home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Розмір має значення, але не так, як ви гадаєте

Однак лише тому, що багатофункціональність може дати чудові результати, не слід гратися в Ноя та заганяти у свою команду кожної тварі по парі. Командна динаміка добре працює лише в малих командах. Згідно з класичною формулою, на високому рівні функціонують семеро людей плюс-мінус двоє (хоча я бачив команди навіть із трьох). Як не дивно, але досвід показує, що, якщо у вашій команді більш ніж дев’ятеро людей, їхня швидкість насправді знижується. Саме так. Здавалося б, ресурсів більше, а команда сповільнюється.

У розробці програмного забезпечення є термін «закон Брукса», уперше виведений Фредом Бруксом ще в 1975 році у його новаторській книжці «Міфічна людина-місяць». Якщо стисло, закон Брукса каже: «Додавання людських ресурсів до простроченого проекту програмного забезпечення затримує його ще більше»[17]. Слушність цього підтверджено багатьма дослідженнями. Зокрема, вивченню того, скільки часу займає робота і чому, присвятив своє життя Лоренс Патнем – легендарна фігура в розробці програмного забезпечення. Його праці незмінно демонструють, що проекти, в яких брали участь двадцять чи більше людей, потребували більших зусиль, ніж ті, де виконавців було п’ятеро чи менше. Причому не трохи, а набагато. Великій команді зазвичай потрібно в п’ять разів більше годин, ніж малій. Патнем спостерігав це знову й знову, а в середині 1990-х років вирішив спробувати провести широкомасштабне дослідження, щоб визначити ідеальну чисельність команди. Для цього він переглянув 491 проект середнього розміру сотень різних компаній. Усе це були проекти, що вимагали створення нових продуктів чи властивостей, а не перепризначення старих версій. Він розподілив ці проекти за розміром команди й одразу дещо помітив. Як тільки чисельність команд перевищувала вісім людей, виконання роботи починало займати в них значно більше часу. Групи, що нараховували від трьох до семи осіб, потребували для виконання однакового обсягу роботи – приблизно 25 відсотків зусиль груп, де було від дев’яти до двадцятьох виконавців. Цей результат повторювався в сотнях проектів. Те, що дуже великі групи роблять менше, здається, є залізним правилом людської природи.

Але чому? Щоб відповісти на це запитання, слід розглянути обмеженість людського мозку. Ви, можливо, чули про класичне дослідження Джорджа Міллера, яке в 1956 році показало: максимальна кількість речей, що можуть зберігатися в короткотривалій пам’яті пересічної особи, становить сім. Ось тільки проблема з висновками Міллера в тому, що пізніше дослідження довело їхню помилковість.

У 2001 році Нельсон Ковен з Університету Міссурі вирішив перевірити правильність магічного правила семи та провів усебічне вивчення всіх нових досліджень на цю тему. Виявилося, що кількість елементів, які людина може зберігати у своїй короткотривалій пам’яті, не сім. Це чотири[18]. Люди часто думають, що можуть запам’ятати більше, використовуючи якісь спеціальні пристрої чи просто сильніше концентруючись. Але дослідження абсолютно чітко показують: ми здатні запам’ятати лише чотири «шматочки» даних. Класичним прикладом є дати комусь такий ряд із дванадцяти літер: дпанбумвфєцб. Як правило, люди можуть запам’ятати близько чотирьох із цих літер – якщо тільки не помітять, що їх можна поділити на добре відомі абревіатури: ДПА (Державна податкова адміністрація), НБУ (Національний банк України), МВФ (Міжнародний валютний фонд), ЄЦБ (Європейський центральний банк). Якщо вам вдасться пов’язати речі у вашій короткотривалій пам’яті з асоціаціями довготривалої пам’яті, ви зможете утримати в голові більше. Але задіяна частина розуму – свідома частина – може утримати за раз лише приблизно чотири різні елементи.

Таким чином, існує глибоко вкорінене обмеження щодо того, скільки речей наш мозок може утримувати одночасно. Це відсилає нас знову до Брукса. Намагаючись визначити, чому додавання людей затримує виконання проекту, він відкрив дві причини. Першою є час, необхідний людям, щоб набрати потрібну робочу швидкість. Як ви, мабуть, розумієте, введення нового виконавця в курс справи затримує всіх інших. Друга причина пов’язана не лише з тим, як ми думаємо, але й, доволі буквально, з тим, про що наші мізки здатні думати. Зі збільшенням кількості людей значно збільшується кількість комунікаційних каналів, і наш розум просто не може із цим упоратись.

Якщо ви хочете розрахувати вплив розміру групи, візьміть кількість людей у команді, помножте її на цю саму кількість мінус один і поділіть на два. Кількість комунікаційних каналів = n (n–1)/2. Таким чином, наприклад, якщо у вас є п’ятеро людей, ви маєте десять каналів. Шість людей – п’ятнадцять каналів. Сім – двадцять один. Вісім – двадцять вісім. Дев’ять – тридцять шість. Десять – сорок п’ять. Наші мізки просто не можуть дати раду зі стількома людьми за раз. Ми не знаємо, що вони всі роблять. І, намагаючись це визначити, ми сповільнюємось.

Як і в загоні спеціального призначення, у Scrum усі члени команди також мають знати, що роблять усі інші. Уся виконувана робота, нові виклики, досягнутий прогрес мають бути прозорими для решти виконавців. І, якщо команда стає надто великою, здатність кожного чітко спілкуватися з усіма іншими в будь-який час погіршується. Адже з’являється забагато перехресних зв’язків. Дуже часто команда соціально та функціонально розбивається на підкоманди, які починають працювати над досягненням невідповідних одна одній і навіть протилежних цілей. Багатофункціональність утрачається. Зустрічі, що раніше тривали хвилини, за таких умов розтягуються на години.

Не робіть цієї помилки. Команди мають залишатись невеликими.


Scrum під час війни | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Scrum- майстер