home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Щоденні стендапи

На виїзді з одного міста, яке я не можу назвати, в компанії, яку я не повинен згадувати, кожного дня збирається група людей, обговорюючи, як відправити інших людей у космос. Оскільки космічні кораблі, по суті, є міжконтинентальними балістичними ракетами з людським зарядом, інформація про це приватне підприємство космічних подорожей пов’язана з дотриманням певного рівня безпеки й таємності. Крім того, це бізнес, а не просто примха ексцентричного мільярдера. Поки я пишу ці рядки, чергова приватна ракета якраз стикується з Міжнародною космічною станцією, причому вже вдруге. Навіть уряд США не має таких можливостей на даний момент.

Але в цій конкретній будівлі цього конкретного дня ці конкретні люди б’ються над питанням, якого розміру має бути блок бортової радіоелектроніки ракети. Це обладнання повідомляє ракеті, куди вона летить і як туди дістатись. Вважайте його мозком космічного корабля.

Маємо дві команди по сім людей: одна займається апаратним, а друга – програмним забезпеченням. Кожного дня одна і друга команди збираються перед великою лекційною дошкою заввишки від підлоги до стелі та завдовжки в усю стіну. Точно як у «Команди WIKISPEED», цю дошку розкреслено на кілька колонок: «Беклог», «Виконується», «Виконано». У колонках перелічуються лише ті завдання, які команді потрібно виконати в конкретному спринті. Завдання варіюються від роботи з одним із кількох постачальників спеціальних мікросхем до визначення взаємодії акселерометра з рештою корабля. Scrum-майстер – особа, яка відповідає за процес, – ставить кожному членові команди три запитання:

1. Що ви робили вчора, щоб допомогти команді завершити спринт?

2. Що ви робитимете сьогодні, щоб допомогти команді завершити спринт?

3. Які перешкоди стоять на шляху команди?

І все. На цьому зустріч закінчується. Якщо вона займає більш ніж п’ятнадцять хвилин, то ви робите щось не так. І вона допомагає всім членам команди чітко розуміти перебіг спринту та стадії розв’язання його завдань. Чи будуть усі завдання виконані вчасно? Чи є можливості допомогти іншим членам команди в подоланні перешкод? Завдання не розподіляються згори – команда автономна. Її члени роблять усе самі. Немає детального звітування перед керівництвом. Будь-хто з керівництва або іншої команди може зайти подивитись на дошку команди авіоніки й чітко зрозуміти, на якій стадії все перебуває.

Отже, коли перша Scrum-команда прагнула визначити, як їм стати схожими на All Blacks, вони звернулися до літератури, щоб пошукати причини успіху найкращих команд. У розробці програмного забезпечення добре те, що через надзвичайно погану ситуацію на самому початку та марнування мільярдів доларів щороку люди витрачали чимало часу на вивчення причин, а тому дані були про все.

Одним із тих, хто витратив роки на вивчення ситуації з програмним забезпеченням, був Джим Копліен із легендарного дослідницького центру Bell Labs компанії AT&T. Копліен багато років вивчав сотні проектів програмного забезпечення, намагаючись визначити, чому так мало з них виконуються добре, а більшість закінчується катастрофою. На початку 1990-х його запросили для вивчення проекту корпорації Borland Software з розробки нового редактора електронних таблиць під назвою Quattro Pro для Windows. Для проекту вже було прописано мільйон рядків програмного коду. На це пішов тридцять один місяць роботи восьми людей. Це означає, що кожен член команди писав тисячу рядків коду на тиждень. То було швидше за всі інші команди серед його записів, і Джим хотів знати, як їм це вдавалося.

Він склав мапу всіх комунікаційних потоків усередині команди – хто з ким розмовляв, де інформація текла, а де ні. Така мапа є чудовим інструментом, за допомогою якого можна виявити місця звуження потоків інформації або людей, які приховують її від інших. Чим більше комунікаційне насичення (чим більше всі знають про все), тим швидше працює команда. По суті, такий аналіз дозволяє виміряти, наскільки добре всі знають те, що їм потрібне для виконання роботи. Так от, корпорація Borland мала в цьому плані найвищий рейтинг: 90 відсотків. Більшість же компаній ледь дотягували до 20 відсотків.

Як же нам було досягти такого інформаційного насичення в нашій команді? Що її паралізує, так це спеціалізація – велика кількість ролей та посад у групі. Якщо люди мають спеціальну посаду, то зазвичай роблять лише ті речі, що здаються відповідними до їхніх функціональних обов’язків. І щоб захистити владу своєї посади, вони готові притримувати окремі дані.

Тому ми просто позбулися всіх посад. Я зібрав усіх і сказав їм порвати свої візитівки. Якщо хтось хоче писати свою посаду в резюме, то може робити це лише для зовнішнього використання. Тут, де вони працюють зараз, є лише члени команди.

Іншим інгредієнтом «таємного соусу» команди Borland було те, що всі в команді кожного дня збиралися на зустріч для обговорення ходу роботи. Ключем було зібрати всіх разом в одній кімнаті, бо це давало команді можливість самоорганізуватися навколо викликів. Якщо хтось стикався з якоюсь проблемою (наприклад, не було зв’язку між акселерометром і альтиметром), усі бачили, що ця перешкода може загальмувати весь спринт, і енергійно бралися за неї, гарантуючи її оперативне розв’язання.

У Borland щоденні зустрічі тривали не менш ніж годину. На моє глибоке переконання, це було надто довго. Тому я звернув увагу на основні речі, які потрібно було обговорювати, і вивів три зазначених вище питання.

Так щоденні зустрічі стали частиною нашої роботи. Причому ми запровадили для них певні правила. Зустріч проводилась в один і той самий час кожного дня, і присутність на ній була обов’язковою для всіх. Якщо раптом присутня була не вся команда, обговорення просто не відбувалось. Зустріч мала бути в той самий час – байдуже який, але один і той самий – кожного дня. Суть полягала в тому, щоб задати команді регулярний ритм.

Другим правилом було те, що зустріч не могла тривати довше за п’ятнадцять хвилин. Ми прагнули зробити її динамічною, відкритою та націленою на результат. Якщо якась проблема вимагала дальшого обговорення, ми відзначали це й зустрічалися додатково після щоденної зустрічі. Ідея полягала в обміні найбільш актуальною та корисною інформацією за найкоротший час.

За третім правилом, усі мали брати в обговоренні активну участь. Для сприяння цьому я наполіг, щоб зустрічі відбувалися стоячи. Тому всі активно говорили і слухали. Крім того, це дозволяло не затягувати час.

Із цієї причини таку зустріч іноді називають щоденним стендапом або щоденним Scrum. Насправді не має значення, як її називати. Вона має відбуватися в один і той самий час щодня, з відповідями на однакові три запитання, стоячи й не довше за п’ятнадцять хвилин.

Проблема в тому, що люди часто схильні перетворювати щоденний стендап просто на індивідуальне звітування. «Я зробив це… зроблю те…» – а тепер наступний… Оптимальний підхід нагадує радше коротку нараду гравців в американський футбол перед початком матчу. Ресивер каже: «У мене проблема з лінійним захисником», – на що нападник-блокер відповідає: «Я подбаю про це. Лінію буде відкрито». Або квотербек говорить: «Наша атака немов натикається на стіну. Здивуймо їх пасом на лівий край». Ідея в тому, щоб команда швидко узгодила свій шлях до перемоги – провела спринт. Пасивність не просто є ознакою лінощів, а шкодить решті дій команди. Одразу після виявлення її слід негайно позбуватись.

Потрібно, щоб команди були агресивними – виходили зі щоденної зустрічі, розуміючи найважливішу річ, якої їм потрібно досягти цього дня. Одна людина скаже другій, що виконання завдання займе весь день, але третій член команди може знати, як зробити все за годину, якщо діяти разом. Я хочу, щоб команди йшли із зустрічі зі словами: «Нумо за роботу! Зробімо це!» Команда має прагнути стати видатною.

Моє стандартне звернення до команд, великих чи малих, є таким: «Ви хочете вічно пасти задніх? Така у вас мотивація в житті? Вибір за вами – ніхто вас ні до чого не змушує». Команда сама має захотіти стати видатною.

Працюючи в Easel з першою Scrum-командою, ми запровадили щоденний стендап під час третього спринту. Ми відвели для того спринту чотири тижні роботи – приблизно такий самий обсяг, що й у попередній місяць. Закінчили ж усе за тиждень. Покращення склало 400 відсотків. У ту першу п’ятницю всі члени команди дружно подивились одне на одного й промовили: «Оце так». Саме тоді я й зрозумів, що рухаюсь у правильному напрямку.


Спринт | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Час і ще раз час