home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Розділ 3. Команди

Саме команди виконують проекти у світі праці. Існують команди, які виробляють автомобілі, відповідають на телефонні дзвінки, проводять хірургічні операції, програмують комп’ютери, готують новини та проникають у двері захоплених терористами приміщень. Безумовно, існують також окремі ремісники чи художники, які виконують роботу самотужки, але саме команди обертають Землю. І саме на них базується Scrum.

Усі це розуміють, але в бізнесі ми надто часто зосереджуємось виключно на окремих особах, навіть якщо виробництво є командним зусиллям. Подумайте про різного роду бонуси, підвищення в зарплаті чи посаді, якими винагороджується продуктивність у компаніях. Зазвичай усе спрямоване на якогось окремого виконавця, а не на команду. А це, як виявляється, велика помилка.

Менеджери часто скеровують зусилля на окремих осіб тому, що це інтуїтивно здається їм правильним. Ви хочете мати найкращих людей, а люди різні, тому зосередьтесь на найкращих виконавцях, і ви матимете кращі результати, правда? На жаль, усе не так просто.

Візьмімо, наприклад, процедуру отримання студентами оцінок під час занять. У Єльському університеті особливо складним вважається курс комп’ютерного програмування професора Стенлі Айзенштата CS 323. Коли студенти почали скаржитись на те, скільки часу займає кожне завдання, професор не зробив своє завдання простішим, а почав відстежувати, скільки часу потрібно кожному студентові на його виконання. Потім Джоел Спольскі, який пройшов курс Айзенштата в далекі 1980-ті, а тепер має власний бізнес із програмного забезпечення, порівняв отримані дані з реальними оцінками, які люди отримували. Він хотів з’ясувати, чи існує якась кореляція між часом, витраченим на проект, і отриманою студентом оцінкою. Цікаво, що не існує. Одні люди працюють швидко й отримують «відмінно», а інші працюють довго, а отримують те саме. Єдиною різницею є кількість витраченого на завдання часу. Як же застосувати це в бізнесі?

Ну, якщо ви менеджер, то вам, схоже, краще найняти не просто робітників, які отримують оцінки «відмінно», а тих, хто отримує їх за найкоротший час. У Єльському дослідженні найшвидші студенти перевершували своїх повільних товаришів у співвідношенні 10: 1. Вони були в десять разів швидшими, а оцінки отримували такі самі високі. У десять разів – це вражає, так? Тому схоже, що компанії мають наймати найшвидших людей і позбуватися повільних. Це здається найкращим підходом до підвищення продуктивності, але інші чинники можуть бути ще важливішими.

Якщо ви поглянете на команди, а не на окремих осіб, то побачите дещо цікаве. Існують дослідження, де переглянуто близько 3800 різних проектів, від виконання роботи в бухгалтерських фірмах до розробки програмного забезпечення для бойових кораблів і технічних проектів в ІВМ. Аналітики дивилися на дані продуктивності не окремих осіб, а лише команд. І, якщо вивчити, як працювали команди, ви побачите щось дивне. Якщо найкраща команда могла виконати завдання за тиждень, скільки, на вашу думку, це займало в найгіршої команди? Ви, можливо, гадаєте, що вийшло співвідношення, яке спостерігалось у Єлі, – 10: 1 (тобто повільній команді потрібно було понад два місяці, щоб досягти того, що швидка команда робила за тиждень). Однак правильна відповідь та, що між командною й індивідуальною продуктивністю існує значно більша різниця. Насправді повільній команді треба було не десять тижнів на роботу, яку швидка команда могла виконати за тиждень, а дві тисячі тижнів. Отакою великою є різниця між найкращою і найгіршою командами. То на чому слід зосередити вашу увагу? На індивідуальному рівні, де ви можете досягти покращення в десять разів, якщо якимось дивом зробите всіх своїх працівників геніями? Чи на командному рівні, де можна збільшити продуктивність до нечуваних розмірів, навіть якщо просто зробити свої найгірші команди посередніми? Звичайно, якщо націлюватись на посередність, то її ви й отримаєте. Але що, як ви зможете зробити всі свої команди найкращими?

У певний час у певному місці з певними невеликими групами людей усе стає можливим. Навіть якщо ви ніколи не мали таких команд, ви бачили їх у дії. Ви чули про них захоплені розповіді. Про їхні можливості складають легенди. Особисто я виріс поблизу Бостона і живу там зараз, а тому мені спадають на думку такі видатні команди, як Celtics 1980-х у баскетболі чи New England Patriots часів Тома Брейді в американському футболі. Коли ці команди виходили на поле, здавалося, вони грають не в ту гру, що всі інші. Пересування, кидки та удари, які колись здавалися неможливими, раптом стали звичайною частиною плану гри. Це було так, наче на цих гравців спустилося просвітлення і деякий час вони просто не могли помилятися. Ларрі Берд рухався майданчиком і пасував м’яч навіть не дивлячись, здавалося б, у порожнечу. Але, коли м’яч уже виходив за межі поля, Кевін Мак-Гейл просто виникав саме там, де він і мав бути. А потім кидав м’яч на край знову, наче не дивлячись, – і Роберт Періш тут-таки опинявся в ідеальній позиції для кидка. Таке абсолютне поєднання мети й довіри якраз і робить команду видатною.

Нам усім випадало бачити такі команди. Декому з нас пощастило попрацювати з однією з них (чи більше) у своєму житті. Коли я створював Scrum, то шукав те, що мають надефективні команди, але не мають інші. Чому так виходить, думав я, що одні команди змінюють світ, а інші в’язнуть у посередності? Що спільного мають між собою дійсно чудові команди? І, ще важливіше, чи можемо ми їх відтворити?

Виявляється, відповідь є ствердною.

У своїй оригінальній праці «Розробка нового продукту», де описане те, що пізніше стало Scrum, професори Такеучі та Нонака дали характеристики команд, які вони бачили в найкращих компаніях світу.

1. Надзвичайні. Вони мають відчуття надзвичайної мети. Ця вища мета дозволяє їм переходити зі звичайних у надзвичайні. Цілком реально саме рішення бути не пересічними, а видатними змінює їхній погляд на самих себе та свої можливості.

2. Автономні. Ці команди самоорганізовані й самокеровані. Вони мають право приймати власні рішення про свою роботу та втілювати їх у життя.

3. Багатофункціональні. Ці команди мають усі вміння й навички, необхідні для виконання проекту: планування, проектування, виробництва, продажів, дистрибуції. Причому ці навички підживлюють та підсилюють одна одну. Один із членів команди, яка розробила революційну нову камеру для Canon, описав це так: «Коли всі члени команди перебувають в одній великій кімнаті, чиясь інформація стає вашою навіть без зусиль. Потім ви починаєте мислити категоріями того, що стоїть на першому або на другому місці для групи загалом, а не лише для вашої ділянки»[9].

То як створити команду, націлену на вищу мету, самоорганізовану та постійно підживлювану вміннями й навичками кожного її члена? Я витратив чимало часу, щоб це зрозуміти. Зрештою, не можна просто кричати на людей, щоб вони були більш самоорганізовані та надзвичайні. Мотивація має йти зсередини. Її нав’язування просто вб’є те, що ви намагаєтесь зробити. Можливо, існує якийсь простий набір правил, що заохочують до створення дива?


Що треба запам’ятати | Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час | Довга сіра лінія