home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Спринт

На початку 1990-х років ця медіа-лабораторія пропонувала велике різноманіття нових продуктів. То був час зародження всесвітньої павутини, і вони розробляли геть усе – від роботів до електронних чорнил, що відкривають читачам електронних книг нові можливості кодування звуку. То був дивовижно стрімкий час, і я часто брав до себе на роботу студентів із цієї лабораторії, бо вони були переповнені ідеями й мали надзвичайну здатність створювати чудові речі, і то швидко.

Своєю швидкістю вони завдячували політиці медіа-лабораторії щодо всіх її проектів. Кожні три тижні всі команди повинні були демонструвати своїм колегам, над чим вони працюють. Демонстрації були відкритими, і прийти на них міг будь-хто. А якщо демонстрація виявляла, що проект не працює або з якихось причин не годиться, керівництво лабораторії його згортало.

Це змушувало студентів швидко розробляти повністю відповідний вимогам продукт і, найважливіше, отримувати негайний відгук на нього.

Подумайте про багато проектів, над якими працюєте ви. Переконаний, що ви рідко отримуєте на них відгуки до самого завершення – а на це можуть піти місяці та навіть роки. Ви можете місяцями рухатись у зовсім неправильному напрямку і не підозрювати про це. Це забирає величезні шматки вашого життя, які не закінчуються нічим. У бізнесі ж це може означати різницю між успіхом і провалом. Я постійно бачу, як це відбувається: компанія витрачає роки на проект, що здавався чудовою ідеєю, коли працівники його тільки почали, але на той час, як вони закінчили, ринок абсолютно змінився. Чим скоріше ви презентуєте продукт клієнтам, тим швидше вони зможуть вказати вам на можливі невідповідності.

Отже, я запустив перший Scrum в Easel і сказав генеральному директорові, що не збираюсь показувати йому великі й детальні діаграми Ґантта, які ми обидва вважаємо хибними.

– Чудово, – відповів він. – Що ж тоді ви збираєтесь мені показувати?

– Щомісяця я демонструватиму частину програмного забезпечення, яке працює. Не щось незрозуміле, що запрацює лише в самому кінці. Не якийсь там фрагмент архітектури. Частину програмного забезпечення, яке клієнт дійсно зможе використовувати. Повністю готову та впроваджену функцію.

– Гаразд, – сказав він. – Робіть це.

Отак моя команда почала практикувати спринти. Ми назвали їх так, бо ця назва асоціюється з інтенсивною роботою. Ми збирались повністю виконувати поставлене завдання за короткий період, а потім зупинятися й дивитися, чого досягли.

Хочу розповісти вам про «Команду WIKISPEED» – групу, засновану людиною із чудовим прізвищем Джо Джастіс (це прізвище означає «справедливість»). Вони виготовляють машини. Автівки, які витрачають літр пального на 40 км, майже не забруднюють повітря, мають п’ять зірочок за рейтингом безпеки, розганяються до 225 км/год і коштують дешевше за Camry. При цьому WIKISPEED постійно покращує свої транспортні засоби. Якщо ви хочете купити один із них, сплатіть двадцять п’ять штук через сайт wikispeed.com, і вам приженуть автівку протягом трьох місяців. І для цього вони використовують Scrum. Подібно до багатьох найкращих команд у наш час, вони працюють за принципом однотижневих спринтів. Щочетверга вони сідають усі разом і проглядають так званий беклог спринту – перелік завдань, які потрібно виконати, від розроблення дизайну нової панелі приладів до тестування сигналів повороту. Вони розставляють у цьому переліку пріоритети, а потім кажуть: «Гаразд, з огляду на цей перелік, скільки речей ми можемо зробити цього тижня?» І під «зробити» вони мають на увазі «завершити» – повністю. Ці нові функції працюють. Автівки їздять. Кожного тижня. Кожного спринту.

Зазирнувши до лігва «Команди WIKISPEED» на півночі Сіетла в один зі звичайних четвергів, можна побачити те, що зветься «організований хаос» – його і являє собою автомайстерня. Скрізь валяються інструменти, болгарки, електронне начиння, кріплення та гайкові ключі. ЧПУ-роутер у кутку третього боксу поряд із напівзібраною рамою автомобіля. Верстати для свердління та гнуття металу сидять поруч, наче цуценята, які прагнуть, щоб з ними погрались. У день, коли ми там були, над рамою висіло фото людини, яка купувала ту автівку, – Тіма Маєра. Він любить лазити по горах, чипси та сидр. Він не любить не знати, що відбувається, або не мати варіантів. У вихідні шукайте його за містом, а ввечері кожного понеділка – на танцях у таверні «Трактор».

Спереду, в першому боксі, стоїть перша машина, зібрана «Командою WIKISPEED», – автівка, що брала участь у змаганнях із призовим фондом у десять мільйонів доларів для машин з найменшою витратою пального на 100 миль. Вона тоді ввійшла в першу десятку, залишивши позаду понад сто конкурентів з великих автомобільних компаній та університетів. У результаті її запросили на Детройтський автосалон-2011 і виставили в першому ряду між «Шевроле» і «Фордом». Сьогодні ця автівка слугує команді стендом для випробування нових ідей.

Біля неї встановлено майже чотириметрову лекційну дошку, що тягнеться на всю ширину майстерні. На ній ви знайдете десятки й десятки стікерів – одного з основних атрибутів Scrum. На кожному із цих яскравих кольорових клейких папірців записано якесь завдання, що має бути виконане: «просвердлити трубу для модульної рейки керма», «підготувати модель інтер’єру», «встановити внутрішню обшивку крила для захисту від бризок із шин» тощо.

Дошка ділиться на кілька колонок: «Беклог», «Виконується», «Виконано». Кожного спринту члени «Команди WIKISPEED» ліплять у колонку «Беклог» стільки стікерів, скільки, на їхню думку, можна виконати цього тижня. Протягом тижня один із членів команди береться за те чи інше завдання і переліплює стікер до колонки «Виконується». Коли ж робота закінчується, стікер переходить у розділ «Виконано». Кожен член команди може бачити, над чим працюють усі інші його колеги в кожний конкретний момент часу.

Важлива річ: ніщо не переходить у розділ «Виконано», доки не буде повністю готовим для використання клієнтом. Іншими словами, майбутній господар може проконтролювати процес виготовлення машини між спринтами, побачивши, що було зроблено з минулого разу. І якщо під час тест-драйву він скаже: «Агов, сигнали повороту працюють із затримкою», – цю проблему буде розв’язано в наступному спринті.

Спринти ще часто називають «часовими проміжками». Вони мають визначену тривалість. Не можна робити однотижневий спринт, а потім тритижневий. Слід бути послідовним. Потрібно встановлювати такий ритм роботи, де люди знатимуть, скільки вони зможуть виконати в заданий період часу. Доволі часто цей обсяг стає сюрпризом для них самих.

При цьому одним із надзвичайно важливих елементів спринту є те, що, як тільки команда береться за виконання роботи, завдання блокуються. Ніхто за межами команди не може вже нічого додати до переліку. На причинах цього я детальніше зупинюсь нижче, але зараз вам досить запам’ятати, що втручання та відволікання значно зменшують швидкість роботи команди.

Як я вже згадував, у першому Scrum ми використовували чотиритижневі спринти. Десь під кінець першого спринту ми відчули, що просуваємось недостатньо швидко і можемо робити більше. Тоді ми якраз дивилися відео, як All Blacks виконують хаку, а потім проривають оборону супротивника. «Чому ми не такі? – питали ми себе. – Чому не маємо такого бойового духу?» Ми вирішили поставити собі за мету стати не просто доброю командою, а найкращою. Як це можна було зробити? І знову відповідь полягала в простій речі, яку ми поцупили в когось іншого, – щоденних зустрічах.


Розділ 4. Час | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Щоденні стендапи