home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Розділ 6. Плануйте реальність, а не фантазію

«Слухай, Джеффе, у нас проблема!»

Саме так починаються багато з моїх телефонних розмов. Люди самі заганяють себе у глухий кут, а потім хапаються за телефон і дзвонять мені. Цього разу то був Марк Ленді, головний розробник архітектури програмного забезпечення фірми Medco, яка надсилає ліки поштою. На час того дзвінка Medco входила до рейтингу ста найуспішніших фірм за версією журналу Fortune, отримуючи близько 38 мільярдів доларів річного доходу та будучи найбільшою в країні фармацевтичною компанією, на яку працювали десятки тисяч людей. При всьому цьому їхнє керівництво стрімко вело їх до прірви.

Дзвінок цей пролунав у грудні 2006 року. У липні президент компанії Кенні Клеппер проанонсував перед гравцями фондової біржі Волл-стріт свою найсвіжішу ідею. Марк Ленді описує її так: «Ми прагнули переконати дедалі більше людей перейти на отримання ліків поштою. Але для цього були деякі перепони». Зокрема, перепоною було відчуття замовниками певної незручності під час отримання посилки. За словами Марка, це можна було виправити. «Дивіться: коли ви йдете до аптеки, ваше спілкування з медпрацівниками зазвичай зводиться до мінімуму. Ви отримуєте свої ліки, підписуєте відмову від консультації фармацевта і йдете собі додому. Ми ж можемо покращити цю ситуацію».

Перш за все, вони хотіли налагодити прямий телефонний зв’язок пацієнта з фармацевтом, щоб останній знав не лише про конкретні ліки, але й про всі препарати, прописані цій людині. Це було особливо важливим для пацієнтів із хронічними проблемами, на кшталт діабету чи хвороб серця, які мають 80 відсотків людей, що постійно сидять на медикаментах. Причому більшість цих людей – особливо літніх – приймають по шість чи більше препаратів одночасно. Їхні ж лікарі – спеціалісти з різних сфер охорони здоров’я – не завжди це розуміють.

«Лікарі не [завжди] діляться інформацією один з одним. Ми, аптека, дізнаємося більше за них, причому в реальному часі, [навіть] раніше за страхувальників здоров’я», – казав Ленді.

Отже, ідея президента Medco була такою: створити спеціалізовані аптеки в п’яти різних місцях по всій країні. Там будуть аптеки для людей із хворобами серця, діабетиків, астматиків і т. д. І спеціально підготувати для цих аптек фармацевтів, які були б у курсі взаємодії тих чи інших ліків, побічних ефектів тощо. Оскільки ці фармацевти матимуть глибокі знання про стан пацієнтів, вони зможуть повідомляти лікарів про можливі протипоказання. Уявімо, наприклад, що хтось страждає на діабет. Скоріш за все, ця людина має зайву вагу та проблеми з печінкою. Як результат, ліки в неї засвоюються не так, як у інших. Тому, якщо новий лікар прописує препарати для нормалізації тиску, фармацевт Medco може зателефонувати йому й порекомендувати переглянути печінкові проби пацієнта, у разі потреби скоригувавши дозування.

Метою цього було привести до Medco нових клієнтів, яких здебільшого обслуговували різні страхові компанії. За допомогою цих нових аптек, чи лікувально-оздоровчих центрів, як їх вирішили назвати, клієнти могли б економити гроші, зменшивши не стільки витрати на свої ліки, скільки загальні медичні витрати. Адже ті суттєво зростають, коли люди лікуються неправильно або приймають препарати, що погано взаємодіють один з одним або просто не підходять цій конкретній особі. Понад те, Medco гарантувала економію коштів. Якщо клієнт не зекономить прогнозовану суму, компанія зобов’язувалась повернути йому різницю.

На Волл-стрит, м’яко кажучи, сподобалась ця новина. Доволі класна ідея, чи не так? Економити гроші й надавати краще медичне обслуговування. Більше клієнтів, більше продажів. Ситуація з гарантованим виграшем. Була лиш одна проблема. Хоча Клеппер і перевірив зі своїми менеджерами, що ідея технічно можлива, він не уточнив, скільки часу займе впровадження цього плану. Люди, які дійсно мали цим займатись, зробили це лише після того, як їхній президент пообіцяв Волл-стрит, що нова система запрацює 7 липня 2007 року. Хай там що, за будь-яких умов.

Дотриматись цього дедлайну було для Medco особливо важливо, бо, хоча вони першими запропонували ідею аптек з автоматизованою розсилкою ліків поштою, конкуренти не дрімали. На жаль, перешкод на їхньому шляху вистачало. Наприклад, значна частина програмного забезпечення компанії, на якому працювала вся роботизована система на місцях, сильно застаріла. На п’яти величезних заводах компанії рецепти обробляли чотири тисячі фармацевтів, пігулки зі складу діставали одні роботи, а обробляли замовлення, пакували та відправляли інші. І всі елементи цієї системи мали взаємодіяти зі стовідсотковою точністю, бо інакше хтось із клієнтів міг просто померти.

Планувалося, що сміливий новий план Клеппера дасть Medco шанс удосконалити їхню систему й залишатися на крок попереду конкурентів. Проте приблизно через півроку в компанії зрозуміли, що вони не встигнуть підготувати все вчасно. Їхні розрахунки показували, що в найкращому разі систему буде запущено щонайменше на рік пізніше. Можливо, навіть більше. Саме тоді вони й звернулися до мене.

Чому ж їм знадобилось аж шість місяців, щоб зрозуміти своє запізнення? Спробуймо відповісти на це питання разом. Не те щоб вони були недостатньо розумними, не мали під рукою відповідних команд або технологій. Не те щоб вони недостатньо напружено працювали чи не прагнули обійти конкурентів. Адже без усього цього просто неможливо стати найбільшою компанією у своїй галузі.

Розробники проекту просто припустилися дуже типової помилки. Вони вирішили, що можуть спланувати все наперед. Вони витратили місяці зусиль на детальні плани, що здавалися бездоганними – викладені в гарних графіках і чітких кроках та майже завжди нескінченно далекі від реальності.

Як я вже казав раніше, планування дуже часто так приваблює та захоплює, що стає для людей важливішим за сам план. А план – важливішим за реальність. Проте завжди слід пам’ятати: гладенько буває лише на папері.

Коли команда вперше сідає за створення плану проекту, приміщення часто немов електризується – наповнюється відчуттям можливостей, відкриття нових світів та випробування нових ідей. Це дійсно є одним з найкращих відчуттів у житті.

А потім настає момент, коли натхнення перетворюється на розрахунки, і частина енергії розсіюється. Люди починають розмірковувати: «Як нам дійсно потрапити з точки А в точку B? І, коли ми це визначимо, скільки часу піде на дорогу?»

На жаль, такий етап розрахунку часто стає простим марнуванням часу. Залучені до нього люди можуть бути дуже розумними, але все одно не розуміти, що закладають у графіки свого планування лише бажане, а не дійсне.

Коли Марк Ленді пояснив мені ситуацію, що склалася в Medco, я відповів: «У вас таки проблема». А після коротенької паузи продовжив: «Але я впевнений, що ми зможемо її розв’язати».

Довелося мені перед самим Різдвом летіти до Нью-Джерсі, щоб цілий день просидіти в цій компанії, визначаючи масштаб проблеми. Зробити це було непросто. Там були цілі гори паперу з вимогами, погодженнями, усілякими звітами, поетапними планами та оцінками якості. Серед усього цього слід було відшукати щось дійсно потрібне для виконання проекту, але ніхто насправді не знав, як це зробити.

Після зустрічі з ключовим персоналом я зателефонував Брентові Бертону, Scrum-тренеру, з яким працював разом над іншими проектами. «Бренте, – мовив я, – мені потрібен ти та всі, кого ти зможеш зібрати до початку січня. Є робота, що неначе саме на нас чекала».

Пізніше Брент розповідав, що, прийшовши в Medco, побачив «компанію в глухому куті». Там було стільки інтересів та різних розумників, що не робилося геть нічого. Першого дня ми зустрілися десь із сімома різними групами працівників, кожна з яких володіла своєю частиною проекту і жодна не була щиро зацікавлена спробувати щось нове. Але, як він каже сьогодні: «Ми могли дозволити собі розкіш називати речі своїми іменами. Адже консультанти спокійно можуть брати собі в союзники біль та страх. Натрапляючи на спротив, ми просто казали їм: „Агов, ви можете діяти, як і раніше, залишити все без змін, здати роботу із запізненням, якщо це вас влаштовує“. І тоді у відповідь чули: „Не влаштовує“».

Перш за все ми зібрали всіх у конференц-залі: усіх ключових гравців, усіх, хто насправді мав виконувати роботу. І Брент наказав їм роздрукувати всі наявні документи, що описували вимоги до проекту. Причому електронна версія не приймалась, потрібні були папери.

Ми сиділи у великій залі розміром приблизно п’ятнадцять на п’ятнадцять метрів, без вікон, як, здається, усі такі приміщення, хоч і не знаю чому. Посередині стояв стіл, де ми звалили всі принесені людьми документи. Стос вийшов вищим за півметра.

– Хто з вас насправді все це прочитав? – спитав я.

А у відповідь – тиша.

– Але послухайте, – звернувся я до одного з менеджерів, – ви ж це підписували. Ось ваш підпис. Невже ви цього не читали?

Знову незручна тиша.

Я не хотів його підколювати, але факт залишається фактом: проект за проектом люди вирізають та вставляють шматки тексту, використовують різні шаблони документів, але ніхто насправді не читає всі ці тисячі сторінок. Це просто фізично неможливо. Ось у чому проблема. Вони запровадили систему, що змушує їх схвалювати фантазію.

Тому ми з Брентом дістали ножиці, скотч, клей-олівці та стікери. Схоже на те, що ми дійсно навчилися всього, що треба знати, ще в дитячому садку.

«Ось що ми зараз зробимо, – сказав Брент. – Ми візьмемо цю купу паперу та повирізаємо все, що дійсно потрібно зробити для виконання цього проекту. А потім розклеїмо це на стіні».

Саме цим люди й займалися наступні кілька годин. У кінці ми отримали три стіни, вкриті сотнями й сотнями папірців. При цьому на столі лишилася більш ніж половина стосу, з якого ми почали.

Дублікати, шаблони, канцеляризми. Абсолютне марнування часу та зусиль.

Після цього я сказав членам команди: «Тепер нам потрібно оцінити, скільки роботи піде на виконання завдань із кожного стікера». Не часу, а роботи.

Нижче в цьому розділі я детальніше зупинюсь на найкращих способах оцінювати роботу, бо насправді люди дуже погано це вміють. Але того разу я навчив їх швидкого та брудного методу, найкращого з цілої купи поганих способів, яким вони й скористалися.

Їм знадобився деякий час, але вони впорались. Тепер на стіні висіло все, що їм потрібно було зробити для виконання проекту, розбите на завдання, з якими можна було працювати. При цьому вони оцінили, скільки зусиль, на їхню думку, піде на кожне. Настрій у залі пішов угору. Адже купа паперу, яку неможливо було читати, перетворилась на зрозумілі шматки роботи. Це як у старому жарті: «Як з’їсти слона? По шматочку за раз».

Дуже важливо, що на кожному стікері було записано не лише те, що треба зробити, але й те, як ми знатимемо, коли це буде зроблено. От коли знадобилися всі вимоги до відповідності, якості та проміжні звіти. Ми просто зазначили, що для виконання завдання треба дотримуватись поставлених цілей. Ми заклали це у проект на рівні етапів виконання роботи, не чекаючи його повного завершення, щоб потім раптом не виявити невідповідність нормам державного регулювання чи внутрішнім показникам якості. Таким чином, над дотриманням потрібного рівня якості, перш ніж переходити до наступного завдання, мали працювати всі члени команди, а не лише фахівці з відповідності. Це прибрало з проекту просто неймовірний обсяг подвійної роботи. Стандарт, якого потрібно дотримуватись, я називаю «визначенням готовності». Завдяки йому всі знають, коли щось виконано чи ні, бо існують чіткі правила, яким має відповідати будь-який шматок роботи.

Дивлячись на розклеєні по стінах стікери, всі відчули, що чогось досягли. Тепер вони бачили, що треба робити.

– Гаразд, – спитав Брент. – Що нам потрібно зробити спочатку?

Десь із п’ятеро співробітників висловили свої думки.

– А потім?

Висловились іще п’ятеро, запропонувавши цього разу інші ідеї.

– А потім?

Ми хотіли, щоб вони зробили те, що подобається далеко не всім: розставили пріоритети. Дуже часто люди просто кажуть, що важливе все. Але Брент прагнув почути відповідь на питання: «Що принесе проекту найбільшу цінність?» Це ми спочатку й зробимо.

У кінці ми мали на стінах шість рядів стікерів, кожен з яких був іншого кольору та представляв іншу команду. Переліки завдань простяглись уздовж трьох сторін приміщення. Тепер я знав, що ми можемо хоча б почати.


Що треба запам’ятати | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Планування весілля