home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



рынка


Рис. 2. Примерная схема анализа эффективности предприятия


90

Часть 2. ЭКОНОМИКА


Разумеется, сказанного в этой главе совершенно недостаточно для того, чтобы проанализировать эффективность предприятия. Для анализа каждого из влияющих на нее факторов существует множество методик и способов. Каждый заслуживает отдельного исследования. Кроме того, после того как проведен общий анализ системы, следует провести анализ эффективности каждого из ее элементов. Задача весьма сложная, однако решить ее необходимо — это позволит добиться успеха и закрепить его. Данная же глава была написана для того, чтобы показать ту логику, по которой необходимо подходить к анализу эффективности системы.

Эффективное управление. Команда, иерархия, единовластие

Для того чтобы проанализировать эффективность системы, необходимо, прежде всего, вывести один главный параметр, цель, ради которой создана данная структура. Следует анализировать качественные и количественные параметры решения поставленных задач. В дальнейшем идет детализация факторов, влияющих на эти параметры, и их анализ. При анализе должны быть учтены все доходы и выгоды, получаемые от существования системы, а также все связанные с ней затраты и потери. Необходимо учитывать как текущее положение дел, так и динамику прошлых периодов и прогнозы развития. При этом факторы, влияющие на любую тенденцию, должны быть проанализированы. Необходимо также четко определять последствия любого управленческого решения и всех произведенных инвестиций.

Глава 15.

О ТОМ, ЧТО УНИВЕРСАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ НЕТ

В настоящее время существует достаточно много разнообразных моделей построения бизнеса. Юридическая сторона дела — только часть вопроса, когда речь идет о


Глава 15

91


создании экономических моделей взаимодействия элементов системы. Как я уже писал, с точки зрения построения управленческой модели, это имеет минимальное значение. Административная система в рамках холдинга или даже в группе предприятий, объединенных одним собственником, может быть значительно жестче, чем в рамках подразделений одного завода. Об этом подробно говорилось в первой части книги.

С точки зрения экономики отсутствие статуса юридического лица существенно сокращает возможности. Вы не можете открыть расчетный счет цеха, сделать субъектом налогообложения сбытовой отдел. Вы можете вести только условные счета и внутренний хозрасчет. Вы можете дать руководителям этих подразделений определенные права в премировании своих работников и принятии некоторых решений по текущим проблемам. Однако, так или иначе, полномочия вы можете дать только весьма ограниченные. А значит, и ответственность этих людей будет неполной.

Конечно, значительно большие возможности открываются при создании цепочки из нескольких самостоятельных юридических лиц. Кроме возможности возложить на руководителей полную ответственность за принятие управленческих и финансовых решений здесь появляются и дополнительные возможности по снижению налогов и оперированию денежными потоками. Конечно, расходы на содержание такой структуры несколько выше. Но при правильном использовании перечисленных выше преимуществ они окупятся.

Как я уже писал, формирование нескольких юридических лиц, связанных в одну технологическую цепочку, может упростить порядок отсечения неэффективных подразделений или собрать все риски, связанные с рыночными колебаниями в одной части системы, выводя из-под возможных ударов другие.

Это может помочь и при перехвате управления в большой бизнес-структуре. Введя полностью подконтрольную себе фирму в технологическую структуру большой системы, где ваше влияние еще неполное, вы можете ускорить процесс своего «воцарения» в новых владениях.


92

Часть 2. ЭКОНОМИКА


Означает ли это, что дробление системы на максимально возможное число самостоятельных юридических лиц всегда оправдано? Означает ли это, что чем больше самостоятельности у подразделений, тем лучше? Нет, конечно.

Я уже приводил несколько комичный вариант хозрасчета на различных службах парохода. Но если задуматься, то в применении к конкретной фирме или холдингу все не так просто и не так уж смешно. Не нужно особо доказывать простейший постулат, уже ставший аксиомой: «Бизнес— это война». А на войне, чтобы одержать победу, надо действовать четко и слаженно. В этом деле излишняя самостоятельность и «самодеятельность» частей и соединений может быть опасна.

В конце перестройки, при судорожной попытке перейти от планового хозяйства к рыночному, многие крупные предприятия, комбинаты и заводы были разделены на сеть мелких фирм и фирмочек. Результат всегда оказывался отрицательным. Потеря управляемости системы, нестыковки производственных программ, неоправданный рост издержек, потеря инвестиционной привлекательности и кредитоспособности — далеко не самые неприятные последствия.

Да, скажет прозорливый читатель, но ведь это было связано с дикой приватизацией и расхищением. Кроме того, все эти части, как правило, попадали в разные руки, что и привело к столь печальным последствиям. А вот если сохранить единого собственника и структуру управления...

Конечно, но здесь следует задаться еще одним вопросом. Ведь если для того, чтобы разворовать предприятие, потребовалось делить его на множество составных частей, значит, единая управленческая структура все-таки как-то этому препятствовала. Кроме того, если мы имеем единый производственный комплекс, где один цех не может существовать без другого, где все структурные подразделения существуют в единой налоговой среде, в чем — кроме хищений — смысл выделения различных юридических лиц? Но мы все же будем исходить из того, что предприятие создается для стабильной, эффективной и прибыльной работы.

Как уже писалось выше, вопросы стимулирования и определения степени эффективности работы подразделений


Глава 15

93


вполне могут быть решены посредством внутреннего хозрасчета. А вот управляемость при разделении предприятия на множество юридических лиц можно и потерять. Конечно, структура управления может быть достаточно жесткой и эффективной. Но она куда как сложнее и с юридической, и с организационной точек зрения, чем в рамках единой компании. А вот соблазн «попартизанить» у директора фирмы куда как больше, чем у начальника цеха. Кроме того, стоит вспомнить, что существование куста самостоятельных фирм — дело куда как более дорогое, чем существование одной компании, а любые расходы должны быть оправданы.

Конечно, уклонение от налогов — занятие естественное, благородное и вполне оправданное с точки зрения бизнеса. Однако бывают случаи, когда поддержка властей стоит дороже. А для того чтобы эту поддержку обрести, иногда необходимо заплатить существенные суммы в виде налогов. В этом случае выверенная и удачная система увода доходов, прибыли и основных фондов от налогов может оказаться наименее удачной из возможных.

Еще одного аспекта, уже психологического, я касался в своей книге «Монарх». Бывает, когда сам психологический склад лучшего кандидата на ту или иную функциональную позицию в системе предполагает потребность в создании именно самостоятельного юридического лица «под него» либо, наоборот, требует сделать его чиновником в иерархии более крупной системы. Даже если с остальных точек зрения такое решение будет казаться неоправданным, оно может иметь смысл, если данный человек очень ценен для дела.

Говоря о психологическом аспекте, нельзя не упомянуть и о личных пристрастиях руководителя. Есть менеджеры, предпочитающие жесткий административный стиль руководства и не допускающие ни малейшей самостоятельности подчиненных. Есть случаи, когда руководитель считает наилучшим лишь наблюдать за деятельностью подчиненных и вмешиваться только в пиковых ситуациях. Между этими двумя типами есть еще множество всевозможных промежуточных вариантов руководства.


94

Часть 2. ЭКОНОМИКА


Разумеется, любой из специалистов по управлению скажет, что приведенные выше варианты поведения руководителя относятся к классическому пониманию ситуационного руководства, которое определяет, что когда начальник имеет дело с малоопытными и не мотивированными к достижениям подчиненными (например, рота солдат-новобранцев, направленная на рытье траншеи), он должен идти по пути максимально жесткого администрирования, осуществляя и моральную поддержку коллектива, и жесткое вмешательство в выполнение своих функций подчиненными. В случае, если руководитель имеет дело с энергичной и хорошо мотивированной, но недостаточно компетентной командой (например, группа молодых, амбициозных специалистов), он может не осуществлять мер морального стимулирования, но все равно должен вмешиваться в текущие дела производственного процесса, оставляя право на принятие наиболее важных решений за собой. В том же случае, если менеджер работает с коллективом достаточно квалифицированных, но недостаточно мотивированных специалистов (например, коллектив опытных работников пенсионного возраста), ему надлежит осуществлять меры по моральному стимулированию, но контроль над текущим исполнением профессиональных обязанностей может быть ослаблен. Однако только в том случае, если руководитель имеет коллектив высококвалифицированных и достаточно мотивированных подчиненных, он может позволить себе отказаться от мер морального стимулирования и оставить за собой лишь общее руководство над исполнением коллективом своих профессиональных обязанностей.

Такова теория, и она предполагает, что менеджер должен владеть всеми вышеуказанными стилями руководства. То есть, в одном случае он должен действовать подобно армейскому старшине, проверяя, как у подопечных подшиты воротнички и застегнуты пуговицы, становясь в другом мягким и толерантным «академиком», изучающим труды своих коллег и дающим ненавязчивые рекомендации. Однако на практике таких руководителей— единицы. Как правило, человек, попавший на руководящую должность, очень быстро выбирает себе определенный стиль поведения и старается


Глава 15

95


всегда следовать ему. Так и складываются ситуации, когда руководитель, пусть даже с солидным менеджерским стажем, но не очень компетентный в текущей профессиональной деятельности подчиненных, считает своим долгом вмешиваться в их работу, давать ценные указания, оставляет за собой право на принятие решений в технических вопросах, в которых он просто некомпетентен. А это создает множество проблем и дезорганизует работу предприятия. Или наблюдается другая крайность, когда руководитель, возглавивший структуру с не очень хорошо мотивированными или квалифицированными специалистами, ждет инициативы снизу, полагая, что «они сами все должны понимать». Оба эти варианта приведут к отрицательным результатам. Как говорится, если народ не отвечает требованиям, предъявляемым к нему правительством, его надо немедленно поменять... или наоборот.

Как бы то ни было, руководитель — приверженец определенной модели поведения — всегда создает структуру бизнеса, исходя из своих представлений об идеальной системе управления. Понятно, что и на юридических формах организации, и на экономической системе взаимодействия подразделения это отразится непременно. Менеджер-«старшина», скорее всего, создаст некое подобие полка, подчиняющегося единой команде, руководитель-«академик» сформирует некое подобие вольной конфедерации. Думаю, не стоит тратить много времени, поясняя, что для каждого конкретного бизнеса, предприятия, трудового коллектива хороша одна определенная схема и не подходят все остальные. В данном случае важно то, что каждый руководитель, исходя из своего стереотипа управления, формирует экономическую и управленческую структуру бизнеса и работать в другой зачастую оказывается неспособен.

Эффективное управление. Команда, иерархия, единовластие

Итак, то, как будет строиться конкретная модель управления и взаимодействия элементов внутри системы, определяется множеством факторов. А именно:

Спецификой производственного процесса.

Особенностями экономической системы того региона, где осуществляется бизнес.


96

Часть 2. ЭКОНОМИКА


Снижением затрат на создание и содержание системы бизнеса.

Потребностями в оптимизации налогообложения.

Уровнем квалификации и мотивации коллектива.

Психологическими особенностями и менталитетом конкретного менеджера.

Понятно, что сочетание столь многих факторов всегда приводит к тому, что в каждом конкретном случае требуется разработка конкретной системы, а схемы, разработанные для других, пусть даже сходных случаев, в полной мере, шаблонно, использованы быть не могут.


Часть 3. ЛЮДИ

Глава 16. ПАУКИ В БАНКЕ

Общеизвестно: в любой фирме, в любой структуре, где люди объединяются для работы, где существует градация по доходам и положению в иерархии, идет постоянная борьба за раздел властных полномочий, за благосклонность начальства и за деньги. К сожалению, практика показывает, что зачастую проще всего добиться этого не усердной работой, а путем интриг, подхалимажа и устранения всех возможных конкурентов с помощью клеветы и подставок. Именно этот способ карьерного роста и выбирает множество работников. В просторечии возникающие таким образом в рабочих коллективах отношения именуют фразой «пауки в банке». То есть, исходно признается, что в сформированном коллективе каждый его член желает «сожрать» ближнего своего и если не делает этого, то только потому, что не имеет пока технической возможности.

Разумеется, вам не удастся обойти эту печальную «традицию» рабочих взаимоотношений в процессе своего карьерного роста. Нырнете ли вы с головой в омут «тайн и интриг» вашего отдела или фирмы, постараетесь ли продвинуться в качестве добросовестного служаки (кстати, вопреки расхожему мнению, этот путь, хоть и более сложен, но вполне может привести к жизненному успеху), так или иначе, интриги обязательно коснутся вас. Даже если вы не будете участвовать в местных «разборках», если вы стоящий специалист, вас обязательно постараются «снять с пробега» как опасного конкурента. К этому надо быть готовым. Существуют различные способы выживания и продвижения в подобных условиях, рассмотрение которых не входит в задачи данной книги. Но вот когда вы становитесь во главе некой


98

Часть 3. ЛЮДИ


структуры, начинаете руководить людьми, то все эти «бои местного значения» должны волновать вас уже не только с точки зрения обеспечения стабильности вашего служебного положения, но и с точки зрения эффективности работы возглавляемой вами системы. Вот об этом здесь стоит поговорить.

Хорошо или плохо, что между сотрудниками существует внутренняя борьба? Большинство видит в этом негатив, хотя есть и те, кто приветствует подобное положение, видя в нем залог собственной стабильности и отсутствия возможностей корыстного сговора сотрудников. Достаточно иллюзорная надежда. Практика показывает, что при выборе между возможностью личного обогащения за счет использования ресурсов фирмы и возможностью выслужиться перед начальством большинство выбирает первый вариант. Кроме того, желание перегрызть горло ближнему своему отнюдь не противоречит возможности временно объединиться с ним, чтобы совместно погубить третьего, наиболее опасного для обоих конкурента или совместно «опустить» фирму на ту или иную сумму (в свою пользу, разумеется). Так что если ваши сотрудники смотрят друг на друга волками и ежедневно таскают вам кляузы на своих сослуживцев, это вовсе не гарантирует, что они не подсиживают вас и не разворовывают предприятие. А вот отрицательные последствия, пожалуй, более существенны.

Для начала давайте представим себе двигатель, скажем, мощностью в сто лошадиных сил. Разумеется, механизмов со стопроцентным КПД не существует. Но если вы используете возможности этого двигателя на восемьдесят процентов, это уже будет значительным достижением. А теперь представьте, что какая-то часть механизма передачи сопротивляется работе двигателя. Разумеется, эффект от деятельности данного двигателя будет еще ниже, поскольку часть его усилий уйдет на преодоление сопротивления. Поскольку он рассчитан на определенную мощность в сто лошадиных сил, большую ему не выработать, значит, имеем прямые, ничем не компенсируемые потери. То же самое происходит и с сотрудником. Если он оказывается вовлечен во


Глава 16

99


внутреннюю борьбу на работе, значительную часть своей энергии, интеллектуального потенциала и рабочего времени он потратит именно на эту борьбу. Это примерно то же, что сознательно ставить механизмы, создающие сопротивление на ваши двигатели. Ведь если они снизят возможности вашей техники на три четверти, то для того, чтобы получить полезный эффект, эквивалентный мощности восьмидесяти лошадиных сил, вам придется ставить уже не один двигатель, а четыре— работающих на полную мощность.

Но это не единственный фактор снижения производительности. Очень многое зависит от морального состояния работника. Я думаю, что не надо долго доказывать, что человек, работающий в коллективе, который хотя бы нейтрален к нему (не будем пока говорить о доброжелательности и взаимной поддержке, как о явлении чрезвычайно редком и нетипичном для современных условий), куда эффективнее, чем сотрудник, вяло бредущий в отдел, где каждый — его враг. В высших точках развития внутренней борьбы в коллективе личная инициатива может быть полностью заблокирована. Ведь если на тебя смотрит куча недобрых глаз, только и ждущих, когда ты оступишься, куда как проще выполнять инструкцию «от и до» и не допускать никакой самодеятельности. В своих предыдущих книгах я неоднократно цитировал и комментировал любимое изречение японских менеджеров о том, что бизнес— это война. А на войне, как известно, армия, действующая строго по уставу, но безынициативно, ослабленная противоречиями и амбициями командования, всегда проигрывает равному по силам противнику, действующему оперативно, согласованно, инициативно. Менеджер, допускающий снижение уровня мотивации своих сотрудников, ослабляет фирму. Это закон.

Русская пословица утверждает: «Одна голова хорошо, а две лучше». Сколь бы ни был квалифицирован и талантлив сотрудник, если выдвинутое им предложение будет доброжелательно обсуждено коллегами, если вопрос будет решаться командой единомышленников, можно не сомневаться, что высказанные идеи и наблюдения только повысят качество работы. Свежий глаз может заметить то, чего не


100

Часть 3. ЛЮДИ


видит разработчик, а нецелесообразные предложения отсеются в процессе разработки. Кроме того, другие члены коллектива могут обладать знаниями и навыками, которых нет у автора идеи. А вот в ситуации острой внутренней борьбы в коллективе рассчитывать на командную работу не приходится. Напротив, желая избежать плагиата или дискредитации своей работы со стороны конкурентов, сотрудник неизбежно будет вынужден держать разработки в тайне. Это, безусловно, снизит их качество.

Однако внутренняя борьба в коллективе не только негативно влияет на моральное состояние сотрудников, снижает инициативу и качество их работ. Кроме всего прочего она является существенной помехой для организации информационного обмена. Можете не сомневаться, что, желая подставить соседа, ваш сотрудник до последнего постарается не предоставлять необходимой ему информации и уж точно не поделится своим опытом.

В том случае, если во внутреннюю борьбу вовлечены сотрудники, обличенные определенными властными полномочиями (а именно на уровне среднего и высшего менеджмента внутренняя борьба принимает особо острые формы), возможен случай, когда из узкокорыстных интересов они будут саботировать перспективный проект или разработку, просто чтобы не дать продвинуться коллеге.

Опасность внутренней борьбы не стоит недооценивать. Она не только ухудшает моральный климат в коллективе и снижает эффективность работы сотрудников. В своей высшей точке она вполне способна погубить любое, даже самое перспективное дело, превратить цветущее предприятие в банкрота. Думаю, я в достаточной степени убедил читателя в том, что данное явление носит сугубо негативный характер.

Казалось бы, далее следовало привести список мер по борьбе и искоренению «пауков в банке». Но сложность в том, что свести внутреннюю борьбу к нулю в любом коллективе практически невозможно. Амбиции, стремление добиться большего заложены в человеческой природе. А следовательно, коль скоро сформирован коллектив из нескольких личностей, то эти люди неизбежно будут бороться за


Глава 16

101


перераспределение материальных благ и властных полномочий. Внутренняя борьба присуща любому коллективу, как двигателю внутреннего сгорания присущ выхлоп СО. Но, как механик способен увеличить или уменьшить этот выхлоп в двигателе, так и менеджер способен и снизить внутреннюю борьбу в коллективе, и увеличить ее до крайних пределов. Впрочем, последнее не может быть бесконечным. Как я уже говорил, в своей высшей кульминации внутренняя борьба способна нанести работе фирмы такой ущерб, который приведет ее к краху.

Здесь есть и еще один аспект. Если источником внутренней борьбы являются амбиции сотрудников, то, по логике, верный способ устранения внутренних противоречий на фирме — либо устранение этих амбиций, либо их удовлетворение. Но, увы, если даже такое и было бы возможным, то оно было бы уж точно нецелесообразно.

Двигатель фирмы, то топливо, за счет которого она развивается, — амбиции ее сотрудников.

Это касается работников всех уровней. Амбиция собственника заполучить больше собственности и доходов заставляет его развивать бизнес. Амбиция менеджера руководить предприятием больших масштабов заставляет его расширять производство и осваивать новые рынки. Амбиция рядового работника повысить зарплату и получить повышение заставляет его работать качественнее и инициативнее. Нет тех дисциплинарных и бюрократических мер, которые по интенсивности мотивировки могли бы соперничать с амбициозностью сотрудников. Если вы наберете людей не амбициозных, они просто займут должности, возможно, будут исполнять инструкцию «от сих до сих», но инициативы и сверхусилий вы от них не получите. Это не может привести к успеху в войне под названием «бизнес».

Конечно, сложно представить себе ситуацию, когда вам удастся удовлетворить амбиции своих сотрудников. Но если


102

Часть 3. ЛЮДИ


теоретически предположить такую возможность, эффект будет еще более печальным, чем в случае найма неамбициозных сотрудников. Как и в первом случае, сверхусилий и инициативы ждать не приходиться (зачем напрягаться, если желаемый статус, пост, уровень дохода достигнуты?), а вот вся энергия людей пойдет на поддержание существующего статуса. Достигается это обычно путем отсева наиболее вероятных претендентов на соответствующую должность, то есть той же внутренней борьбой.

Если сотрудники неамбициозные, то обычно это люди с низкой энергетикой или люди, направляющие свою энергию в сферу, далекую от работы (семья, хобби, развлечения и т. п.). Человек, имеющий высокие амбиции, обычно весьма энергичен, притом он склонен использовать свою энергию именно на работе. Если ему больше «не надо наверх», энергию он обязательно применит «вниз», на устранение потенциальных претендентов на его позицию. Следовательно, полностью удовлетворяя амбиции сотрудника, вы тем самым направляете его энергию на внутреннюю борьбу, притом в самой неконструктивной форме.

Таким образом, если у рядового сотрудника отдела возникнет некий проект, а его начальник не амбициозен, то поддержки проект не получит. Но и мешать подчиненному начальник не будет. Иди, де, мил человек, к начальнику управления, заместителю директора, генеральному директору и пробивай свою идею. А у меня забот и без тебя полон рот, сегодня «Зенит» играет. А вот если его начальник— человек амбициозный, но с амбицией не выше поста начальника отдела, то он в первую очередь постарается проект застопорить, а сотрудника уволить, поскольку увидит личную угрозу для себя.

Что могло бы быть этому альтернативой? Очевидно, ситуация, когда проект получит поддержку начальника отдела, потому что тот хочет стать начальником управления и планирует выдвинуться за счет реализации нового перспективного проекта. И начальник управления поддержит его, если метит в заместители директора, и заместитель, если метит в директора дочерней компании, и директор, если хочет развить дело.


Глава 16

103


Нереально звучит? Возможно. Но первое правило, позволяющее обеспечить эффективность работы, мы уже вывели.

Сотрудники всегда должны иметь неудовлетворенные амбиции.

Однако, «подвешивая морковку», стоит соблюдать и другое правило:

Сотрудники должны верить, что их амбиции реализуются именно в этой фирме за счет наилучшего исполнения ими своих служебных обязанностей и инициативной работы.

Практика показывает, что ложь рано или поздно вскрывается. Можно наобещать сотрудникам золотые горы, не планируя заплатить даже премии. На первом этапе это сработает. Но потом, когда люди обнаружат, что обманулись в своих ожиданиях, уже никакие обещания не заставят их работать добросовестно. Как гласит пословица: «Единожды солгав, кто тебе поверит?» Вам придется или выполнять обещания, или набирать новый персонал. Притом набирать или в новую фирму, или предварительно уволив всех старых сотрудников, потому что «обиженные» непременно поделятся с новичками своим недовольством и сильно подорвут веру в вас.

Если вы собираетесь отстроить стабильный бизнес, срок жизни которого хотите продлить по возможности дольше, желательно врать своим людям как можно меньше и, по возможности, исполнять обещанное. Здесь вовсе нет противоречия с условием оставлять амбиции сотрудников неудовлетворенными. Во-первых, так просто удовлетворить амбиции работников вряд ли получится. Сомневаюсь, что у рядового сотрудника вашей фирмы предел мечтаний — квартальная премия, а венец своей карьеры он видит в должности


104

Часть 3. ЛЮДИ


начальника сектора. Во-вторых, аппетит приходит во время еды. Даже если дальше следующего карьерного шага ваш сотрудник не видит возможного развития, получив желаемую должность или иное поощрение, он может пожелать большего. И в этом залог его последующей интенсивной работы. Более того, если ваш сотрудник, мечтающий удвоить свои доходы, не получит квартальной премии в половину его месячного заработка, он может решить, что его амбиции на вашем предприятии удовлетворены быть не могут, и начнет искать новое место. Если после длительной и успешной работы сотрудник, мечтающий о посте начальника отдела, не станет заведующим сектором или хотя бы руководителем рабочей группы, он может перейти к конкуренту, предложившему должностной рост.

Вернемся, однако, к явлению «пауков в банке». Наивно было бы полагать, что сотрудник, рассчитывающий на повышение в должности или премию за добросовестную работу, откажется от желания подсидеть ближнего своего. Однако вспомним ситуацию с двигателем мощностью в сто лошадиных сил. Если восемьдесят этих самых лошадиных сил уйдут на полезную работу, то на сопротивление системы может быть направлено не более двадцати. Соответственно, столько же, не отвлекаясь от основной работы, он может потратить на сопротивление соседнему двигателю. Люди не машины. Если вы можете, в случае надобности, снизить обороты или выключить двигатель, то проделать такое с сотрудниками вам не удастся. Наверное, вам не раз приходилось сталкиваться с ситуацией, когда от подчиненного требуется максимальное усилие, а он загружен личными проблемами или просто устал и не может работать с желаемой нагрузкой. Или наоборот, его распирает энергия, а вы просто не знаете, чем его загрузить. Как ни странно, вторая ситуация может быть не менее опасной, чем первая, поскольку чревата тем, что работник «самореализуется» во внутрикорпоративных разборках или хищениях. То есть, вместо работы на развитие фирмы направит энергию на ее разрушение. Для него-то это может оказаться эквивалентным. Так или иначе, он действует с целью удовлетворения


Глава 17

105


собственных амбиций. А вот вам вовсе небезразлично, занимаются ваши сотрудники реализацией коммерческих проектов или грызут друг другу глотки в течение рабочего дня.

Таким образом, первая возможность минимизировать потери от внутренней борьбы на фирме — это загрузить сотрудников работой. Вторая — предложить им в качестве альтернативы удовлетворения амбиций за счет внутренней борьбы вознаграждение за успешно выполняемую работу.

Понятно, что наиболее эффективно работают люди, довольные своим положением и желающие лишь улучшить его, не меняя радикально. А бывают ли люди довольны?

Глава 17.

МОГУТ ЛИ ЛЮДИ БЫТЬ ДОВОЛЬНЫ?

Сложно представить себе ситуацию, чтобы человек был доволен всем. Впрочем, даже если определенный предмет недовольства устранен, это вовсе не означает, что ранее недовольный субъект погрузится в атмосферу благости удовлетворения. Вспомним конец восьмидесятых— начало девяностых годов. Что вызывало недовольство общества? Товарный дефицит. Девять из десяти человек на тот момент заявили бы в качестве главного желания: «Чтобы в магазинах «все» было». Через несколько лет в магазинах появилось это «все», но общество осталось недовольным. Низкий уровень зарплат, социальная неустроенность не позволили людям получить удовлетворение от окончания товарного голода. И сейчас, когда уровень благосостояния большинства россиян существенно вырос по сравнению с началом девяностых, люди все равно недовольны. Конечно, в современной России много проблем. Но спросите представителя


106

Часть 3. ЛЮДИ


любой из самых развитых и богатых стран, доволен ли он. Вы сразу услышите кучу жалоб на высокие налоги, коммунальные тарифы и так далее и тому подобное. Не спешите восклицать что-то в стиле: «Зажрались» или «Нам бы их проблемы». Лучше представьте себя, с помощью машины времени попавшего из года эдак 1990-го в 2005-й. Что бы вы сказали на многочисленные жалобы встретивших вас там людей? «Ребята, чем вы недовольны? У вас в магазинах есть все!»

То же правило действует и в индивидуальной жизни. Безработный ищет работу, хоть какую-нибудь, чтобы прокормить себя и свою семью. Получив эту работу, со временем он обнаруживает, что с его квалификацией можно зарабатывать и больше. Теперь он снова недоволен и ищет более высокооплачиваемое место. Найдя его, он стремится сделать карьеру, стать начальником подразделения, потом руководителем предприятия, или, напротив, создать собственное дело. Если раньше он был недоволен тем, что не может обеспечить семью самым необходимым, то теперь он недоволен тем, что не может позволить себе и своей семье отдыха у моря в пятизвездочном отеле и покупку нового автомобиля представительского класса. Он все время недоволен своим текущим положением, даже став начальником отдела с хорошей зарплатой. Но если он встретит своего безработного знакомого, тот искренне не сможет понять причин его недовольства. Ведь у нашего героя «есть работа!». Да и сам он никак не может понять причин недовольства другого своего знакомого, топ-менеджера крупного предприятия, который имеет все, о чем мечтает наш начальник отдела... на данный момент.

То есть, не только сложно представить себе некий горизонт возможностей, за которым человек бы оказался доволен всем, но и вообще представить себе человека, который был бы полностью удовлетворен и которому было бы ничего не надо. Для бизнеса это хорошо. Именно такое недовольство заставляет людей работать, прикладывая максимум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому. Более того, коллектив сотрудников, осознающий,


Глава 17

107


что все они получают недостаточно, может на время прекратить внутреннюю борьбу и консолидироваться для реализации некого проекта.

Недовольство может явиться стимулом к развитию, консолидации и более интенсивной работе.

Но бывает и другое недовольство. То самое, которое заставляет людей выходить на демонстрации против правительства, увольняться из фирмы или пренебрегать своими прямыми обязанностями. Чуть больше десятилетия назад недовольство населения пустотой магазинных полок и бытовой неустроенностью не только привело к краху правительства, но и развалило огромную империю под названием СССР. Надо ли говорить, что недовольство персонала положением на фирме вполне способно привести и к гибели бизнеса, сколь бы прибылен он ни был в основе.

Недовольство может быть и деструктивным, ведущим к разрушению системы.

Интересный вопрос. Почему недовольство населения Германии и Японии своим положением в послевоенные годы привело к тому, что люди принялись усердно работать на укрепление и рост государства, а в СССР развалило страну? Почему в одной фирме сотрудники, недовольные своими доходами, ищут нового работодателя и приработка на стороне, а в другой начинают работать интенсивнее и ищут новых проектов, которые позволили бы фирме увеличить доходы? Ответ лежит на поверхности. Граждане, недовольные низким уровнем жизни, поддерживают правительство, только если верят в то, что это правительство способно эффективно бороться с причиной их недовольства. В противном случае они постараются свалить это правительство


108

Часть 3. ЛЮДИ


с тем, чтобы поставить то, которое будет удовлетворять их чаяниям, или эмигрировать из страны. Сотрудники фирмы, недовольные своими низкими доходами, начинают работать интенсивнее только в том случае, если верят, что руководство «поделится» дополнительной прибылью от их работы. В противном случае они постараются найти другого работодателя, который бы лучше оплачивал их труд.

Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей фирмы, а не разрушало ее, они должны верить, что, работая на вас, смогут решить проблемы, вызвавшие их недовольство.

Как я писал выше, чтобы сотрудники верили, что добьются своей цели, работая на вас, хотя бы промежуточные цели они должны достигать. Мало кто сейчас верит обещаниям высоких выплат в будущем, и уж точно никто не будет верить в обещания сладкой жизни в далекой перспективе, если вы долгое время не будете выплачивать своим работникам достойного вознаграждения. Звучит это, конечно, красиво, но, в принципе, означает для работодателя очень неприятную вещь. Получается, что расходы на персонал должны быть достаточно высокими. Что же, лояльность и активная работа сотрудников стоят немало. А можно ли сократить эти расходы без ущерба для дела?

Если проанализировать мотивацию среднестатистического сотрудника, то очень быстро выяснится, что деньги являются не единственным мотивом для работы у вас. Вернее, они могут быть не единственным мотивом. В России, где социальные программы для работников, кроме менеджеров высшего звена, давно уже не распространены широко, люди привыкли, что все приходится покупать за деньги. А следовательно, только денег и ждут от работодателя. Однако, если работодатель возьмет на себя часть этих расходов или организует программу, по своим возможностям превосходящую те, которые предлагают коммерческие


Глава 17

109


структуры, любой здравомыслящий человек поймет, какой эффект приносят ему эти льготы на службе. Тогда он вполне резонно прибавит их к своей заработной плате. В чем экономия для работодателя? Для любой фирмы будет дешевле пригласить фирму для профессионального тренинга сотрудников, чем посылать то же число подчиненных на курсы, места на которых реализуются «в розницу». Дешевле, за счет опта, может оказаться и выкупить места на приличной туристической базе, оплатить время посещения бассейна или фитнес-центра и организовать поездку для детей сотрудников. Фирма, производящая товары народного потребления, может, без убытка для себя, реализовывать свою продукцию сотрудникам по оптовым ценам. Компания, имеющая автохозяйство, может помогать работникам с техобслуживанием их личных автомобилей. Юристы предприятия могут консультировать персонал по простейшим юридическим вопросам. И все это — экономия «на опте». А ведь чтобы ваш сотрудник заплатил за все эти товары и услуги «розничную» цену, вам нужно не только выплатить ему эти суммы в качестве зарплаты «чистыми», но еще и перечислить некоторые суммы налогов и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды. Не кажется ли вам, что получится дороговато?

Что же стоит делать для сотрудников, а чего делать не надо? Как я уже говорил, всегда благодатны расходы на обучение персонала. Любой здравомыслящий человек ценит повышение своей квалификации. Как говорил Конфуций: «Не заботься о том, какую должность занимаешь, заботься о том, какой должности достоин». Но ведь это выгодно и для фирмы, чтобы ее персонал был более квалифицирован. Не стоит думать, что снятие с сотрудников забот социального характера, таких как устройство детей на каникулы, организация выезда на уик-энд на загородную базу, продажа им продукции предприятия, ремонт их автомобилей и тому подобное, всего лишь экономит их деньги и позволяет вам не увеличивать зарплаты на эти расходы. Эффективность работы людей возрастет, если эти проблемы не будут заботить их в рабочее время. Большинство специалистов по работе с персоналом сходятся на том, что сотрудники работают эффективнее,


110

Часть 3. ЛЮДИ


если регулярно посвящают часть свободного от работы времени спорту и физическим упражнениям. Так что организация посещения бассейна и спортзала для сотрудников может окупиться еще и таким способом.

А вот чего делать не стоит? Прежде всего, не стоит навязывать людям всего вышеперечисленного. Не стоит приказом загонять людей на тренинг, за исключением тех случаев, если это необходимо для исполнения ими своих служебных обязанностей. Не стоит обязывать их являться на субботний шашлык как на работу. Нельзя обязывать их ремонтировать личные автомобили только на автобазе предприятия и лечить зубы только у врача, с которым у предприятия заключен договор. Во-первых, если в предлагаемом мероприятии будет элемент насилия, он автоматически вызовет отторжение на эмоциональном уровне. Во-вторых, если работник предпочитает, скажем, лечить зубы у своего врача, ремонтировать автомобиль у знакомого механика, проводить выходные на даче, а ему приказывают действовать иначе, то, скорее всего, «льготу» он воспримет как обузу.

Рассмотрим элементарный пример. Начальник, страстный волейболист, решает сплотить коллектив. Он полагает, что все «нормальные», в его представлении, люди обожают волейбол. Поэтому он снимает зал и требует еженедельной явки всех сотрудников для проведения игр. Предположим теперь, что в отделе есть ценный сотрудник, который, вместе с тем, «нормальным», в представлении начальника, не является. То есть, он терпеть не может играть в волейбол. Что тогда? Если, подчиняясь духу корпоративности, он пойдет играть, то для него такое проведение досуга превратится в пытку. И тогда, вместо плюсика в невидимом листе расчетов с работодателем: «Работая в этой фирме, я могу бесплатно раз в неделю играть в любимый волейбол», он поставит жирный минус: «За эту скромную зарплату я еще должен раз в неделю, вечером, таскаться на этот проклятый волейбол». В итоге, это ему еще и придется как-то компенсировать. Если же он не пойдет играть, в его взаимоотношениях с начальником и коллегами появится трещина. Все любители волейбола зачислят его в категорию «не своих», а


Глава 17

111


все, кто не любят волейбол, возненавидят его еще пуще, потому что не в силах делать того, что делает он: отказаться от обязательного посещения игр. То есть вместо укрепления корпоративного духа и сплочения команды налицо будет дополнительный повод для разлада.

Насчет укрепления коллективизма надо сказать особо. Некоторые руководители считают, что если сотрудники будут совместно проводить не только рабочее время, но и часы досуга, это только укрепит фирму. Здесь, однако, стоит вспомнить Джека Лондона, который в одном из своих рассказов писал, что лучший способ заставить людей возненавидеть друг друга — это надолго поселить их вместе в замкнутом пространстве. Впрочем, даже если пространство не окажется столь уж замкнутым, заставляя сотрудников постоянно участвовать во всевозможных, пусть даже увеселительных и развлекательных мероприятиях, вы напрочь лишаете их возможности сменить обстановку за счет перехода к другому кругу общения, отнимаете у них личную жизнь. В конечном итоге это вызовет негативную реакцию. Так что, если работники вашей фирмы хотят, по окончании рабочего времени, пообщаться в неформальной обстановке, им надо дать эту возможность. Это укрепит коллектив. Если они хотят разойтись по домам... им надо дать эту возможность, потому что это тоже укрепит коллектив. Если люди в достаточной степени отдохнут друг от друга, это будет способствовать снятию целого ряда личностных и служебных конфликтов.

О повышении квалификации тоже стоит поговорить отдельно. Конечно, если вы осваиваете новый продукт, планируете использовать новую технику или технологию, вы должны обучить персонал. Кому-то из сотрудников это понравится, кому-то нет. В любом случае, это не произведет того эффекта, как в случае, если повышение квалификации будет предоставляться как вознаграждение за успешную работу. Кроме того, повышая квалификацию, сотрудник должен быть уверен, что, в конечном итоге, это приведет к его карьерному росту и, соответственно, к росту доходов. В конце концов, обычно специалист стремится стать суперспециалистом ради более высоких заработков, хотя бы в перспективе, а не ради


112

Часть 3. ЛЮДИ


статуса самого по себе — хоть и почетного, но не приносящего дохода. В принципе, данному работнику не столь существенно, кто будет платить ему более высокую зарплату после того, как он станет специалистом более высокого уровня, — вы или другой работодатель. Но вам-то не все равно. Раз уж вы вкладываетесь в обучение сотрудника, вам, наверное, хочется, чтобы он приложил полученные знания, работая на вас. А раз так, то стоит на деле показать ему, что, повышая квалификацию, он может рассчитывать на рост доходов и повышение по службе.

Между прочим, именно это и является подлинной причиной высокой текучести кадров на многих предприятиях. Значительная часть российских менеджеров склонны нанимать персонал примерно так, как приобретается оборудование. Надо осуществлять такую-то функцию, так-то и так-то, от сих и до сих. Притом никакого развития не предполагается. Примерно так, когда вы покупаете лампочку, вы не планируете, что она со временем вырастет до люстры. Но человек-то не станок и не лампочка, он живое существо и он развивается. Означенный выше подход, может быть, и удовлетворил бы работника, который видит смысл своего существования в заботах по дому или в рыбалке. Но наиболее ценные сотрудники — это те, которые имеют определенные карьерные амбиции. Только они работают по-настоящему инициативно. И самые ценные из них— это разумные люди, которые адекватно воспринимают любую ситуацию. Конечно, они здраво оценивают и свой уровень. Они не будут рваться на должность, если их квалификация не соответствует предъявляемым к ней требованиям. Но по той же причине, если их профессиональный уровень окажется выше занимаемой должности, а перспектив карьерного роста в родной фирме не будет, они обязательно начнут искать вакансии на стороне.

Хотя кроме карьерного роста есть еще один, можно сказать, противоположный фактор — стабильность. Сколь бы ни был человек склонен к риску и восприимчив к новациям, если он хоть сколько-нибудь разумен, он всегда будет ценить крепкий тыл, стабильность своего положения. Ведь получать ежемесячный стабильный доход за восьмичасовой


Глава 17

113


рабочий день всегда приятнее, чем вытаскивать эти же деньги из заказчиков, работая ночами и беспокоясь о привлечении клиентов. Даже если случайные заказы будут приносить чуть-чуть больший доход, за спокойствие стоит заплатить...

А вот интересно, чуть-чуть — это сколько? Сколько стоит заплатить за душевное спокойствие? На этот вопрос каждый отвечает для себя. Кто-то готов поступиться не более чем десятью процентами доходов, кто-то спокойно отнесется к двукратному снижению заработка, если это позволит ему не беспокоиться о привлечении заказов и обеспечит стабильный рабочий график. Разумеется, люди, склонные к поиску стабильности и покоя, готовы поступиться большим, склонные к рискам— меньшим. Отражается это и на профессиях. Бухгалтер всегда более склонен к поиску стабильности, чем торговый агент. Но определенной долей доходов за стабильность своего положения поступиться готовы все они. Если работодатель четко просчитает этот «коэффициент» для каждого работника, он вполне может сэкономить приличные деньги.

Впрочем, влияние фактора стабильности на привязанность сотрудника к фирме переоценивать, пожалуй, не стоит. Она значительно больше в периоды кризисов и куда как меньше в периоды подъемов. Но что самое главное, фактор стабильности положения никогда не сможет полностью заменить фактор служебного роста и перспективы увеличения доходов. Кроме того, сам работодатель не должен переоценивать того уровня стабильности, который он дает. Любой здравомыслящий человек прекрасно понимает, что работа в коммерческой фирме всегда несет в себе значительную долю рисков. Притом чем меньше фирма, чем менее прочны ее позиции на рынке, тем больше риск. Так что те суммы, которые может недоплатить своим бухгалтерам крупный банк, никогда не сможет недоплачивать хозяин маленькой фирмы. Иначе его бухгалтера будут работать у него лишь до тех пор, пока им не удастся получить работу в том крупном банке. При прочих равных они выберут стабильность. Разумеется, все, о чем говорилось выше, относится к специалистам равной квалификации. На практике, крупные


114

Часть 3. ЛЮДИ


фирмы платят своему персоналу большие зарплаты, но это связано с более высокими требованиями, предъявляемыми им к персоналу. А вот менеджеру мелкой фирмы, чтобы сманить квалифицированного специалиста крупного предприятия, придется предложить ему солидный «бонус».

Думаю, я в достаточной степени описал факторы, позволяющие породить и поддержать в людях «конструктивное недовольство», то есть заставить их работать активнее на вашем предприятии с целью решения своих личных проблем. Проанализировав эти меры, мы поймем, что все они так или иначе связаны с расходами. Но бизнес есть бизнес, как говорят американцы: «Чтобы зарабатывать деньги, надо тратить деньги». Предприниматель всегда должен оценивать, какой эффект принесет то или иное вложение. Если отдача больше затрат, мероприятие, возможно, стоит реализовать. Если меньше, то оно нецелесообразно. Впрочем, с точки зрения японских менеджеров, давших миру пример наиболее успешного администрирования, вложения в персонал окупаются всегда. Главное, чтобы они были эффективными, то есть оказывали на людей то воздействие, которое требуется. То есть, вкладывать надо не только так, чтобы удовлетворять текущее недовольство людей, но и так, чтобы они были убеждены, что их амбиции будут удовлетворены только вами и только при условии их усердной работы.

Предположим, в вашей фирме работает бухгалтер, по поводу квалификации которого у вас нет никаких сомнений, но вот его отношение к работе кажется вам несколько прохладным. Очевидно, нужно повысить мотивацию. Предположим, главное недовольство у бухгалтера вызывает невысокий уровень оплаты его труда. Логика подсказывает, что зарплату надо повысить. Конечно, он будет благодарен. Но изменится ли его отношение к работе? Может, да, а может, и нет. Простое повышение зарплаты может создать у него впечатление, что того, как он работал, вполне достаточно, и это оценено повышением оплаты труда. Конечно, теперь он в большей степени будет опасаться, что за недобросовестную работу его уволят, поскольку найти работу с окладом, соответствующим его новому заработку, будет сложновато, да и на его место


Глава 17

115


претендента найти теперь не столь сложно. Впрочем, страх всегда был плохим советчиком, а для того чтобы добиться успеха в бизнесе, недостаточно просто работать «без проколов», надо работать на пределе возможностей.

В данном случае куда более разумно было бы дождаться какого-либо успешного осуществления им работы (сдачи квартального или годового отчета, освоения нового плана счетов, проведения инвентаризации) и выписать премию за успешно проведенное мероприятие. После этого необходимо (приказом ли, в личной ли беседе — все зависит от установившихся на работе взаимоотношений) показать, что любой дальнейший успех и добросовестное исполнение обязанностей будет вознаграждаться. Таким образом, вы даете работнику возможность понять, что более качественная работа будет соответственно оплачена. Выплатой премии и обещанием дальнейших вознаграждений за добросовестный труд вы подняли его в собственных глазах и в глазах коллектива. Вы решили его текущую проблему, выплатив премию. Все это— достаточно сильная мотивировка.

Важно только четко дать понять, что деньги выплачиваются работнику не потому что он «хороший» или потому что вы обязаны повысить ему содержание в связи с выслугой лет или изменением котировок на рынке, а как следствие его усердного труда, в качестве оценки его качественной работы. При этом работник должен быть уверен, что любое его усилие по совершенствованию своей работы и развитию фирмы будет адекватно вознаграждено. «Адекватно» — значит в рамках того экономического эффекта, который приносит работа этого сотрудника. Премировать за хвалебные оды директору на корпоративном празднике бессмысленно и даже вредно.

При вводе подобной системы оплаты и поощрения вам даже не требуется особенно акцентировать внимание на недостатках работника. Если он грамотный специалист, то обязательно знает свои слабые места и огрехи. Если мотивировка достаточно сильна, он сам приложит все усилия для их устранения. Однако, акцентируя внимание на недостатках, вы «опускаете» сотрудника в его собственных глазах и


116

Часть 3. ЛЮДИ


в глазах коллектива. Даже если критика справедлива, это может нивелировать эффект от стимулирующих мер. Конечно, если работник действительно халтурит, его стоит предупредить и, может даже, наложить взыскание. Однако это должна быть крайняя мера. Последнее предупреждение, свидетельствующее о том, что сотрудник не выполняет требования, предъявляемые ему на данном месте. Но и тогда ему должен быть открыт путь наверх, к карьере и более высоким доходам в случае добросовестной работы. Работник должен знать, что в случае, если он устранит недостатки, на которые ему указал начальник, он может не только увеличить свои доходы, но и получить более высокую должность.

Главным стимулом для работника должна быть перспектива вознаграждения и уверенность в том, что его усилия и добросовестный труд на благо фирмы будут замечены и не останутся без награды. Наказанием за отсутствие инициативы и халатность должно быть отсутствие перспективы получить премию или дальнейшее повышение по службе, то есть реализовать свои амбиции. Взыскания, наказания и указания на недостатки являются крайней мерой, применять которую следует с большой осторожностью.

Так что если вы выплатите определенную сумму работнику как вознаграждение за определенное достижение в работе, это вполне может стимулировать его более активную работу. Выплата той же самой суммы в качестве платы за выслугу лет или к празднику может никак не стимулировать улучшение работы. А разнос, учиненный работнику публично, может привести к катастрофическому снижению его мотивации. При этом на нежелание сотрудника работать не повлияет даже полученная перед этим премия. Моральный ущерб не всегда компенсируется материальными поступлениями, особенно у людей амбициозных. Это только один небольшой пример того, что выплата одних и тех же сумм


Глава 17

117


может и существенно стимулировать работника, и не оказать заметного воздействия. Точно так же любая социальная, образовательная, спортивная программа может быть без какой-либо отдачи «проглочена» коллективом и даже повысить его аппетиты в отношении потребления, а может явиться мощным стимулом к интенсификации работы. Все зависит от способа подачи и расстановки приоритетов.

Повышение возможностей может только увеличить запросы людей. Человек, который живет в комнате коммунальной квартиры и считает, что шансов улучшить жилищные условия у него нет, не имеет стимулов к более интенсивной работе. А вот заработав на отдельную однокомнатную квартиру, он может начать мечтать о двухкомнатной, трехкомнатной и, может даже, впереди замаячат образы таун-хаусов и индивидуальных коттеджей. Это мощный стимул. Именно это и рождает то «конструктивное недовольство», оседлав которое, вы можете дать развитие своей фирме за счет «человеческого ресурса».

Итак, люди не бывают довольны. Возможно, это особенность их природы, но человек, чего-то добившийся, всегда желает большего.

Как и любое природное явление, победить это невозможно, но можно использовать. Если перевести недовольство людей в «конструктивное», то есть в такое, когда они считают, что способны справиться со своими проблемами, работая у вас, они могут дать то сверхусилие, которое выведет ваше предприятие в лидеры. Не будучи довольны «всем», они должны быть довольны тем, в какой фирме они работают. Этого вам и надо.

А как рождается «неконструктивное недовольство»? Как, наверное, стало ясно из первой части главы, неконструктивное недовольство связано с неверием работников в то, что они могут решить свои проблемы, работая у вас. Как может родиться такое неверие? Причин может быть две.


118

Часть 3. ЛЮДИ


Бывают ситуации, когда человек сталкивается со снижением своих доходов и положения. Известно, что человек, ранее зарабатывавший тысячу долларов и начавший зарабатывать восемьсот, чувствует себя много несчастнее, чем тот, который зарабатывал двести и начал зарабатывать триста. Ведь он не только не получает развития, удовлетворения амбиций, но и теряет то, что считал уже по праву своим. Конечно, бизнес есть бизнес. Бывает, что приходится снижать оплату труда и понижать в должности человека, который работает добросовестно и проблема которого лишь в том, что его участок оказался неперспективным. Однако обида все равно остается: «Я работал, выкладывался, а меня...». Понимая, что полностью горечь пилюли не снять, вам все-таки придется потратить время на объяснение причин и на восстановление психологического равновесия сотрудника. Это единственный путь, который позволит избежать возникновения у него неконструктивного недовольства под лозунгом «В этой конторе мне ничего не светит».

Есть еще один случай, когда у работника может проявиться недовольство: если он мечтает о карьерном росте и увеличении доходов, но все его усилия приводят к неизменно отрицательному результату. Конечно, это может быть связано и с неблагополучной конъюнктурой рынка. Впрочем, такие вещи сотрудники обычно в состоянии понять и склонны ждать лучших времен, если все остальные сопутствующие их работе обстоятельства их устраивают. В случае, если плохие перспективы роста связаны с тем, что фирма не развивается из-за плохого менеджмента, вряд ли ей поможет какая-либо система мотивирования. Здесь, пожалуй, пессимизм работников будет вполне оправдан. Однако бывает, что конъюнктура благоприятна, фирма растет, а сотрудники все равно не видят для себя перспектив. Это случается тогда, когда фирма имеет жестко кастовую структуру. Это явление настолько распространено в России, что о нем хотелось бы поговорить в отдельной главе.


Глава 18

119


Глава 18.

БЕЛЫЕ, МУЛАТЫ, НЕГРЫ

Когда фирма создается, скажем так, группой энтузиастов, то, как правило, функции между ними четко не распределяются, а лидерство носит скорее неформальный характер. Обычно это имеет под собой определенные основания. Если три специалиста по ремонту компьютеров откроют свою фирму, по меньшей мере, странно будет, если они начнут писать друг другу служебные записки и разрабатывать должностные инструкции. Сели, обсудили, разошлись. Что может быть проще?

По мере роста фирмы функции все-таки придется закрепить, выделить руководителей подразделений и облечь их еще и формальными полномочиями. Я достаточно подробно описал этот процесс в своих предыдущих книгах и немного коснулся его в первой части этой книги. Здесь важно отметить, что когда число сотрудников вырастет до восьми-десяти, разделение на начальников и подчиненных будет уже весьма наглядным и формализованным. Вначале в фирме будет два-три иерархических уровня, но по мере развития она может дорасти до пяти-шести, а если обрастет филиалами и дочерними предприятиями, может и больше... много больше.

Разумеется, в компании со столь сложной структурой разрыв между полномочиями, доходами и возможностями сотрудников, находящихся на верхних и на нижних уровнях, будет только увеличиваться. Все это не только нормально, но и обязательно. Если иерархически не структурировать большой коллектив, то компания очень быстро придет к состоянию, которое в русском языке называется «бардак». Элементарная неорганизованность и недоговоренность будет препятствовать нормальной циркуляции информации, передаче приказов и распоряжений. Фирма окажется в постоянном круговороте по принципу «то густо, то пусто», будет совершенно неспособна не только подготовиться к реализации какого-либо проекта, но и просто поддерживать


120

Часть 3. ЛЮДИ


свое существование. А человеческие амбиции, не пущенные в конструктивное русло рукой умелого управленца, довершат дело. Такая фирма погибнет.

Но фирмы гибнут и по другой причине. Бывает, что прекрасно организованная, с четкой структурой и иерархией фирма просто загнивает. Почему?

Я надеюсь, что в достаточной мере показал читателю, что подлинным топливом бизнеса является энергия людей. Это то же самое, что бензин для автомобиля. Нужен еще двигатель, чтобы преобразовать энергию горения в механическую работу. Нужны трансмиссия и колеса, чтобы обеспечить движение. Нужна рулевая система, чтобы придать движению направление. Нужен салон, чтобы разместились водитель и пассажиры. Но без бензина все это никуда не поедет. Так и на фирме, сколь бы ни был развит менеджмент, организована структура, разработана техника и технология, без человеческой энергии все это работать не будет. Что заставляет эту энергию работать на предприятии с максимальной отдачей? Амбиции, желание карьерного роста и повышения доходов. Пределов человеческим амбициям и желаниям нет. А значит, для каждого участника системы должна существовать возможность, хотя бы в самой отдаленной перспективе, пройти всю иерархическую цепочку до самого верха. А вот если отсутствует даже теоретическая возможность подняться хотя бы на следующий иерархический уровень, «гореть» на работе сотрудник не будет.

Нам очень хорошо известна индийская кастовая система, вызывающая вполне заслуженные нарекания. Чтобы стать брахманом или кшатрием и занять соответствующее касте положение в обществе, надо родиться в семье брахмана или кшатрия. Другого пути нет. Возможно, именно это на протяжении веков сдерживало развитие Индии. Но не торопитесь смеяться над «неразумными дикарями былых времен». Анекдот про маршала и его сына4 очень русский и очень современный. Конечно, в конце двадцатого века элита

4 Вопрос: «Может ли сын генерала стать маршалом?» Ответ: «Нет, у маршала есть свой сын».


Глава 18

121


в России в очередной раз сменилась... похоже, для того, чтобы снова постараться зацементировать общественную систему и сделать ее кастовой. История учит только тому, что ничему нас не учит.

Опять же, не спешите потрясать кулаками в праведном гневе. Лучше подумайте, не создаете ли вы подобную кастовую систему в своей фирме. Мне знакомы достаточно крупные компании, где разделение на «брахманов» и «неприкасаемых», а чтобы было яснее — на «белых» и «негров», видно невооруженным глазом. Как я уже писал, ситуация, когда директор получает в несколько раз больше рядового работника и имеет значительно больший социальный пакет, нормальна. Ненормально, когда, даже блеснув талантами, получив образование и пройдя по всей иерархической цепочке, работник никогда не может стать директором, потому что принадлежит «не к той семье». Ненормально, когда сын директора, какой бы бездарностью он ни был, сразу после окончания института (а вернее, покупки диплома) становится финансовым директором или даже первым заместителем генерального директора и автоматически наследует этот пост после ухода папаши на заслуженный отдых.

Кастовая система тем и отличается от просто иерархической, что как негр никогда не станет белым, а белый негром, так и представитель низшей касты никогда не займет позиции, предназначенной для выходца из высшей касты, тогда как и последнему гарантирована позиция не ниже определенного уровня. Обычно этот уровень является «потолком» для «неприкасаемых».

Разумеется, очень редко складывается система из двух «каст». Обычно в качестве «буфера» и для отделения «дворцов белых» от «хижин негров» формируется как минимум одна каста «мулатов». Это люди, приближенные к представителям касты «белых», обслуживающие их или обеспечивающие управление «неграми».

Разделение по кастам складывается по-разному. В лучшем случае оно связано с иерархическим или территориальным распределением. Например, существует крупный


122

Часть 3. ЛЮДИ


банк с филиалами, разбросанными по всей стране, и территориальными управлениями, созданными для руководства этими филиалами. Система иерархична, в ней территориальные управления стоят над филиалами, а главное управление— над территориальными управлениями. Разумеется, правильной была бы ситуация, когда наиболее способные работники переводятся из филиалов в территориальные управления, а оттуда— в главный офис. Нормальным было бы и явление, когда работник главного офиса, скажем, бывший начальник отдела, в качестве повышения отправлялся бы руководить территориальным управлением.

Но ситуация может сложиться и по-иному. Руководство и рядовые сотрудники головного офиса могут счесть себя «белой костью», а работников нижестоящих структур — «сирыми и убогими». Тогда новый персонал лучше набирать из элитных столичных вузов и сманивать у конкурентов, а в территориальные управления ссылать проштрафившихся. Разумеется, аналогичную практику быстро переймут и в территориальных управлениях на своем, региональном уровне, определив себя как «мулатов» и относясь к работникам филиалов как к «неграм». Чем же это чревато?

Ясно, что в этом случае специалист, устроившийся на работу в территориальное управление, не сможет занять более высокую позицию, чем высшие должностные лица этого самого территориального управления. Ну а последним, разумеется, развиваться вообще некуда, они находятся на высшей ступеньке, доступной представителям их «касты». Перспектива переместиться в «высшую касту», в лучшем случае, ничтожна, в худшем, отсутствует. Конечно, можно возразить, что у генерального директора фирмы тоже отсутствует перспектива должностного роста. Но у него есть перспективы роста фирмы. Из регионального ее бизнес можно распространить на всю страну, а после сделать транснациональным. Все это предполагает существенное изменение статуса руководителя. А вот если менеджер назначен руководить территориальным управлением, где зона его влияния жестко ограничена, развиваться особо некуда. (Хорошо если ограничена только территориально. В случае с банком головной


Глава 18

123


офис может, положим, оставить за собой право выдавать кредиты, начиная от определенной суммы.) Конечно, в этом случае менеджер может направить свою энергию на доблестное исполнение инструкции, выполнение плановых показателей, спущенных головным офисом, в надежде получить премию. Но удовлетворится ли этим по-настоящему активный и амбициозный человек? Вряд ли. Куда же уйдет его энергия? Возможно, он перейдет в конкурирующий банк, где есть перспектива роста, и уведет за собой при этом многих клиентов. А если останется? В лучшем случае, все его внимание сосредоточится на хобби — рыбалке или футболе. В худшем — либо на воровстве, либо на укреплении своей личной власти в своем территориальном управлении.

Внутренняя борьба вообще цветет пышным цветом в небольших замкнутых системах. Если в большой системе всегда есть надежда получить очередное высвобождающееся место (а высвобождается или возникает всегда много, особенно, если система растет), то в маленькой системе с заранее определенными границами возможностей места освобождаются, в основном, в связи с выбытием работников по возрасту или переходом в другую фирму. Понятно, что сотрудники, занимающие высшие должности, покидают их не столь часто. Новые вакансии возникают еще реже, поскольку не расширяются ни сфера влияния системы, ни территория. Выдвинуться за счет добросовестной работы почти невозможно. Зато можно сделать карьеру за счет интриг и внутренней борьбы, подсиживая начальника.

Формируя кастовую систему, ее создатели снижают мотивацию «низших каст» к добросовестной работе и тем самым, вольно или невольно, подталкивают их к использованию служебного положения в личных целях и к внутренней борьбе.

«Слив» неугодных специалистов из высших «каст» на позиции, предназначенные для низших, тоже имеет ряд


124

Часть 3. ЛЮДИ


негативных моментов. Во-первых, стремясь поддержать престиж «высшей касты», ее представители обычно назначают своих «штрафников» на достаточно высокие должности среди представителей «низшей касты». Однако именно это и снижает общий уровень нижестоящих подразделений. Кроме того, если перевести успешного работника из головного офиса «вниз» (с повышением зарплаты и статуса, разумеется), то это не только будет поощрением для последнего, но и будет содействовать развитию территориальных управлений за счет притока свежих идей из центра, поможет на региональном уровне донести общекорпоративную политику и интересы. Но «штрафник», наверное, потому таковым и считается, что не соблюдал интересов фирмы. Так что «низы» станут еще дальше от «верхов».

Кастовая система приводит к снижению профессионального уровня «низших каст».

Организация кастовой системы приводит к еще одному отрицательному эффекту. Конечно, человек сидящий в «штабе», должен мыслить стратегически, уметь двигать «фронты и дивизии». Но, мысля столь глобальными категориями, он вполне четко должен представлять, что происходит на уровне каждого «взвода» и «отделения». Человеку, привыкшему разрисовывать штабные карты в тиши и тепле кабинета, никогда в полной мере не понять, что такое для «окопника», когда вовремя не подвезли горячую кашу или задержался обоз с плащ-палатками. От деятельности таких горе-стратегов и возникали ситуации, когда голодная и холодная армия, не получившая вовремя необходимых припасов, терпела поражение от более малочисленного, но лучше подготовленного противника. Армия выработала достаточно эффективные меры борьбы с этим явлением. Недаром будущие офицеры, будучи курсантами, четыре-пять лет живут, фактически, жизнью рядовых солдат. Недаром в штабы периодически набирают полевых офицеров, а штабников отправляют «понюхать


Глава 18

125


порох». Армии, которые выдерживали это правило, обычно одерживали победы и не знали поражений. Армии, сформировавшие четкие, не ротируемые касты «штабников» и «полевых», обычно хорошо показывали себя только на парадах и в дворцовых переворотах, а в реальных боевых действиях не блистали.

В бизнесе система ротации, к сожалению, применяется еще реже. В большинстве стран сформировались привилегированные учебные заведения, сразу готовящие если не «генералов», то уж точно начальников штабов. Разумеется, элитная подготовка с применением всех передовых методов обучения и лучших преподавательских кадров сама по себе ничего плохого не несет. Но вот как работают такие выходцы из элитных учебных заведений, думаю, большинство читателей имеет представление. Мне, например, однажды потребовались огромные усилия, чтобы объяснить такому «представителю белой кости», сразу по окончании престижного вуза занявшему «командную» должность, что оборудование, которое планировалось установить на предприятии, не может работать двадцать четыре часа в сутки триста шестьдесят пять дней в году без технологических перерывов и профилактики. А теперь догадайтесь, кто поступает в такие «командные» учебные заведения и становится «генералами» сразу, минуя не только лейтенантские, но и полковничьи должности? Конечно, представители «элитной касты».

Формируя кастовую систему, элита не только перекрывает доступ в свои ряды представителей «низших слоев», но и стремительно теряет понимание процессов, проходящих внизу, а значит и контроль над ними.

Уверенность в завтрашнем дне — очень хорошее чувство. Но когда оно доведено до абсурда, когда представитель «высшей касты» убежден, что сама принадлежность его


126

Часть 3. ЛЮДИ


к высшему сословию гарантирует ему стабильность положения в любом случае, это приводит к весьма отрицательным последствиям. Распространена практика, когда проштрафившихся представителей элиты переводят на менее значимые, но все же высокооплачиваемые командные посты. Предполагается, что представитель «высшей касты» просто не может опускаться ниже определенного уровня. Как правило, этот уровень соответствует высшему, которого могут достичь самые успешные представители «низших каст». Разумеется, имея такую гарантию, представители «высшей касты» совершенно лишаются стимула для проявления инициативы и повышения своего профессионального уровня, для поддержания своей «элитной позиции». Если же учесть, что в кастовых системах продвижение по служебной и социальной лестнице происходит в основном за счет интриг и по признаку личной преданности вышестоящим, а не за счет личных качеств кандидата и его инициативности, потребность в повышении собственного профессионального уровня отпадает полностью.

Кастовая система лишает представителей «высших каст» стимула повышать свой профессиональный уровень и активно работать на благо системы. Это существенно снижает профессиональный уровень элиты.

Кастовая система подменяет здоровую конкуренцию борьбой за «близость к престолу» и выдвигает на наиболее значимые посты людей, преданных персонально лидеру и действующих на благо «высшей касты», а не системы в целом. Это приводит к моральной и профессиональной деградации «высшей касты».

Однако проблемы, связанные с формированием кастовой системы по территориальному и иерархическому принципу, ничто в сравнении с ситуацией, когда касты формируются по семейному принципу. Ведь если в первом случае для представителя «низшей касты» может существовать


Глава 18

127


хотя бы теоретическая возможность проникнуть на более высокие уровни, хотя бы в качестве награды за исключительные заслуги и специальные услуги представителям «белой кости», то здесь эта возможность отсутствует в корне. В данном случае представители отдельного семейства занимают все командные и ключевые посты в системе. Ключевых должностей быстро становится больше, чем членов семьи. Тогда, исходя из норм личной преданности, члены семейства начинают предоставлять менее важные посты не членам семейства. Но и это несет в себе целый ряд негативных моментов. Во-первых, в данном случае деловые качества практически вообще не учитываются. Амурная симпатия дочки главы правящего семейства может возвести на командный пост полного дебила, а личная антипатия племянника президента может заставить отправить в отставку профессионала высочайшего уровня. Во-вторых, в случае организации распределения должностей по принципу семейственности исключается возможность направить человеческие амбиции в рабочее русло. Внутренняя борьба в подобных структурах всегда происходит за близость к «семье» и к ее главе. Обычный же «трудяга», склонный честно работать и не желающий погружаться в пучину интриг чужой семьи, быстро поймет, что в этой системе ему ничего не светит. Он уйдет. Не страшно, казалось бы. Да вот только фактически всегда благополучие «правящих семей» и прочей «белой кости» обеспечивается работой вот таких вот рабочих лошадок. Впрочем, вряд ли стоит на этом останавливаться подробно. Если вы действительно работаете в каком-либо бизнесе, вам это должно быть ясно и так, а если правите, будучи представителем «белой кости» или «властвующего семейства», вряд ли способны раскусить эту особенность «системы создания и распределения благ». И последнее. При дележе постов и властных полномочий в рамках одной семьи, в первую очередь, во внимание принимается именно семейная иерархия и родственная близость к главе клана, а никак не профессиональная компетентность и деловые характеристики. Это резко снижает качество управления системой.


128

Часть 3. ЛЮДИ


Разумеется, кастовая система никогда не строится ради самой себя. Ее конек — это распределение благ. Исходно предполагается, что представители одной «касты» имеют право на определенный «социальный пакет», доступ к которому перекрыт представителям низших сословий. С одной стороны, правильно, когда директор предприятия не только получает более высокую зарплату, но и обедает в отдельном зале заводской столовой, с более высоким уровнем обслуживания, останавливается во время командировок в пятизвездочных гостиницах и ездит на служебной машине, в то время как рядовые сотрудники бронируют номера в трехзвездочных и используют личный или общественный транспорт по дороге на работу. Думаю, любой разумный человек (кроме разве что оголтелого коммуниста) способен признать, что эта система достаточно логична.

Так уж повелось со времен первобытного общества, что люди, имеющие более высокое положение в общественной иерархии, не только имеют более высокие доходы, но и пользуются большим набором благ. При нормальной организации ротации элиты это может служить лишь дополнительным стимулом для нижестоящих к более активной работе. А вот если существует жесткая кастовая система, не позволяющая представителям низших слоев рассчитывать на повышение, это станет для них дополнительным раздражителем. Хуже всего, когда в рамках какой-то системы начинают формироваться понятия «мы» и «они». Это прямой путь к конфронтации. Даже если следствием не будет революция или забастовка, не исключено, что в период кризиса власть предержащие не получат необходимого кредита доверия или «трудового аванса» от низов, рассчитывающих получить вознаграждение за свои сверхусилия при более благоприятной ситуации.

Если в семье, где муж потерял работу, жена говорит: «У моего мужа финансовые проблемы», придется признать, что у семьи действительно проблемы, но не только финансовые. У мужа действительно проблемы на работе, но финансов-то нет у семьи, а значит, и у жены тоже. Если же супруга отделяет себя от этих проблем, приходится признать, что семью она разваливает. Думаю, это достаточно


Глава 18

129


очевидно. К сожалению, не столь очевидны внутренние проблемы предприятия, если рабочий говорит: «У дирекции финансовые проблемы». Если кризис охватил отрасль или отдельное предприятие, он касается всех работников. И если они отделяют себя от проблем и радостей всей системы, они тем самым ведут ее к гибели. Не спешите сетовать на «низкое сознание рабочего». Подумайте: может, в этом виновато руководство, установившее между собой и этим работягой непреодолимый кастовый барьер? В данном случае разделение на тех, кому можно «по праву рождения», и тех, кому нельзя, потому что «рылом не вышли», только подольет масла в огонь и будет способствовать развалу единства системы.

Полагаю, я в достаточной степени подробно описал отрицательные последствия введения жесткой кастовой системы. Возникает вопрос, а зачем она вводится вообще? Достаточно очевидно, что, с точки зрения выживания системы, куда как эффективнее убрать все сословные и кастовые барьеры. С точки зрения системы— может быть. Ас точки зрения отдельных ее участников? Понравится ли главе государства, что раз в четыре, пять, семь лет он должен участвовать в выборах, а по истечении второго президентского срока навсегда покинуть этот пост? Куда как проще стать пожизненным президентом и править в свое удовольствие. А еще лучше царем, чтобы без лишних хлопот передать власть своим детям по наследству. Генералу А тоже будет легче, если его сын в своей карьере будет конкурировать только с отпрысками других генералов, а не со всеми выпускниками училища. Ради этого спокойствия он даже согласится с тем, чтобы сын маршала Б везде прошел вне конкурса. Начальнику управления банка тоже целесообразно организовать непроходимый кордон из своих начальников отделов, чтобы не беспокоили ретивые карьеристы из низов. Конечно, внутренняя борьба всегда была и всегда будет. Но одно дело крутить мелкие интрижки среди «своих», а другое— участвовать в честном состязании «перед всем миром». Конечно, можно просто сколотить неформальный коллектив поддерживающих друг друга и грызущих друг


130

Часть 3. ЛЮДИ


другу глотки только по установленным правилам «своих», но куда лучше подкрепить свои права «священным правом помазанников божьих» и «благородным происхождением семьи». Если такие аргументы у современного общества не в чести, можно привлечь «корпоративную солидарность выпускников Дуйсбургского университета» и «крепость семейных уз». Главное, чтобы обоснование звучало красиво.

Все это настолько просто и понятно, что личные выгоды отдельных людей заслоняют очевидные потери системы. Впрочем, большинство строителей кастовых систем если и отдают себе отчет в том, какой вред они наносят своей фирме или государству, действуют под лозунгом «На наш век хватит». Бывает, что хватает. Бывает даже, что хватает на век детей и внуков. Но важно осознать главное:

Формирование кастовой системы всегда наносит ущерб той системе, государственной или коммерческой, на базе которой она возникает.

Глава 19.

О ТОМ, ЧТО И ЗДЕСЬ УНИВЕРСАЛЬНЫХ

РЕКОМЕНДАЦИЙ ДАТЬ НЕЛЬЗЯ

И все-таки, как управлять людьми? К сожалению, как и раньше, здесь универсальных рекомендаций тоже дать нельзя. Возможно, это заявление после нескольких глав о психологических особенностях управления людьми в бизнесе звучит несколько странно. Впрочем, выше я давал лишь некоторые общие рекомендации, описывал общие принципы, на базе которых может строиться работа с персоналом. Однако жизнь всегда дает такое количество вариантов и ситуаций, что предусмотреть их все практически невозможно, даже описывая особенности работы предприятия определенной отрасли в


Глава 19

131


определенном регионе. Говоря же о ситуации «в общем», как это сделано в данной книге, достаточно подробных рекомендаций дать невозможно в принципе. Каждый человек уникален, но на его характер, систему взглядов накладывают отпечаток и семейные устои, и образование, и социальная среда, в которой он вращается. А ведь есть еще национальные особенности, характерные для выходцев из разных стран и народов.

Специалисты по рекламе прекрасно знают, что для некоторых групп населения товары надо рекламировать под девизом: «Все ваши соседи уже купили это», а для других: «Этого еще ни у кого нет». Кому-то надо доказывать что «круче не бывает», а кому-то — что предлагаемый вариант самый «дешевый и сердитый». А как мотивировать людей работать?

Есть известный анекдот. «Американцы приезжают в латиноамериканскую страну. Хотят нанять рабочих. Видят: какой-то оборванец сидит под пальмой и играет на гитаре. Они к нему подходят и говорят:

Иди к нам на стройку.

Зачем? — спрашивает тот.

Много денег заработаешь, — настаивают работодатели.

Зачем? — еще больше удивляется оборванец.

Сможешь ничего не делать, — обольщают работодатели.

А я и так ничего не делаю, — морщится оборванец».

Налицо полное несовпадение взглядов. Для работодателей зарабатывание денег — основной мотив деятельности, для несостоявшегося работника это недостаточное обоснование для труда. Хотя допускаю, что, если бы американцы сумели доказать этому человеку, что работать у них — это «дело настоящего мачо», он бы стал вкалывать и за меньшие деньги.

Конечно, можно заняться переделкой людей. Начать приобщать окружающих к «общечеловеческим ценностям», под которыми каждый понимает нечто свое, постараться навязать им свою систему взглядов. Но это очень долго и слишком дорого. Конечно, если вы задались целью переделать мир, вам все-таки придется заняться этим. Но если ваша


132

Часть 3. ЛЮДИ


цель — зарабатывать деньги, проще играть на тех струнах, которые уже дали вам природа и общество. А это значит, что вам всегда надо понимать людей, с которыми работаете. Даже если вы считаете себя человеком чести, нанимая людей, исповедующих иные идеалы, вам нужно понимать их мотивировку и, в меру сил, удовлетворять ее. Если вы японец и считаете японский образ жизни единственно верным, работая в России, вам все-таки придется учитывать систему взглядов людей, живущих здесь. Разумеется, то же относится и к обратной ситуации.

Рекламисты очень умело используют гонор и амбиции людей. Огромные деньги тратятся на приобретение престижных автомобилей, не потому что нужно транспортное средство именно с этими параметрами, а потому что это «крутые тачки». Большое количество людей ходит в дорогие ночные клубы и рестораны, не потому что это им действительно нравится, а потому что «так должны поступать все, кто принадлежат к элите». «Клиенты» не все столь амбициозны? Не беда. Если у клиента «пунктик» на безопасности, можно показать, что этот автомобиль самый безопасный. Если на экономии, значит, самый экономичный, даже если он жрет бензин как прорва, можно показать, что он дешевле в техобслуживании.

Свой «пунктик» есть у каждого. Именно воздействуя на него, можно понудить человека произвести определенные действия или отказаться от них. Даже если вам встречается человек «не от мира сего», увлеченный, положим, ловлей бабочек, вы все равно можете заставить его держаться за ваше предложение, поскольку дадите ему такой режим работы, который не будет мешать ему заниматься любимым делом и обеспечит при этом семью скромным доходом. Впрочем, столь оригинальная мотивация очень редка. Основных обычно две: деньги и власть. Притом встречаться они могут как вместе, так и по отдельности. Есть люди, для которых главное — это размер банковского счета и, при достойной оплате, они вполне могут довольствоваться ролями простых экспертов и специалистов. Другие не обращают внимания на личный доход, но чрезвычайно ревнивы к властным полномочиям. Существует и третий тип, когда даже


Глава 19

133


приличная зарплата не приносит человеку удовлетворения, поскольку не сопряжена с властью. А власть без материального подкрепления тоже не несет особой ценности. Все это можно использовать. Не надо говорить, впрочем, что для того чтобы умело манипулировать людьми, вы сами не должны быть по-настоящему привязаны ни к деньгам, ни к власти, ни к ловле бабочек, ни к чему-либо иному. Иначе кто-то непременно будет манипулировать вами.

Но даже если вам удастся умело вычленить и сыграть на всех этих особенностях коллективной психики, вам придется еще и создавать психологически комфортные условия для работы людей, и тут не избежать учета особенностей коллективного сознания. Например, работая в глубинке России или в азиатской стране, вы должны быть готовы к тому, что столкнетесь с общинным мышлением людей. А вот в Москве, Петербурге и других крупных городах России, как и в Западной Европе и в Северной Америке, вам, скорее, придется работать с коллективом индивидуалистов. Что это означает? Положим, индивидуальное соревнование между сотрудниками, столь характерное для западного мышления, совсем не возымеет действия в «общине». Зато, показав «общинникам», что ваше предприятие — их дом родной, вы можете рассчитывать, что они не покинут вас в трудную минуту, а, засучив рукава и работая сверхурочно, выведут фирму из, казалось бы, безнадежного положения. От «индивидуалистов» этого ждать не приходится. Зато в их среде вы можете рассчитывать, что отдельная «особь» свернет горы в надежде возвыситься над коллегами. В общинной же среде не принято «выделяться из коллектива». По крайней мере, такая попытка вызовет однозначное отторжение у «общинников», тогда как у «индивидуалистов» — полное понимание. В «общине» лучше всего воздействовать на неформального лидера, а он уже укажет направление остальным. В среде «индивидуалистов» надо работать с каждым сотрудником по отдельности.

Определенные особенности накладывает и сама специфика деятельности. Если есть возможность оценивать индивидуальные показатели труда сотрудников отдела продаж,


134

Часть 3. ЛЮДИ


то в цеху, где все взаимосвязаны друг с другом технологически, вы, в лучшем случае, сможете сравнивать показатели бригад. В артели охотников-промысловиков конкуренция между стрелками может дать хороший эффект, а вот на корабле социалистическое соревнование между машинным отделением и штурманом бессмысленно.

Эффективное управление. Команда, иерархия, единовластие

У каждого человека— свои мотивы. Они зависят от его индивидуальных особенностей, интересов, воспитания, социальной среды, национального менталитета. Все эти особенности необходимо учесть при работе с людьми. Впрочем, если вам это удастся, то вы сможете увидеть, на что способны люди.

Глава 20.

О ТОМ, ЧТО МОГУТ ЛЮДИ

В 1948 году ведущие мировые эксперты того времени разработали прогноз развития различных стран мира до 2000 года. Согласно этому прогнозу, Германия могла догнать Францию по валовым и среднедушевым показателям производства и потребления не раньше, чем к концу столетия. Предполагалось, что страны Африки, получив независимость, добьются большого экономического роста и к 2000 году догонят мировых лидеров за счет богатых природных ресурсов. А вот в отношении стран Дальнего Востока, и Японии в том числе, ожидалось, что они все больше и больше будут отставать от лидеров.

Сказать, что прогноз не сбылся, значит, сказать очень мягко. Что же произошло? Ведь не вызывает никаких сомнений, что авторитетные ученые, искушенные в экономике, политике и истории, максимально учли все существовавшие к тому времени тенденции и опыт. Учли они и большинство факторов, влияющих на развитие стран. В чем же была ошибка?


Глава 20

135


Был не учтен один фактор, оказавшийся решающим, — человеческий. Мало кто мог тогда предположить, что немцы столь ретиво засучат рукава и быстро залечат послевоенные раны. Сидя в лондонских и нью-йоркских кабинетах, эксперты не могли предположить, что, получив независимость, африканские государства тут же окажутся вовлечены в круговерть переворотов, диктатур и усобиц. Столь же неожиданным для западных экспертов оказался трудоголизм сыновей и дочерей Востока. Получается, что ни политическая ситуация, ни отсутствие природных ресурсов, ни недостаток образования — не помеха людям, которые решили работать и жить в стабильном обществе. Точно так же благоприятная конъюнктура и богатейшие ресурсы никогда не спасут тех, кого захлестывают необоснованные амбиции, или тех, кто просто ленив.

Человеческий фактор можно считать, как минимум, не менее существенным, чем фактор наличия материальных ресурсов или обладания передовой технологией.

Однажды мне рассказали такую историю. У компании было два направления деятельности: торговля оборудованием для деревообработки и собственно деревообработка. Специалисты компании выбрали для себя распиловочный участок и установили его под Петербургом. Через месяц точно такой же участок у них купили предприниматели из Новгородской области. Встретившись с бывшими покупателями через год, бизнесмены с удивлением обнаружили, что у их коллег на том же оборудовании производительность оказалась почти в два раза выше. Почему? Уставшие от безденежья и безработицы жители Новгородской области с таким восторгом взялись за дело, что, даже будучи наемными работниками, не только работали не покладая рук, но и самостоятельно ремонтировали оборудование и даже охраняли его и склад готовой продукции в свободное от работы время. Вот вам и человеческий фактор!


136

Часть 3. ЛЮДИ


Конечно, говорить, что толпа энтузиастов «с лопатами и вилами» много лучше, чем человек, ритмично работающий на хорошей технике, было бы по меньшей мере несправедливо. Учтем и то, что энтузиазм — ресурс очень ограниченный и, как правило, не возобновляемый. Особенно в наше время, когда люди не готовы ждать эффекта от своего труда дольше, чем год-два. Кроме того, энтузиазм это высшая точка напряжения энергии человека. Он не может быть очень продолжителен по времени. А если искусственно поддерживать его, то, как после наркотика, после периода подъема и эйфории наступают ломка и апатия.

На энтузиазме еще можно создать базовый импульс, исходный толчок. Преданность людей делу и фирме, если они увидели в ней свой «дом родной», может побудить их к сверхусилиям, которые позволят вывести фирму из кризиса в тяжелый момент. Но строить на этом долгосрочную политику компании и эксплуатировать постоянно — верный путь к гибели. Это примерно то же самое, как если для более активной работы ежедневно пользоваться сильнодействующими стимуляторами. Непосредственно после приема стимуляторов — максимальная производительность, а в перспективе ближайших лет— хронические болезни, психические расстройства, апатия, слабоумие.

Чем раньше вы перейдете к нормальной, ритмичной работе, тем лучше. Отсутствие авралов обеспечит вам и отсутствие длительных простоев, работа без допинга помогает избежать провалов. Практика показывает, что тот, кто ритмично и упорно «давит дорогу», на марафонских дистанциях значительно успешнее того, кто выкладывается на коротких пробежках, а потом долго «отходит».

Систематическая сверхурочная работа персонала говорит не о трудолюбии сотрудников, а об отвратительном менеджменте в компании. При грамотной расстановке людей и хорошо отлаженной системе руководства основные рабочие функции вполне могут быть выполнены в течение рабочего дня. Разумеется, это не отменяет возможных пиковых ситуаций, когда действительно требуются и сверхусилия, и сверхурочная работа. Но систематическое перенапряжение для


Глава 20

137


людей чрезвычайно вредно. Если оно не будет сочетаться с периодами расслабления, с коллективом произойдет то же самое, что происходит с перетренировавшимся спортсменом. В конце концов он сорвется и не сможет дать даже той отдачи, которую обеспечил бы при обычной работе. Как минимум, это приведет к финансовым потерям, как максимум — к банкротству.

Чтобы люди дали максимум, они должны чувствовать себя комфортно. Эти условия работодатель и должен создать им. Конечно, при одинаковой мотивировке человек, управляющий экскаватором, сможет сделать значительно больше, чем работник с лопатой, а сотрудник, работающий на компьютере, обладает большими возможностями, чем тот, кто имеет в своем распоряжении только бумагу и карандаш. Поэтому заботу о техническом и технологическом оснащении никто с менеджеров не снимал. Однако, если человек не захочет работать добросовестно, никакая техника уже не поможет.

Эффективное управление. Команда, иерархия, единовластие

Люди могут поднять ваше дело с нуля и вывести его из кризиса, вызванного внешними обстоятельствами. Люди могут выдвинуть самую блестящую идею и осуществить самую перспективную разработку. Что нужно для того, чтобы они поддержали вашу работу? Немного и очень много одновременно. Во-первых, создать для них психологически комфортные условия. Во-вторых, учитывать их интересы. В-третьих, не обманывать тех, кто работает на вас. В этом залог успешного бизнеса на годы вперед.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Я рад, что вы дочитали книгу до раздела «Заключение». Раз вы потратили свое время, значит, она была вам в достаточной мере полезна. Думаю, вам стало достаточно ясно, что книга ни в коей мере не является набором практических рекомендаций на тему «Как вложить сто рублей и получить тысячу долларов». Большая стоимость из меньшей стоимости создается только одним процессом — работой. И если вы видите, как капитал возрастает, это значит лишь то, что проделана большая работа по его эффективному размещению. Соответственно, если вы хотите получить большую прибыль от вложений, я бы настоятельно рекомендовал вам выбирать не между многочисленными инвестиционными компаниями типа «МММ» «ЖЖЖ» и «XXX», а стараться инвестировать их самостоятельно. Ведь в противном случае основные работы ложатся на «исполнителей», а следовательно, именно они имеют право на большую долю доходов.

Возможно, это банальность, но чтобы зарабатывать, надо работать. Работать много и усердно. Но работа бывает эффективной и неэффективной. Можно двадцать часов в сутки гонять сотню рабочих по цеху, а можно сформировать систему управления и делегировать ряд функций начальникам участков и бригадирам, отдавая свое время более важным заботам. Тогда и доходы на вложенный рубль и час рабочего времени будут куда как выше. Это организационные вопросы. Именно вследствие их решенности или нерешенности одни предприятия показывают максимальную эффективность, а другие оказываются в банкротах.

Здесь, однако, есть подводные камни. Как выясняется, из-за специфики целого ряда производств, различия менталитета населения различных регионов и разных социальных групп, а также различия в стилях руководства практические рекомендации дать оказывается невозможно. Вернее, можно попытаться сделать это, но тогда книга должна называться «Как руководить деревообрабатывающим предприятием, расположенным в Ленинградской области, с численностью


Заключение

139


персонала до пятидесяти человек, если вы сторонник авторитарных методов управления» или «Как управлять артелью охотников-промысловиков в Чукотском автономном округе, если вы исповедуете демократический стиль руководства и разыгрываете своего в доску парня». Таких книг можно написать много, но практической пользы от них не будет никакой. Во-первых, даже столь узко поставленные задачи будут предполагать кучу всевозможных вариантов, требующих пояснения (если ситуация сложится так, то надо действовать так-то, а если иначе, то так-то). Во-вторых, руководитель, обладающий определенным опытом и навыками, сам должен выработать стратегию поведения на базе неких общих принципов управления. За это ему и платят более высокую зарплату. Если же он не способен найти выход из каждой конкретной жизненной ситуации, то, боюсь, никакие книги ему не помогут. Книги читаются для того, чтобы понять общий механизм, принцип действия.

Эти самые общие принципы все-таки надо знать и понимать. Одни из них настолько общи, что одинаково звучат для управления и фирмой в пучине рынка, и государством в хитросплетениях политики, и армией на фронте. Другие касаются только вопросов бизнеса. Важно, однако, что они общие. Вернее, всеобщие. То есть действуют без исключений, во всех ситуациях, как законы природы. Частные правила вырастают от них, как ветки от ствола, и если вам удалось постичь общий принцип, частности для вас не проблема. Вот для того чтобы помочь читателю сформулировать для себя эти общие принципы — одни были осознаны и сформулированы еще мудрецами древности, другие стали достоянием общества только в последние годы — я и написал эту книгу. Я как автор ни в коей мере не претендую на то, что моя точка зрения является абсолютной и единственно правильной. Хотя то, о чем написано здесь, и представляет собой компиляцию моего личного опыта. Я изложил здесь то, что понял, и то, что использую на практике сам, то, что меня еще ни разу не подводило. Надеюсь, это поможет и вам.

Успехов.



Тенденции | Эффективное управление. Команда, иерархия, единовластие | Содержание