home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Лопайте щасливу бульбашку

При всьому цьому щастя (принаймні те, про яке говорю я) – не самовдоволеність. Радше воно має зовсім протилежний сенс: позитивне та пристрасне захоплення. Як каже Кріста Фолі з Zappos, щастя надзвичайно далеке від пасивності. «Я з радістю йду на роботу. Замість [заохочення вас стати] самовдоволеними, наша позитивна та надихальна культура підштовхує вас працювати наполегливіше». Вони просто відсіюють тих, хто вважає, що працювати в щасливій компанії означає не працювати. Їм потрібні люди, яких радість від роботи вестиме вперед.

І вони в цьому не самотні. Журнал Harvard Business Review присвятив щастю весь свій номер за січень – лютий 2012 року. Там виявили, що:

…єдиний шлях до щастя працівника, яке також іде на користь зацікавлених осіб, пролягає крізь відчуття задоволення від добре виконаної важливої роботи. Ми маємо прагнути не лише зробити співробітників «щасливими», але й так, щоб це щастя походило від досягнення видатних результатів. Коротше кажучи, ми маємо заслужити пристрасну прихильність наших співробітників до місії та успіху компанії, допомагаючи їм заслужити пристрасну прихильність клієнтів[37].

І ця пристрасна прихильність дає відчутні переваги. Щасливі співробітники не прогулюють, працюють інтенсивніше і не лише не йдуть із компанії, а й приваблюють інших, таких, як вони, які поділяють той самий настрій. У статті для Harvard Business Review Ґретхен Шпрайтцер та Крістін Порат вирішили не називати цих людей «щасливими» через асоціацію із самовдоволеністю. Натомість вони назвали їх «квітучими». Вони виявили, що ці люди працюють на 16 відсотків краще за своїх колег, на 125 відсотків менше вигоряють, на 32 відсотки більш віддані компанії та на 46 відсотків більш задоволені своєю роботою. Вони беруть менше лікарняних, менше ходять до лікарів і частіше отримують підвищення[38].

Спільним для цих «квітучих» є якраз те, про що я пишу протягом усього цього розділу: кожен із них сповнений життя та пристрасті, і кожен прагне вдосконалити свою майстерність, чи то член екіпажу літака, чи то помічник офіціанта в ресторані. Що можуть зробити компанії для створення атмосфери, в якій люди квітуватимуть? Менеджери можуть заохочувати автономію, дозволяючи людям приймати власні рішення про свою роботу. А ще вони можуть слідкувати, щоб співробітники були в курсі всіх справ, бо, як вони кажуть: «Працювати в інформаційному вакуумі нудно та нецікаво». Менеджери також повинні мати нульову толерантність до нечемності та ніколи не дозволяти працівникам отруювати корпоративну культуру образами чи неповагою. Нарешті, вони мають давати швидкі й безпосередні відгуки про роботу та поведінку підлеглих.

Scrum дає людям усі ці речі. Він налаштований на їхню реалізацію, особливо за допомогою безпосередніх відгуків, які приходять щодня під час стендапів і висвітлюються ретроспективами спринту та показником щастя.

Проте є одна небезпека, про яку я хотів би сказати. Вона цілком реальна, навіть трапляється досить часто, щоб я витратив чимало часу на її вивчення. Мова йде про утворення так званої «щасливої бульбашки». Зазвичай це відбувається після досягнення командою якогось великого успіху чи різкого підвищення її продуктивності за рахунок використання Scrum. Члени команди діяли самоорганізовано і тепер відчувають гордість за свій прогрес. І в цей час може виникнути самовдоволеність. Вони кажуть собі: «Ось, ми досягли такого покращення, що більше не маємо до чого прагнути». Вони, так би мовити, виходять на плато продуктивності і доволі скоро після цього припиняють показувати чудові результати. При цьому вони достатньо майстерні, щоб деякий час жити в цій уявній щасливій бульбашці, що відділяє їх від неприємної правди. Вони не усвідомлюють, що безперервне покращення означає саме безперервність: ніколи не зупинятися. Коли я був пілотом-винищувачем, ми часто казали, що після трьох тисяч годин нальоту треба звільнятися, бо людина стає самовдоволеною, а це може вбити. Хоча самовдоволена команда в бізнесі, можливо, ризикує менше, її поточна продуктивність явно перебуває в небезпеці.

Самовдоволеність часто виявляється в подібних коментарях: «Ми заслуговуємо на відпочинок; ми його заробили». І тут або окремі члени команди цінують свій командний дух та щастя настільки високо, що не хочуть ними ризикувати, або вони бояться змінюватись самі, вважаючи, що не потрібно змінювати те, що працює і так.

Оскільки саме тут принципи Scrum можуть дати збій, такі «щасливі бульбашки» є однією з найбільших моїх пересторог. Я бачив це не раз і не двічі: команда може використовувати все, чого вчить Scrum (розставлення пріоритетів, однозадачність, багатофункціональність, огляди роботи), але її покращення припиняється. Дуже часто вони стають значно кращими, ніж були до вивчення Scrum, мають успіхи, які це доводять, але спочивають на лаврах. Вони кажуть: «Нам не треба якогось іще покращення».

Це нагадує мені олімпійську збірну США з баскетболу 2004 року. У тій команді були чудові гравці – згадати лише Леброна Джеймса, Тіма Данкана та Аллена Айверсона. Причому команда Сполучених Штатів мала історію не просто перемог, а домінування в спорті, особливо після того, як брати участь в Олімпіаді дозволили професійним гравцям. Ці американські баскетболісти знали, що вони найкращі. Ось тільки найкращими вони не були. Вони програли більше матчів, ніж будь-яка олімпійська збірна США з баскетболу за всю історію. Вони програли Литві. Їхня гордість та самовдоволеність довели їх до падіння. Виявилось, що вони жили у щасливій бульбашці.

Отже, як лопнути таку бульбашку, перш ніж ваші гравці зганьблять свою країну в прямому телеефірі на очах у мільярдів людей? Першим кроком є усвідомити проблему, чому я й хочу, щоб команди вимірювали свою швидкість кожного спринту. Я хочу знати їхній рівень змін. Якщо там немає позитивного зростання, я розумію, що ми котимось донизу. І у виправленні цього покладаюсь на Scrum-майстра. Він має бути здатним побачити проблему та винести її на розгляд команди. Дуже важливо, щоб хтось ставив складні запитання. По суті, вам потрібен шекспірівський «мудрий дурень».

Що за порода в тебе та твоїх дочок: їм хочеться, щоб мене відшмагали за те, що я говорю правду, а ти хочеш, щоб мене відшмагали за те, що я брешу. А то ще, бува, шмагають мене за те, що я держу язик за зубами…[39]

Король Лір, акт 1, сцена 4 [40]

Це людина, яка ставить незручні запитання чи підіймає незручні істини. З такими працівниками не завжди легко мати справу, бо їх можуть вважати джерелами проблем або не частиною команди, але їх просто необхідно культивувати та використовувати.

Мабуть, найкращим прикладом є всім нам знайомий класичний твір Ганса Крістіана Андерсена «Нове вбрання короля». Як ви, мабуть, пригадуєте, жив собі колись король, який настільки обожнював гарний одяг, що мав різне вбрання на кожну годину дня. Якщо він був комусь потрібний, то шукати перш за все треба було в гардеробній. Одного дня до цього монарха заявилися два пройдисвіти, які заприсяглися, що вміють шити чарівне вбрання, таке гарне, що аж невидиме для людей, непридатних для своїх посад. Король, звісно, поспішив замовити їм це вбрання. Вони вимагали видати їм найтоншого шовку для ткання, але «ткали» лише повітря, а коштовну матерію заховали у свої торби. Через деякий час король прийшов перевірити, як просувається справа, і нічого не побачив. Пам’ятаючи, що тканина невидима для непридатних займати свої посади, він розхвалив обнову, назвавши її найкращим з усього коли-небудь баченого. Він спитав думки своїх радників, але й ті на всі лади стверджували, що матеріал чудовий. У день закінчення роботи шахраї попросили короля зняти весь його старий одяг, а натомість удали, що одягають його в нове вбрання. Почувши захоплені відгуки своїх придворних, король вирішив пройтися в такому вигляді через усе місто, аби показати чарівне вбрання людям.

Ви пам’ятаєте, як закінчується ця історія. Ніхто не хотів говорити про голизну короля, адже це означало б їхню невідповідність займаним посадам. Тому королівська процесія рухалась далі й далі вулицею, аж доки якась дитина не закричала: «Але ж він голий!» Спочатку батько дитини цитьнув на неї, але потім, почавши із шепоту й закінчивши в повний голос, усі мешканці міста стали кричати: «Та він же зовсім голий!» Хоча король і боявся, що народ каже правду, він вирішив витримати всю процесію. А придворні йшли за ним і вдавали, що несуть шлейф, якого не було й близько.

«Мудрий дурень», як та дитина, – це особа, здатна побачити, що загальноприйнята істина є просто загальною ілюзією, а насправді король без штанів. Тому, якщо у вас є такі «дурні», плекайте їх.

Існують також інші способи лопнути щасливу бульбашку – наприклад, вливання свіжої крові та втручання керівництва компанії. Проте за своєю суттю це те саме – підведення команди до лиця реальності, якої вони, можливо, не хочуть бачити. На щастя, у Scrum усе прозоре: скільки команда виробляє, якість її роботи, наскільки щасливий клієнт. Однією з переваг Scrum є те, що він робить незручне видимим, причому швидко. Натомість традиційні команди та організації можуть безтурботно зробити крок у прірву, а потім дивуватися, що могло піти не так. Вони надто довго не отримують ефективного відгуку від ринку та один від одного.


Доставляючи щастя | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Щасливі сьогодні, щасливі завтра