).


Власник продукту повинен збалансувати


Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Про цю діаграму треба думати всім компаніям. Якщо концентруватися лише на тому, що ви здатні створити, це може закінчитись виготовленням насправді нікому не потрібних речей, навіть якщо ви маєте до них пристрасть. Якщо робити ставку лише на те, що ви можете продати, можна наобіцяти речі, які не вийде створити. Якщо ж створювати лише те, що ви можете продати, але до чого не маєте пристрасті, це закінчиться важкою роботою заради посередності. Але в центрі, перехресті, лежить бачення, що проростає з реальності, – бачення з реальною можливістю стати чимось видатним. У цьому розділі я збираюсь показати вам, як до цього прийти. Попередні розділи зосереджувались на тому, як робити все швидше та краще. Цей розділ розповість, як змусити «швидше та краще» працювати на вас – як досягти надзвичайності.

Скотт Максвелл каже, що справжня сила Scrum полягає в його готовому, пріоритетному й вимірюваному беклозі – переліку завдань, які треба виконати. Ось чому Скотт запровадив Scrum у венчурній групі та вважає його вирішальною конкурентною перевагою.


Що треба запам’ятати | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Беклог: що й коли робити