Book: Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером



Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Ричард Брэнсон

Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Переводчик М. Вторникова

Редактор В. Потапов

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга


© Sir Richard Branson

First published in 2014 by Virgin Books, an imprint of Ebury Publishing. A Random House Group Company. The right of Sir Richard Branson to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015


Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

В жизни нужно попробовать все. Кроме инцеста и народных танцев.

Сэр Томас Бичем

Предисловие

Жизнь слишком коротка

Не нравится то, чем занимаешься? Брось это!

Начиная с моего первого коммерческого опыта – журнала Student, который я выпускал в 16 лет, – и до сегодняшних, гораздо более высоких начинаний, таких как Virgin Galactic и космический туризм, я всегда придерживался одного принципа: если новый проект или коммерческая возможность не возбуждают меня, не заставляют мое сердце предпринимателя и первопроходца биться сильнее, если я не чувствую, что, занимаясь новым делом, могу изменить что-то вокруг и при этом испытать кайф творчества, создавая что-то по-настоящему новое, – я лучше пройду мимо и займусь тем, что меня по-настоящему заводит.

Точно так же я отношусь к написанию книг: если я не получаю удовольствия, когда пишу, весьма вероятно, что и читатели особого удовольствия не испытают. Все просто: если вам не приносит радость то, что вы делаете, и те люди, вместе с которыми вы это делаете, нечего и рассчитывать на такой же результат, как при работе, сделанной с удовольствием. Как сказал один мудрый человек, «жизнь – это не генеральная репетиция». В точку! Так что если только ваш план не состоит в том, чтобы добиваться большего в следующей жизни (предположим, что вы достаточно везучи и получите второй шанс), тогда зачем же впустую тратить и без того ограниченный запас времени, отпущенный вам на Земле, занимаясь делом, которое вас не заводит?

Не перестаю удивляться тому, сколько людей проживают жизнь либо все время оглядываясь в зеркало заднего вида, либо рассказывая, как вот-вот все пойдет по-другому. Нет ничего плохого в том, чтобы дорожить воспоминаниями и, хотелось бы надеяться, учиться на опыте прошлого. Так же обстоит дело и с планами на будущее – мы все их строим, – но как быть с сегодняшним днем? Слишком часто «сейчас» теряется в лихорадочной погоне за будущим. Примите этот факт: сейчас вы проживаете те самые «старые добрые времена», которые с нежностью будете вспоминать через двадцать лет. Так почему бы не сделать все возможное, чтобы наслаждаться ими, пока дают?

Махатма Ганди – один из моих любимых героев на все времена. Его слова «Живи так, будто завтра умрешь; учись так, будто проживешь вечно» я впервые прочитал в школьном учебнике истории. С тех пор они всегда со мной. Этот хороший совет обычно сокращают до «Живи так, будто этот день последний» – прекрасная мысль, пусть даже всякие не желающие задумываться о последствиях бунтари делают ее своим девизом. Помню, как-то я, тогда еще начинающий бунтарь, попытался использовать краткую версию в разговоре с мамой в качестве оправдания за какую-то шалость. «Но, мама, – канючил я, – я же поступил так, как учил Ганди». Заветы Ганди не произвели на маму никакого впечатления, и она ответила с каменным лицом: «Попробуй еще раз повторить этот фокус, Рикки, и это уж точно будет твой последний день!»

Собственно, лучше всех на эту тему высказался Стив Джобс в речи перед выпускниками Стэнфордского университета в 2005 г.: «Проживайте каждый день так, как будто он последний, и когда-нибудь вы почти наверняка окажетесь правы». Звучит забавно, если не знать, что он выступал с этой речью спустя двенадцать месяцев после того, как у него диагностировали рак, который и убил его через шесть лет.

Людям свойственно ошибаться, и все мы совершаем свою порцию ошибок, делая неверный выбор и загоняя себя в затруднительные ситуации, но в подавляющем большинстве таких ситуаций мы в состоянии взять паузу, взвесить «за» и «против» и сказать: «Извините, что-то мне все это не нравится, пойду-ка я отсюда». Часто – особенно когда в ситуации задействованы семья и друзья – легче это сказать, чем сделать, и такие решительные шаги обычно требуют большого мужества. И все же, как говорит старая пословица, если уж делаешь ошибки, то хотя бы постарайся делать их быстро.

Я часто слышу: «Ну, Ричард, легко тебе так рассуждать, когда ты уже построил свой бизнес и всего в жизни добился». На это я отвечаю примерно так: «Да, это верно – в какой-то степени. Но как вы думаете, откуда у меня столько компаний? Откуда бы они взялись, если бы я раз за разом не упирался рогом и не отказывался тратить мое время на вещи, которые мне не подходят?» Пожалуй, впервые я почувствовал себя не на своем месте в школе. В шестнадцать лет я шокировал родителей и друзей, бросив престижную школу Стоу, и я сделал это сознательно, с широко раскрытыми глазами, следуя за своей мечтой – начать собственный издательский бизнес. В глубине души я понимал: чтобы сделать журнал Student успешным, мне не нужно тратить мое драгоценное время в душных классах. Мысль о том, что придется провести еще пару лет, зазубривая исторические даты, ломая голову над интегралами и давая определения малоизвестным латинским глаголам – и все это никогда не понадобится мне в будущей жизни! – пугала. Если бы я не сбежал тогда, я бы свихнулся.

Только не подумайте, будто я выступаю против образования, призываю «сжечь учебники» и все такое. Как раз наоборот! Получить наилучшее образование, какое вы только сможете, – обязательное условие, особенно в сверхконкурентном мире современного бизнеса. Но когда я ходил в школу, обучение было совсем не таким, как сейчас, и сводилось главным образом к затверживанию и пережевыванию затверженного. Особенно невыносимой старая школа была для такого ребенка, как я, – с дислексией и признаками синдрома дефицита внимания. Было несколько прекрасных учителей, которые сумели сделать свои предметы живыми, но дух предпринимательства гнал меня вперед. Парадокс в том, что, бросив школу, я с тех пор всю свою жизнь стремлюсь узнавать новое – о новых вещах, новых людях, новых бизнесах и культурах. Конечно, есть одно принципиальное отличие: мое обучение строилось на том, что я узнавал все сам и, так сказать, из первых рук, а не из книг или от тех, кто никогда не высовывал нос за пределы школьного мирка.

В школе я с большим трудом мог сосредоточиться на словах учителей, и когда пустился в самостоятельное плавание, пришлось срочно развивать мои слабенькие навыки слушателя. Помимо множества дел, которые я взвалил на себя в Student, я был еще и начинающим репортером, и когда я брал у кого-то интервью, а в числе моих собеседников оказались и Джон Леннон, и Джон Ле Карре, у меня не было другого выхода, кроме как внимательно слушать, при этом лихорадочно делая записи, иногда совершенно неразборчивые. Пришлось стремительно овладевать искусством одновременно слушать, писать и обдумывать следующий вопрос. Трудно было невероятно, словно тому жонглеру в цирке, который раскручивает на прутиках дюжину тарелок и бегает от одной к другой, не давая им упасть. Но способность сосредоточиться и слушать очень помогла мне в дальнейшем. И хотя сегодня это, похоже, умирающее искусство, я верю, это один из самых важных навыков для учителя, родителя, руководителя, предпринимателя – да практически для любого из нас.

То, что внутри нашей группы называют «путем Virgin», вырабатывалось с самого первого дня. Когда новичок выходит с первого, как правило, весьма неформального совещания по стратегии или разработке нового продукта, он говорит: «О, парни, да вы тут действительно все делаете по-своему!» И ему отвечают, улыбнувшись и подмигнув: «Ага, это путь Virgin».

Как вам предстоит понять (я надеюсь), один из ключей к пониманию пути Virgin крайне прост – умение слушать, внимательно слушать каждого, у кого есть мнение, которым он хочет поделиться, а не только самопровозглашенных экспертов. Кроме того, это еще и умение учиться друг у друга, учиться у рынка и учиться на ошибках, которые неизбежны, когда хочешь создать что-то оригинальное и революционное. И, возможно, главное – это умение веселиться в процессе, получать удовольствие с большой буквы У. Путь Virgin порой ведет к непредсказуемым последствиям, нас часто заносит туда, куда другие, «благоразумные» компании боятся ступить. А при такой заметности бренда, как у Virgin, это значит, что лидер всегда должен быть на передовой и высовываться, что многие руководители сочли бы нескромным – кстати, вот слово, которое я использую не слишком часто.

Я ни в коей мере не претендую на знание какой-то секретной формулы или панацеи от всех проблем бизнеса в целом. В этой книге я буду просто писать о том, что сослужило отличную службу мне и, само собой разумеется, Virgin – по крайней мере в подавляющем большинстве случаев. В основе пути Virgin лежит то, что нам нравится называть «большим весельем», и об этом я никогда не буду жалеть. Работать с увлечением и страстью, наслаждаясь тем, что делаешь, – эту установку, эту искру не имитируешь, не выучишь и не купишь, не введешь приказом и не впишешь в должностную инструкцию или кодекс поведения сотрудника. Такое отношение к работе может быть только искренним, оно либо записано у вас в генах, либо нет.

Если вы считаете, что нужно выбрать свой путь и идти по нему, получая при этом максимум удовольствия, значит, вы уже на верном пути, и, что бы вам ни сказали, вы вряд ли отклонитесь от курса больше чем на несколько градусов. Я могу только посоветовать вам больше слушать, чем говорить, не бояться проявлять свои чувства и в минуты сомнения доверять своим инстинктам.

Все это я упоминаю только для того, чтобы абсолютно откровенно рассказать о себе и вписать в должный контекст мое, порой далекое от традиционного, понимание того, что значит «слушать, жить, смеяться и быть лидером». Я совершил немало слегка сумасшедших поступков с использованием яхт, воздушных шаров и высотных зданий, что с высокой долей вероятности могло сократить срок моей жизни. Кто-то может назвать это безрассудством, но я предпочитаю говорить об «обдуманном риске». Так или иначе, многие из моих прошлых авантюр я бы поместил в категорию «Не пытайтесь повторить это дома». Но я свято верю в то, что готовность доверять своим инстинктам и следовать за своей звездой, даже если временами кажется, что эта звезда ведет к краю пропасти, необходима, особенно людям с предпринимательскими амбициями.

Моя звезда пару раз подводила меня к обрывам и вообще часто выбирала пути дикие и нехоженые, но тут я должен признаться, что с юных лет под «удовольствием» я понимаю нечто иное, нежели большинство людей. О физических ли препятствиях речь, о финансовых или о тех и других вместе – удовольствие, оно же азарт, для меня всегда было неразрывно связано с риском, и порой довольно неразумным риском. Дело в том, что слова «Нужно быть психом, чтобы даже думать об этом!» всегда действовали на меня как пресловутая красная тряпка на быка. Организую ли я питомник рождественских елок, влезаю ли в такой капиталоемкий бизнес, как авиакомпания, пересекаю на седьмом десятке Ла-Манш на кайте, борюсь за сокращение выбросов углерода, убивающих нашу планету, или пытаюсь поставить на коммерческую основу полеты в космос – ничего я так не люблю, как безумные идеи. Как подтвердит любой из моих коллег в Virgin, на мой язык слова «выглядит невозможным» переводятся как «здорово будет это опровергнуть».

Как-то один из моих друзей, частый гость на острове Некер (пожелавший остаться неизвестным), после прогулки вокруг острова на гоночном швертботе со смехом заметил: «Ого, Ричард, теперь я понимаю, почему Virgin так отличается от всех: ты очень серьезно воспринимаешь правило “кратчайшее расстояние между двумя точками есть прямая”, так ведь?» Когда я спросил, что конкретно он имеет в виду, выяснилось, что кайф, который я получал, проскакивая между острыми, как бритва скалами, а иногда и над ними, имел мало общего с картиной, которую мой приятель представлял себе, когда согласился «пройтись под парусом» вместе со мной. Я, правда, смотрю на это иначе: любой сумеет проложить безопасный курс и старательно обходить препятствия – но где же тут веселье?

Мой подход к прогулке под парусом вокруг Некера, наверное, хорошо отражает мой взгляд на лидерство в бизнесе. Если вы мечтаете добраться до далекого, окруженного рифами берега, куда еще не ступала нога человека, но пользуетесь старыми картами, какими пользовались все до вас, – скорее всего, вы туда не попадете. А учитывая, сколько информации сейчас легко найти практически на любую тему, понятно, что большинство людей всегда отыщут аргументы за то, чтобы не стремиться к целям, которых нет на карте. Я прожил жизнь, не пользуясь старыми картами, и отправлялся в места, от которых мои друзья и коллеги старались меня отговорить. Делает ли это меня эксцентричным человеком? Может быть. Как бы то ни было, похоже, что желание выходить за рамки и сворачивать налево там, где все сворачивают направо, зашито в моей ДНК и до сегодняшнего дня служило мне очень хорошую службу – по крайней мере в большинстве случаев.

Я никогда не посещал никаких бизнес-курсов и не читал никаких книг о руководстве компаниями, чтобы понять, как добиться своих целей, так что предупреждаю – кое-какие страницы, которые ждут вас впереди, наверное, понравятся не всем. Я вообще не уверен, что стоит относить эту книгу к разряду книг о руководстве компанией. Как-то от нечего делать я поискал это словосочетание на «Амазоне» и был ошарашен – поиск выдал мне 93 467 книг! Должен признаться, что ни одной из них я, по-моему, не читал. Поэтому я понятия не имею, о чем хотели сказать те 93 467 авторов, но сомневаюсь, что хоть кто-то из них получил хоть часть того удовольствия, которое я получал, в течение сорока с лишним лет возглавляя группу Virgin.

И тогда я подумал, что, возможно, «руководство» – просто неподходящее слово для того, чем я занимаюсь? Я опять зашел на «Амазон» и набрал в строке поиска: «Отлично проводить время, выстраивая высокодиверсифицированный глобальный бизнес в компании прекрасных людей» – и знаете что? Ни одного совпадения – по крайней мере до сегодняшнего дня!



Часть I

Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Глава 1

Отцы и дети

Уроки лидерства начинаются дома

Порой главные уроки руководства мы получаем в самых неожиданных местах. Некоторые элементы лидерства почти наверняка заложены в генах, и никуда не деться от того факта, что мы все – продукты воспитания и среды. Как говорится, яблоко от яблони недалеко падает. Что ж, как подтвердит любой, кто знает моих родителей – Ив и Теда, к сожалению, уже покойного, я – не исключение из этого правила. Я вижу в себе много черт, унаследованных от родителей, – по большей части хороших, хотя несколько качеств, что бесили меня в маме и папе, когда я был ребенком, впоследствии почти наверняка бесили моих собственных детей.

Сколько я помню, мама всегда была в движении, ни секунды не сидела на месте. В части бизнес-идей ее воображение было, казалось, безграничным. Кажется, она ни разу не назвала себя «предпринимателем» – возможно, потому, что слово это не было тогда популярным. Но она определенно была воплощением предприимчивости. Ив была ураганом в обличье женщины. Чем бы она ни занималась, она все делала сама – придумывала идею, создавала вещи, договаривалась с поставщиками, развозила и продавала товар. И горе тому, кто попытался бы вмешаться, это было ее и только ее шоу! На меня большое впечатление произвело одно из ее самых успешных предприятий – производство деревянных коробочек для одноразовых салфеток и мусорных корзин, которые она продавала магазинам. В конце концов ее поделки попали даже в фешенебельные магазины, но обычно это был бизнес районного масштаба. Она была невероятно упорной и научила меня никогда не плакать над пролитым молоком. Если товар не продавался, она просто записывала его в расход, учитывала полученный опыт и спокойно двигалась дальше, пробуя что-то другое. Она всегда привлекала меня и моих сестер либо в качестве помощников, используя бесплатный детский труд, или, как она это называла, «бескорыстные занятия любимым делом», либо поручая нам работу по дому, пока сама занималась производством. Тогда я этого, конечно, не осознавал, но впитывал царившую в доме атмосферу, и впоследствии мне это очень пригодилось.

Ив не особо изменилась с тех пор, хотя ей уже… Ой. Поскольку именно она научила меня никогда не упоминать возраст женщины, скажу, что ей, в общем, хорошо за восемьдесят. В юности она была танцовщицей в одном из театров Вест-Энда, потом работала стюардессой на British South American Airways – это были по-настоящему славные деньки для гражданской авиации. Пассажиры и команда надевали кислородные маски, когда пролетали над Андами. До сего дня она ни минуты не сидит без дела. Меня трудно назвать человеком, который ведет сидячий образ жизни, но клянусь, порой мне за ней нелегко угнаться.

Вот свежий пример – недавно она заявила, как о чем-то само собой разумеющемся, что организует благотворительную игру в поло – не совсем те планы, какие ожидаешь услышать от тех, кому хорошо за восемьдесят. Мало того – она собралась устроить матч не на лужайке по соседству, а в Марокко! Удивившись, но не так, чтобы очень, я сказал без обиняков, что считаю ее затею сущим безумием – мало того, что хлопот у нее будет выше головы, но и кончится все тем, что она не соберет денег, да еще и свои будет докладывать. Она внимательно выслушала все, что мне пришлось сказать, и поступила по-своему. Мероприятие не просто удалось, но прошло с огромным успехом и позволило собрать на благотворительность около четверти миллиона долларов. Так что я, хоть и лишившись возможности ввернуть «ну вот, мама, говорил же я тебе», не мог не восхититься ее упорством и сказал (очень тихо): «Отличная работа, мама».

Еще одна из фамильных черточек, которые, как говорят, я унаследовал от нее, – стремление всегда оставить последнее слово за собой. Хорошо – вот просто чтобы показать, каким гибким я умею быть в таких вопросах, я решил попросить Ив написать несколько первых слов (она, кстати, и сама публикующийся автор) для этой книги. Учитывая все, что я только что рассказал вам про нее, прочитайте ее ответ – ничего не напоминает? Что там говорят про яблони и яблоки?

Дорогой Рикки!

Если ты действительно хочешь, чтобы я написала что-то для твоей новой книги, я, так и быть, напишу.

Мы разглядели твой характер, как только ты начал говорить. И даже раньше – ты еще ходить толком не умел, а мы уже поняли, что хлопот не оберемся; совсем кроха, но уже было видно, что ты определенно любишь все делать по-своему и на своих условиях.

Дальше все пошло еще интереснее: ты рос и постоянно придумывал все новые и новые безумные планы, которые, по твоему твердому убеждению, должны были изменить мир или принести кучу денег или и то и другое вместе! Иногда мы с твоим отцом говорили: «Ох, Рикки, не будь смешным! Это никогда не сработает». Но гораздо чаще мы предоставляли тебе возможности учиться на собственных ошибках. Мы позволили тебе заниматься выращиванием елок к Рождеству, разведением волнистых попугайчиков и всеми остальными нелепыми и чудесными проектами, которые ты придумывал. Почти все они заканчивались катастрофой, и нам приходилось собирать обломки – буквально и метафорически, – но мы не сдавались и продолжали надеяться, что когда-нибудь полученный опыт поможет тебе в жизни.

И, по всем признакам, так оно и вышло. После того как ты и Virgin, получив свою порцию взлетов и падений, добились прочного успеха, мы с Тедом часто гадали, как могла бы сложиться твоя жизнь, будь мы более строгими или, как мог бы кто-нибудь сказать, более хорошими родителями. Что, если бы мы не разрешали бы тебе столько раз рисковать по-глупому и вместо того, чтобы позволить тебе бросить школу в шестнадцать лет, заставили приложить все усилия и получить аттестат? Мы, как и тот директор школы Стоу, предсказавший, что к 21 году ты либо попадешь в тюрьму, либо станешь миллионером, были полны дурных предчувствий насчет твоего будущего.

Конечно, сейчас мы знаем, что тревожиться не стоило. То, что казалось нам выходками упрямого, как баран, маленького мальчика, было не чем иным, как болезнью роста будущего предпринимателя. Если бы могли понять это тогда, от скольких бессонных ночей мы были бы избавлены!

С любовью,

мама

Один остряк как-то написал: «Этот Брэнсон – самый удачливый тип из всех, кого я знаю. Вот увидите, если он когда-нибудь свалится с высотного здания, то отряхнется и пойдет как ни в чем не бывало». Нет-нет, не волнуйтесь, в ближайшее время я не собираюсь проверять эту гипотезу. Другие говорили, что я просто родился под счастливой звездой. Если бы!

Я считаю, что «удача» – абсолютно превратно понимаемый ресурс. Определенно, это не то, что падает с неба, и нам нужно как следует потрудиться, чтобы помочь своей удаче, но об этом позже. Пока достаточно будет сказать, что при рождении мне повезло куда больше, чем большинству людей. Мне повезло родиться в чудесной любящей семье, где я наслаждался счастливым детством в небогатой послевоенной Англии. Я вырос в доме, где было не до излишеств, но при этом мои сестры и я никогда не испытывали недостатка ни в чем, и особенно в любви и советах родителей.

Оглядываясь на свое детство, я должен осыпать похвалами отца и мать за их титанический родительский труд, поскольку я определенно не был самым беспроблемным ребенком в мире. Помимо дислексии, мне достался еще и дух упрямства, который, хочет Ив признавать это или нет, был унаследован по материнской линии. Видимо, она-таки признала во мне родственную душу, постоянно беря на себя ведущую роль в попытках держать в узде юного Рикки (это меня). При этом мое воспитание во многом было командной работой, хотя в то время они с Тедом не всегда это понимали.

Примеров тому хватало. Как-то на воскресной службе в церкви я наотрез отказался сесть рядом с сыном маминой подруги просто потому, что этот мальчик мне не нравился. И хотя мама громким шепотом протестовала, я сел рядом со своим приятелем в другом ряду. Я и подумать не мог, что совершаю что-то ужасное, поэтому страшно удивился, когда дома мама настояла, наверное, впервые в жизни, чтобы папа меня выпорол. Она заявила: «Мальчик должен понять, что в нашем доме такое поведение недопустимо». Пока я собирался сказать «Но я же не делал этого в доме», папа выволок меня из комнаты за шкирку и, достаточно громко для того, чтобы мама услышала, провозгласил: «Ну, молодой человек, пришло время преподать тебе урок, которого ты никогда не забудешь!»

И, в общем-то, он так и сделал. Следуя инструкциям, которые он быстро прошептал мне на ухо, я поверещал, как положено верещать от боли, пока папа громко хлопал в ладоши. Потом он тем же заговорщическим шепотом велел мне подойти к маме и с видом должным образом наказанного мальчика извиниться. Мне пришлось изо всех стараться делать серьезное лицо, когда в середине моей покаянной речи папа подмигнул мне из-за маминой спины.

Папа был очень мягкосердечным человеком, но я убежден, что способ, которым он уладил ситуацию, преподал мне урок, эффект от которого был гораздо более продолжительным, чем можно было добиться синяками на заднице (и самолюбии). Не уверен, что мать узнала о фальшивой порке – ну если не знала тогда, то прочтет сейчас, – но был еще один, более серьезный случай, когда Тед дал урок, который запомнился мне навсегда. Пару-тройку раз мне случалось стянуть несколько пенсов из мелочи, которую папа выгружал из карманов в верхний ящик гардероба в своей спальне. К моей большой радости, я обнаружил, что в том же ящике папа прятал свою коллекцию того, что мы тогда называли «неприличными книжками», но я отклоняюсь от темы. Прикарманивание мелочи я никогда не воспринимал как воровство. В моем понимании я типа «занимал» у папы деньги, просто мы никогда не договаривались о сроках или структуре погашения кредита.

Как оказалось, платить по счетам мне все же пришлось. Мы жили в нескольких шагах от кондитерской, и я спускал все неправедно нажитые богатства на шоколадки, главным образом на мои любимые Cadbury’s с орехами и изюмом. Как-то раз я позаимствовал в папином гардеробном банке больше обычного и немедленно отправился повышать рост акционерной стоимости компании Cadbury. «Старая леди», хозяйка магазина (думаю, ей было от силы лет сорок), сразу почувствовала неладное. Она ничего мне не сказала, но когда в следующий раз мы пришли в магазин вместе с отцом, ударила меня, фигурально выражаясь, под дых, заявив: «Не хочу, чтобы у мальчика были неприятности, мистер Брэнсон, но я не знаю, откуда юный Ричард берет деньги на сладости. Он превращается в моего лучшего клиента – так что я надеюсь, он не берет их тайком». Я помню ее слова, словно это было вчера, и думаю: «Ей что, обязательно нужно было при этом шутить?»

И тут, только я успел подумать «Мне крышка!», папа навалился грудью на прилавок и, нос к носу с хозяйкой магазинчика, громко заявил, глядя ей в глаза: «Мадам, как вы посмели обвинить моего сына в воровстве?» Я был потрясен. Еще больше меня поразило, что, когда мы гордо вышли из магазина, он ни слова не сказал об инциденте. Порой, однако, невысказанные слова обладают пугающей силой, и демонстративное молчание, которое отец хранил до конца дня, говорило о многом. А то, с какой готовностью и страстью он бросился защищать доброе имя сына-воришки, заставило меня мучиться и чувствовать угрызения совести гораздо сильнее, чем если бы он выбранил меня перед хозяйкой магазина.

Поведение отца в такой щекотливой ситуации стало для меня очень действенным уроком. Я не только больше не стащил ни пенни у родителей, но и на всю жизнь запомнил, какой силой обладает прощение и как важно давать людям второй шанс. Хотел бы я сказать, что этот инцидент научил меня толковать все сомнения в пользу обвиняемого, да вот в этом конкретном случае у отца не было ни малейших сомнений в моей виновности.

Некоторые бизнес-лидеры выстроили личные бренды (и бренды бизнесов) вокруг своей эксцентричности и откровенных чудачеств, идет ли речь о жесткости, авторитарности или откровенной дури. Майкл O’Лири, глава ирландской авиакомпании Ryanair, заявлявший, что для него идеальный клиент – это «пассажир, у которого обнаруживается пульс и кредитная карточка», в интервью Financial Times назвал оператора аэропортов компанию British Airport Authority «империей зла», а регулятора британской гражданской авиации Civil Aviation Authority – «кучкой кретинов и ничтожеств». И хотя невозможно не признать невероятный финансовый успех Ryanair (когда я последний раз смотрел показатели этого лоукостера, рыночная капитализация превышала $13 млрд), меня бы смутил тот факт, что по результатам голосования на TripAdvisor из всех авиакомпаний Европы Ryanair меньше всех нравится людям – как бы красиво ни выглядели финансовые результаты. Американский строительный магнат Дональд Трамп – другой неоднозначный персонаж, которого клиенты либо любят, либо ненавидят, больше всего известный, пожалуй, фразой «Ты уволен», которую он с видимым наслаждением говорит участникам своего реалити-шоу The Apprentice («Кандидат»). В отличие от этих весьма успешных джентльменов, я всегда верил в огромные преимущества менее воинственного подхода к жизни и бизнесу – подхода, который сейчас даже Майкл О’Лири, если верить его публичным заявлениям, хочет привить своей столь ругаемой компании. Впрочем, мы еще поглядим, сумеет ли этот «Кельтский Тигр» сменить свои полосы. Я не любитель биться об заклад, но, если бы был, не уверен, что поставил бы на это свои деньги!

Я не такой дурак, чтобы делать вид, будто пассажиры всех трех авиакомпаний Virgin ни разу не предъявили нам справедливых претензий или что я никогда никого не увольнял, но могу сказать честно последнее никогда не доставляло мне ни малейшего удовольствия, в отличие от мистера Трампа. Напротив, я обычно готов горы и небо свернуть, лишь бы не допустить, чтобы кого-то уволили, а если увольнение остается последним средством, я чувствую, что обе стороны подвели друг друга. Гораздо лучше, если это возможно, постараться и простить виновных и дать им второй шанс – как часто делали мои родители, когда я был ребенком.

Много лет спустя я оказался в ситуации, очень напоминавшей случай в кондитерском магазине, только на этот раз мне пришлось выступать в роли моего отца. Как-то мне в Virgin Records позвонил владелец соседнего магазина грампластинок и сообщил, что один из наших сотрудников (он назвал имя) предлагал ему пачки новых пластинок Virgin Records за наличные и по подозрительно низкой цене. Когда звонивший попрощался со словами «Я надеюсь, он не берет их тайком», я испытал дежавю.

Увы, человек, о котором говорил владелец магазина, был одним из наших лучших молодых специалистов по поиску новых исполнителей. Хоть я и ненавидел конфронтации такого рода, но мне не оставалось ничего другого, как тут же вызвать этого сотрудника в офис и повторить все, что я услышал по телефону. Бедняга побагровел, было видно, что он ужасно сконфужен. Он не пытался отпираться или оправдываться и сразу признал вину, сказав, что оправдания его поведению нет. Вместо того, чтобы тут же его выгнать, как он мог ожидать, я предпочел сказать, что, хотя он очень подвел компанию и унизил себя, мы дадим ему второй шанс. Изумление на его лице было красноречивее любых слов. С того дня он пахал на Virgin как прóклятый и сделал прекрасную карьеру, при этом лично открыв нескольких из самых успешных исполнителей Virgin Records – Бой Джордж только один из них.

Раз уж речь зашла о втором шансе, никто не нуждается в нем больше, чем бывшие заключенные, которые, отсидев срок, хотят начать новую жизнь. Беда в том, что если они честно ставят галочку в графе «Судимости», заполняя заявление о приеме на работу, то редко попадают на собеседование, не говоря уж о том, чтоб получить работу. Это замкнутый круг: как показывает статистика, 50 % или больше бывших заключенных, не сумев найти работу, возвращаются к преступной жизни как к единственному способу обеспечить себя и вновь оказываются на нарах.

Джейн Тьюсон, мой хороший друг и одна из создателей благотворительной организации Comic Relief, первой обратила мое внимание на тяжелое положение бывших заключенных. При этом ей даже удалось добиться того, чего я долго и старательно старался избежать, – отправить меня за решетку. Собственно, я уже как-то раз побывал в тюрьме, но не будем сейчас об этом! Достаточно сказать, что Джейн уговорила меня из первых рук узнать, с какими проблемами сталкиваются заключенные при попытке устроиться на работу. Для этого мне пришлось добровольно провести вместе с ними день в тюрьме. В конце 2009 г. я честно отсидел свой день в тюрьме строгого режима в австралийском Мельбурне, и это определенно открыло мне глаза на сложности возвращения бывших заключенных в общество, о чем я никогда раньше ни на секунду не задумывался.



В ходе визита к «антиподам» я также встретился с впечатлившими меня руководителями из The Toll Group, крупнейшей транспортной компании Австралии. Они стараются делать все от них зависящее, чтобы помочь вышедшим на свободу заключенным: за прошлое десятилетие в The Toll Group взяли на работу почти 500 бывших осужденных – около 10 % всего персонала компании. Самым вдохновляющим из всего, что мне рассказали люди из Toll, было то, что, насколько им было известно, ни один из их бывших заключенных не стал рецидивистом!

С тех пор я постоянно призывал компании Virgin по всему миру следовать примеру Toll. В Великобритании мы тесно сотрудничаем с благотворительной организацией Working Chance, которая с 2007 г. занимается трудоустройством женщин – бывших заключенных на хорошо оплачиваемую работу, тем самым разрывая порочный круг, который может превратить одну маленькую ошибку или неверное решение в пожизненный приговор, будь то в тюрьме или за ее пределами. Когда я последний раз просматривал данные, Working Chance устроила почти 200 женщин в сеть предприятий быстрого питания. Pret a Manger, супермаркеты Sainsbury’s и такие компании группы Virgin, как Virgin Trains и Virgin Management.

Самое любопытное тут в том, что в 1971 г. я сам, если бы не благосклонность мирового судьи, мог заработать судимость. Управление по таможенным пошлинам и акцизным сборам поймало меня в тот самый момент, когда я хитроумно (по крайней мере так мне, наивному подростку, казалось) манипулировал с налогами, которыми не облагались предназначенные на экспорт грампластинки. Только благодаря тому, что родители заложили дом, чтобы внести за меня залог, и я выплатил внушительный штраф, я сумел избежать судимости. Получи я срок и запись о судимости, никакой Virgin, скорее всего, не было бы, как не было бы и десятков тысяч рабочих мест, которые мы создали. Сядь я из-за подростковой глупости, я был бы точно таким же человеком, как и тот, кому повезло проскочить мимо тюрьмы, но общество почти наверняка поставило бы на мне клеймо, и в результате моя жизнь сложилась бы совсем по-другому.

Не говори зла

В гостиной родительского дома стояла забавная статуэтка – три мудрые обезьяны, наверняка вы таких видели, символизирующие принцип «Не вижу зла, не слышу зла, не говорю зла». Ну, что касается части «Не вижу зла», родители мало что могли сделать, но они приложили все усилия, чтобы научить меня никогда не думать и не говорить плохо о других.

Меня учили всегда искать в людях хорошее вместо того, чтобы предполагать худшее и выискивать недостатки. Если родителям случалось услышать, что я сплетничаю или отзываюсь о ком-то свысока, они заставляли меня подойти к зеркалу и пять минут смотреть на себя – смысл был в том, чтобы я увидел, как отражается на мне такое поведение. Они также научили меня, что грубость или любые внешние проявления гнева никогда не приводят к чему-то дельному и если и работают, то только против вас. Этот урок я хорошо усвоил, и по сей день окружающие мне часто говорят «Не представляю, как вам удается быть вежливым с такими людьми» или «Я бы на твоем месте уже взорвался». На самом деле я просто умею сдерживать дурные эмоции. Но вот чему меня никогда не учили родители – как прятать восторг и радость. Правда, во время игры в покер это мне не слишком помогает.

Нравится нам это или нет, но все мы в огромной степени – продукт нашего воспитания и нашего окружения. Если бы после того маленького инцидента в церкви отец задал мне трепку, я бы до сих пор помнил трепку, но давно бы забыл, за что мне досталось. Невозможно переоценить важность уроков лидерства, которые мы впитываем в семье, получаем от родителей и в свое время передаем нашим детям и тем, с кем вместе работаем.

Я всегда видел в развитии компаний процесс, очень напоминающий взросление людей. Когда бизнес только появился на свет и только делает первые шаги, ему, как правило, сходит с рук многое – срабатывает «фактор прощения», ведь он только учится держаться на ногах. Если компании благополучно переживают эту стадию (многим не удается), у них начинается подростковый период со всеми присущими этому возрасту прыщами и особенностями характера – нахальством и всезнайством.

Затем наступает взросление – компании, хочется верить, многому научились на собственных ошибках и остепенились, но этот период чреват уже совсем другими рисками, самый большой из которых, по-видимому, самодовольство. А впереди ждет кризис середины жизни, когда компания с легкостью впадает в леность, отращивает брюшко, коснеет и больше смотрит в зеркало заднего вида, чем прокладывает новые маршруты и старается разглядеть, что там за поворотом.

С точки зрения лидерства проведение компании через каждый из этапов роста не слишком отличается от воспитания ребенка. Одно дело – поставить малыша на ноги, и совсем другое – не дать подростку сбиться с пути. Так и с компанией – по мере ее взросления набор лидерских навыков может немного измениться. В своей основе отцовство и корпоративное лидерство очень тесно переплетаются. Мне напомнил об этом недавно подслушанный разговор – мой друг, отец троих невероятно буйных мальчишек, в шутку пугал младшего, одиннадцатилетнего Чарли, что если наступят трудные времена, его, Чарли, согласно правилу «последним принят – первым уволен» раньше других вышвырнут на улицу. Я расхохотался, но ответ мальчика рассмешил меня еще больше. Нахально ухмыляясь, он парировал: «Да ну, пап, сам подумай – меня же легче прокормить, я ем меньше, чем старшие братья».

Невозможно оспорить тот факт, что и обучение, и лидерство – улицы с двусторонним движением и даже самая мудрая старая яблоня может многому научиться у самого зеленого яблочка. Мой отец и лучший друг Тед Брэнсон скончался в начале 2010 г. в прекрасном и величественном возрасте 93 лет, и ничто не сможет заполнить зияющую пустоту в жизни его близких. Он определенно оставил след в моей жизни, и только благодаря его мудрости и бесконечному терпению я не раз был спасен от других, вполне заслуженных следов – хорошей порки!

Я уже дал маме возможность высказаться ранее, и собираюсь оставить за ней и последнее слово – это ей всегда в радость! Сомневаюсь, что она помнит тот случай, но я-то навсегда запомнил мудрый совет, который моя мать дала мне после школьного матча по крикету. Я любил крикет и был, в общем-то, неплохим бэтсменом, но в тот день играл нехарактерно для себя робко и был выбит с поля, не успев заработать ни очка. По дороге домой мама удивила меня своим знанием крикета, сказав: «Рикки, я уверена, что ты согласишься – сегодня ты играл не лучшим образом. Просто запомни на будущее одну вещь: когда ты даже не пытаешься отбить удар, ты точно проигрываешь».

Прошли годы, прежде чем я понял, что она имела в виду гораздо больше, чем крикет.

Глава 2

Умирающее искусство слушания

Слушайте – это поможет вам выглядеть умнее

В детстве родители не разрешали мне много смотреть телевизор. Хорошо помню случай, когда мама выключила телевизор у меня перед носом и заявила, что телевидение несет смерть человеческому общению, что немедленно вызывало двадцатиминутный спор с ее оголодавшим по зрелищам сыном. После того как мы решили, что каждый останется при своем мнении, мама не смогла удержаться от того, чтобы не оставить за собой последнее слово: «Видишь, если бы ты смотрел телевизор, мы бы не смогли насладиться такой увлекательной дискуссией!»

Тогда я этого не оценил, но моя мать была, как всегда, абсолютно права. Хотя в доступе к малому экрану мне было отказано, я отсмотрел свою долю фильмов (солидную) на большом экране, будучи (и оставаясь до сих пор) большим поклонником вестернов, особенно с участием великого Джона Уэйна. Все фильмы с Уэйном достойны того, чтобы растащить их на цитаты, но мне больше всего запомнилась фраза из «Большого Джейка»: «Ушами тебя обделили, зато рот большой». Это такое прекрасное описание одного из самых распространенных человеческих недостатков – слишком мало слушать и слишком много говорить, – что я его позаимствовал и с тех пор пользуюсь, хоть и без знаменитой уэйновской интонации.

С-Л-У-Ш-А-Й

Как-то на уроке английского учительница написала слово LISTEN («слушай») на доске и сказала, что если поиграть с составляющими его буквами, то получится слово SILENT («молчаливый»). Я обожал скраббл, а поскольку внимание в тот день у меня было чуть менее рассеянным, чем обычно, я захотел поумничать и заметил, что можно составить еще и слово ENLIST («привлечь на свою сторону»). В классе завязалась дискуссия, выводы из которой я очень хорошо запомнил: сумей мы привлечь на свою сторону искусство быть молчаливыми, чтобы слушать, мы могли бы заметно повысить нашу способность учиться и извлечь гораздо больше пользы из времени, проведенного в школе.

Наверное, в моем случае это обсуждение немного запоздало, поскольку не прошло и года, как я бросил школу, чтобы издавать Student, мой собственный журнал, и вскоре уже воплощал в жизнь слова учительницы. Я помню, словно это было вчера, как брал интервью у Джона Ле Карре, чей роман «Шпион, который вернулся с холода» вышел в 1963 г. и сразу стал бестселлером. Я ужасно нервничал и лихорадочно строчил в блокноте, записывая его ответы на вопросы из тщательно подготовленного списка. Часто я брал с собой здоровенный катушечный магнитофон Grundig, хотя больше для того, чтобы выглядеть профессионально, чем для записи, поскольку половину времени он не работал. Тогда я и приобрел привычку, которой с тех пор не изменяю: начал фиксировать мои мысли, наблюдения и все представляющее интерес чужие слова и поступки в толстых блокнотах из линованной бумаги.

За те сорок с лишним лет, что я в бизнесе – о, стоило написать эти слова, как я сразу почувствовал себя динозавром, – эти блокноты, а их уже сотни, сослужили мне чертовски хорошую службу. И я имею в виду не просто будничную службу органайзеров – я про то, как помогали они в четырех крупных судебных спорах с British Airways, G-Tech, T-Mobile и, самое свежее, в нашей схватке с британским Министерством транспорта из-за продления франшизы West Coast. Умение слушать – чудесный навык, но, учитывая, что мозг среднего человека хранит лишь малую долю того, что в свое время могло показаться проходными заявлениями и пустячными идеями, такие блокноты заполняют значительный объем пустот в моем банке памяти. Поэтому овладение навыками скорописи – прекрасное дополнение к умению слушать. Пожалуйста, запишите это прямо сейчас, чтобы не забыть!

К сожалению, когда речь идет о лидерах, умение слушать часто подводит нас (могла бы получиться неплохая фраза для Джона Уэйна). Молчание – на первый взгляд процесс столь пассивный, что многие ошибочно принимают его за признак слабости. «Ты заметил, что Гарри ни слова не произнес на совещании? У него какие-то проблемы, интересно, какие?». Почти наверняка такое мнение подпитывается исторически сложившейся ассоциацией «великие лидеры – великие ораторы – великие люди». Спросите любого британца из моего поколения, кого он считает величайшим лидером в истории человечества, и, скорее всего, он, как и я, назовет сэра Уинстона Черчилля. Попросите назвать величайшую речь в истории – и почти наверняка он вспомнит речь Черчилля 18 июня 1940 г. «Их звездный час». Если бы я вырос в США, я бы, наверное, возвел на этот пьедестал Джона Ф. Кеннеди, и сослался на его знаменитую речь «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя».

Поймите меня правильно, оба они, и Черчилль, и Кеннеди, были великими лидерами, а если лидер способен выразить свои мысли четко и убедительно, особенно в нашей культуре, ценящей эффектные фразы, – это огромный плюс, гораздо более ценный для общественного мнения, чем умение быть хорошим слушателем. Сюжет в новостях «Кандидат в президенты внимательно, как это умеет только он, слушает собеседника» вряд ли принесет кандидату новые голоса. Тем не менее ораторское мастерство – всего лишь одно из набора лидерских качеств, а не самое главное, каким его многие полагают. Не говоря уже о том, что в большинстве своем мировые лидеры и «капитаны бизнеса» не пишут сами тексты своих выступлений (Черчилль был выдающимся исключением из этого правила) – так что опасно судить их по словам, которые принадлежат не им, а высокооплачиваемым спичрайтерам. И опять-таки, Черчилль славился своей способностью выслушать всех и каждого, и его мнение о важности этого умения засвидетельствовано еще в одной цитате, которую ему приписывают: «Мужество заставляет встать и говорить, и мужество же заставляет сесть и слушать».

Возможно ли, что его навыки слушателя – один из тех факторов, что сделали его таким великим писателем и оратором? Рискну предположить, что так и есть.

Слушать не значит слышать

Если и существует неопровержимое доказательство того, что собеседник пропускает мимо ушей все, что вы говорите, так это постоянное и раздражающе повторяемое им «Слышу-слышу». Увы, слушать и слышать – не одно и то же. Как-то я летел международным рейсом, и младенец в нескольких рядах от меня хныкал всю ночь без умолку. Разумеется, я его слышал, но не прислушивался. Я могу слышать, как ветер шумит в кронах деревьев, но не отвлекаюсь, чтобы его послушать. Не думаю, что разница между «слышать» и «слушать» лежит только в семантике. Когда кто-то говорит «Я услышал каждое его слово», то в буквальном смысле этот человек, может быть, и говорит правду, но в половине случаев он мог бы так же честно добавить «…но ничегошеньки не понял». Забавно – я всегда гордился тем, что я хороший слушатель, а ведь на самом деле у меня незаслуженное преимущество перед большинством людей. Будучи ребенком с дислексией, я рано усвоил – если я хочу что-то понять, то должен заставить себя слушать внимательно. Мало того, чтобы хоть как-то запомнить то, что я понял, мне приходилось делать уйму записей от руки: привычка, которой я верен до сего дня.

Я вырос, стал заниматься бизнесом и использую свою привычку с огромной выгодой. Я также обнаружил, что мой, ныне пользующийся дурной славой и совершенно не хайтековский блокнот – один из самых мощных инструментов в моем наборе секретов бизнеса. Помимо того, что он помогает мне не забыть всякие мелочи, которые приходят мне в голову во время полета и которые я хочу обсудить с руководством наших авиалиний, типа «Добавить в сервис холодные полотенца перед едой – не горячие!», не счесть случаев, когда блокноты обеспечивали мне неожиданное преимущество в вопросах куда более важных. Типичная ситуация – кто-то говорит: «Итак, Ричард, насколько я помню, когда мы в последний раз беседовали в начале марта, мы договорились представить вам проект предложения к концу апреля», и тут вы изящно выбиваете у него почву из-под ног, отвечая: «Вовсе нет, по крайней мере согласно моим записям о нашей последней беседе. 7 февраля в 15.15 вы обещали мне представить окончательный бизнес-план к 31 марта самое позднее». Попался! Один человек меня как-то даже обвинил в том, что я незаконно пишу на пленку наши телефонные переговоры – чуть ли не «Уотергейт», – но я быстро заткнул его, ответив: «Да, я записываю уйму разговоров – но только ручкой и в блокноте!»

Подозреваю, что с годами «Ричардов пунктик насчет записей» стал легендой во всей группе компаний Virgin, поскольку я всегда отмечаю, что на внутренних совещаниях процент людей с блокнотами намного выше, чем на встречах с представителями сторонних компаний. Например, недавно я проводил на острове Некер серию однодневных совещаний с группой примерно из двадцати руководителей и не мог не заметить, что заметки делали только наши люди. Не знаю, может, присутствовавшие руководители привыкли, что протоколы совещаний ведут секретари, или им казалось, что делать записи – ниже их достоинства, а может, они все считали, что у них фотографическая память – но я определенно не был в восторге. Правда, один из руководителей «со стороны» время от времени что-то тюкал на своем айпаде, но, учитывая, что он делал это украдкой, я подозревал, что он отвечает на письма или играет в друзьями в слова в «Фейсбуке».

Называйте меня старомодным, если хотите, но чересчур уж распространившаяся практика отправки SMS или электронных писем под столом в середине совещания меня чрезвычайно раздражает, я нахожу ее проявлением прямого неуважения ко всем присутствующим. Я и сам не большой поклонник долгих совещаний, но неужели это так много – ожидать от людей, что они будут час сохранять внимание, не демонстрируя, какие они супернезаменимые и не отвлекаясь на свою электронную почту каждые пять минут? Думаю, нет.

С первых лет жизни моих детей я записывал все их забавные фразы. Я как знал, что когда-нибудь эти записи пригодятся, и когда дважды за последние пару лет мне пришлось готовить речи к их свадьбам, оказалось, что я был прав. Одна из жемчужин нашей коллекции «Говорят дети» принадлежит Холли – когда ей было не то пять, не то шесть лет, она триумфально объявила: «Папа, папа, а я знаю, что такое секс! И у вас с мамой было два секса!» В другой раз Холли была чем-то расстроена и завопила: «Я не знаю, чего хочу, не знаю, но я это хочу!»

Но вернемся в мир бизнеса. Еще одна история о пользе умения слушать и делать записи, которую я люблю рассказывать, касается моего выступления в Греции лет двадцать назад. Из головы вылетело, по какому случаю, помню только, что это было связано с какой-то непродолжительной деятельностью наших авиалиний в этой стране. Так или иначе, выступая, я не мог не заметить среди присутствующих одного очень активного юношу, который то и дело задавал мне умные, связанные главным образом с авиацией вопросы. Видно было, что он хорошо подготовился. Фактически он один задал примерно 50 % всех вопросов и 90 % – по-настоящему хороших вопросов! И он не просто задавал хорошие вопросы, он внимательно слушал мои ответы и не боялся спрашивать еще, если ответ оказывался недостаточно полным. Однозначно, это был великолепный слушатель, и на меня, с моим пунктиком насчет записей, не меньшее впечатление произвело то, как он неистово строчил в своем блокноте. В конце дня я спросил у организаторов, не знают ли они случайно, как зовут молодого человека, который так блестяще задавал вопросы из зала (я прикинул, что, возможно, когда-нибудь мы могли бы взять его на работу). «Ах, ну конечно же, мы его знаем!» – и мне сказали, что это Стелиос Хаджи-Иоанну, он из богатой семьи киприотов-судовладельцев и, конечно же, поиск работы не входил в число его приоритетов. И действительно, прошло немного времени, и его имя замелькало во всех новостях – Стелиос Хаджи-Иоанну создал компанию easyJet, европейский лоукостер, который стал весьма успешным предприятием. Думаю, что по объему пассажирских перевозок easyJet сейчас опережает все британские авиакомпании. Мне нравится использовать эту историю как забавный пример того, какую поразительную выгоду можно извлечь из умения внимательно меня слушать и записывать все, что я говорю. (Представляю, как взвыли сейчас мои сотрудники, которые уже слышали ее раз сто.) Но, кроме шуток, Стелиосу – прошу прощения, сэру Стелиосу; поскольку в 2006 г. королева посвятила его в рыцари за «заслуги в области предпринимательства» – сослужили хорошую службу умение слушать, фиксировать услышанное – и навыки скорописи.

Я не обещаю рыцарского звания всем желающим, но, если вы все еще сомневаетесь, позвольте мне предложить вам добровольно пройти экспресс-курс «Больше слушать и меньше говорить», и я обещаю, что немедленный результат вас поразит.

Говори меньше – делай больше

Нельсон Мандела был человеком многих талантов, но больше всего меня впечатляла его неизменная готовность слушать других. Даже в тюрьме, где он провел долгие годы, он находил время выслушивать рассказы надзирателей о жизни, и наслушался такого, что, выйдя на свободу, первым делом публично их простил. Каждый раз, когда я общался с Мадибой (так называли его друзья и близкие), я поражался тому, как его желание слышать делает тебя единственным и самым важным человеком в комнате. И еще его готовности действовать в соответствии с тем, во что он верил. Мало кто сумел бы сыграть такую роль, как он, в создании организации «Старейшины» (о ней мы еще поговорим)[1] и еще меньше тех, кто бы так высоко ценил роль, которую способность слушать играет в дипломатии, бизнесе и жизни как таковой.

Еще один выдающийся человек и настоящий слушатель – архиепископ Десмонд Туту, близкий друг Нельсона Манделы, который был одним из основателей и председателем этой группы с 2007 по 2013 г. Редко когда в истории человечества нация возлагала больше надежд на целительную силу умения слушать, чем постапартеидная Южная Африка на свою Комиссию истины и примирения (TRC). Президент Мандела назначил Десмонда Туту руководить исторической работой комиссии, в центре внимания которой были те, кто пострадал от нарушения прав человека в результате апартеида в период с 1960 по 1994 г. В соответствии с Законом о содействии национальному единству и примирению комиссия была создана ради «понимания, но не мести, ради возмещения ущерба, но не кары за преступления, ради “убунту”[2], но не возмездия».

По имеющимся данным, в комиссию поступило свыше 22 000 заявлений от жертв апартеида. Комиссия провела тысячи открытых заседаний, на которых заслушивала показания пострадавших. Под полным сочувствия, но сильным руководством архиепископа Десмонда Туту комиссия рассмотрела более 7000 просьб об амнистии, провела около 3000 слушаний и амнистировала более 1500 человек. Как это всегда происходит, когда общество раскалывается на два лагеря, были и критиковавшие TRC, но, по мнению большинства, комиссия достигла беспрецедентного успеха в исцелении ран, которые, оставь их без лечения, превратились бы в гноящиеся язвы на много поколений вперед.

Еще двух «Старейшин», в равной степени одаренных талантом слушать, мне посчастливилось узнать лично – бывшего президента США Джимми Картера и Мэри Робинсон, первую женщину-президента Ирландии и Верховного комиссара ООН по правам человека. О чем бы ни шла речь, они обладают невероятным талантом настроиться на тему разговора – я твердо верю, что мудрость, которую такие люди умеют аккумулировать и передавать, напрямую связана с их выдающимся умением слушать. Их слова и дела войдут в учебники истории, но все их величайшие достижения объясняются тем, что они сумели постичь в простом акте слушания.

«О чем вы говорили, когда я вас перебил?»

Начиная учиться слушать, вы быстро замечаете, что смотрите на мир по-другому. Это как после удачного похудания – стоит скинуть килограммов двадцать, и вам в глаза бросаются люди, которым бы пошло на пользу то же самое. Наблюдая за окружающими, вы в числе первых вещей осознаете, что слушать, держать рот закрытым и ничего не говорить – намного-намного умнее, чем не слушать, высказываться и не сказать ничего путного. Вместо того чтобы слушать по-настоящему, многие люди зациклены на том, чтобы постоянно перебивать говорящего комментариями и вопросами, что, по их мнению, позволяет им выглядеть умными. Выглядеть умными удается редко, поскольку такие люди, исходя, как правило, из неверного предположения, что они знают, о чем скажет выступающий, сосредотачиваются не на его словах, а исключительно на придумывании «умных» вопросов. Помимо демонстрации откровенной невоспитанности, они обычно добиваются только одного – выглядят дураками. Здесь мы снова возвращаемся к ведению записей. Вместо того чтобы перебивать выступающего вопросами из серии «посмотрите, какой я молодец», гораздо умнее (и вежливее) записать свои замечания и вопросы и задать их позднее – разумеется, если заинтересовавшие темы не будут до того раскрыты выступающим.

Вспоминается чудесная цитата из Марка Твена: «Нет ничего более раздражающего, чем непрерывная болтовня двух человек, в чей разговор ты пытаешься встрять». К несчастью, любители перебивать – суровая жизненная реальность, и нужно научиться с ней уживаться. Должен, однако, признаться, что, когда я стараюсь донести свои мысли до группы людей, постоянное перебивание меня бесит. Я восхищаюсь уникальной способностью генерального директора и президента Virgin Galactic Джорджа Уайтсайдса справляться с любителями влезть со своим вопросом. Видимо, он научился этому искусству, когда возглавлял персонал в NASA, где привык иметь дело с политиками, людьми крайне самоуверенными. Так или иначе, он мастер в этом деле.

Если кто-то перебивает Джорджа во время выступления, одно удовольствие наблюдать за разворачивающейся сценой. Джордж замолкает на полуслове, улыбается и вежливо слушает невежу, пока тот не выскажется, сколько бы времени это ни заняло. После этого он констатирует точку зрения нарушителя порядка или повторяет его вопрос и либо отвечает сразу же, либо говорит, что вернется к вопросу позже, и продолжает свой доклад с того места, на котором его столь грубо прервали. Иногда помогает просьба придержать вопросы до конца выступления, но техника Джорджа определенно выше всех других техник, в частности, популярной манеры просто гнуть свою линию дальше, повысив голос и игнорируя голоса из зала.

Невысказанные слова

По-настоящему искусный слушатель не только понимает и осмысливает все, что было сказано, но и слышит то, что не прозвучало. Вот один из наиболее очевидных примеров того, как может пригодиться это умение: «Я не мог не заметить, что вы ни разу не упомянули XYZ. Значит ли это, что вы не считаете XYZ актуальным для вашего предложения?» Более интересна, однако, ситуация, когда ваш собеседник намеренно уходит от вопроса, которым ему, вообще-то, положено заниматься. Беседуя с менеджером среднего звена с глазу на глаз, например, замечаешь, как он прилагает все усилия, чтобы, не дай бог, не упомянуть о роли их вице-президента в провалившемся проекте, хотя этого требует сама логика беседы. Таких недоговоренностей достаточно, чтобы подтвердить подозрения – кто-то кого-то здесь покрывает.

Такой «оглушительной тишиной» можно было назвать поведение Министерства транспорта в ситуации с заявкой Virgin Trains на продление франшизы на перевозки по главной железнодорожной ветке Западного побережья Великобритании West Coast Mainline. Подробнее поговорим об этом позже, но достаточно сказать, что тогдашнее молчание правительства и его нежелание рассмотреть сухие бесстрастные цифры, показывавшие, что наш соперник предлагает условия, гораздо более рискованные, чем считало правительство, стало для меня тревожным звоночком и подсказало, что не все в порядке с процессом отбора получателя франшизы.

Аналогично, обращая пристальное внимание не только на то, что говорят, но и на то, как говорят, вы сумеете читать между строк – а история, написанная между строк, зачастую сильно отличается от того, что вам преподносят. Слова могут содержать несколько слоев смысла, а то, как их говорят, позволяет увидеть за словами подтекст. Я всегда с огромным интересом наблюдаю за языком тела того, кто говорит, выражением его лица, за тем, как он произносит некоторые слова, и за всевозможными оговорками и недомолвками, которые могут придавать совершенно другой смысл тому, что несут слова сами по себе. Помню, как председатель правления British Airways лорд Кинг отвечал на вопросы тележурналиста о так называемой «кампании грязных трюков», развернутой против нас. Когда он, говоря, что никто из высшего руководства не санкционировал проступки сотрудников нижнего звена и вообще ничего не знал о них, отвел глаза от камеры, я серьезно усомнился в искренности его заявления.

Слушайте – и зачтется вам

Затратив время и силы на совершенствование умения слушать, вы словно отрастите вторую пару ушей и будете приятно удивлены тем, насколько высоко станут «вас нового» ценить окружающие. Такова уж человеческая натура: если в получасовом диалоге вы так выстроили разговор, что позволили своему визави проговорить 25 минут из 30, он с высокой долей вероятности уйдет под впечатлением от того, какой вы великий собеседник. И если вы сами проговорили 25 минут из 30, тот же самый человек, скорее всего, подумает: «Какой болтун! Не дал мне и слова вставить». Активно создавая возможности для того, чтобы полноценно поговорить в неформальной или полуформальной обстановке с вашими подчиненными – поговорить с ними, а не выступать перед ними – и внимательно выслушать их ответы, вы добьетесь очень хороших результатов. Помимо того, что вы получите из первых рук информацию, которую никогда не отыщете в подготовленной менеджерами сводке, сам факт, что начальника (вас) настолько волнует их мнение, что он о нем спрашивает – и уделяет время и внимание, чтобы их выслушать, – имеет огромное значение для всех участников. Возможно, вам будет трудно поверить, но я бы даже сказал, что это больше повысит боевой дух у многих сотрудников, чем прибавка к зарплате! Покажите мне компанию, где такое общение руководителей и подчиненных стало удобной и повседневной частью распорядка, и это окажется компания с корпоративной культурой, на которую стоит равняться.

Как Virgin видит Virgin

Компания Virgin Management, которая управляет нашими активами, недавно провела масштабное исследование во всех подразделениях Virgin. Мы хотели четко понять, как наши сотрудники определяют лидерство. Речь шла не об оценке руководителей по «методу 360 градусов», а скорее о понимании того, с какими стилями руководства сталкиваются сотрудники и чего они в перспективе ожидают от лидеров. Сразу скажу, что обо мне речи не шло, но исследование касалось руководителей всех уровней в группе компаний. По чистому совпадению проект получил название «Путь Virgin».

Мы считаем, что удовольствие и свобода самовыражения, которые делают Virgin особенным местом, – результат отказа от строгих руководств и наставлений для сотрудников, от этакого «корпоративного уголовного кодекса». Конечно, есть люди, которые не представляют жизни без дисциплины, им нравится дисциплина и порядок, ассоциирующиеся со строго регламентированной рабочей средой, люди, которые руководствуются уставом и видят роль менеджмента в том, чтобы обеспечивать выполнение правил и швырять этот устав (довольно тяжелая книга!) в любого, кто осмелится отклониться от корпоративных догм. Таким людям стиль работы в Virgin не понравился бы.

Вместе с топ-менеджерами, представлявшими почти все компании группы Virgin, я прослушал однодневный обзор первого среза полученных результатов. Как и ожидалось, нам представили подборку чрезвычайно интересных взглядов на внутреннее устройство Virgin. Если бы перед этим кто-нибудь попросил меня (никто не попросил) перечислить главные качества руководителей Virgin, я бы назвал (не обязательно в таком порядке):

• честность;

• чувство юмора;

• дух предпринимательства;

• сверхкоммуникабельность;

• подлинную заботу о людях;

• способность делегировать свои задачи (и делиться лаврами).


Я, в общем-то, попал в точку, потому что перечень, составленный сотрудниками, хотя и оказался длиннее, включал такие требования к руководителям:

• они должны признавать за сотрудниками право на индивидуальность;

• обладать предпринимательской жилкой;

• расширять полномочия своих подчиненных;

• внушать доверие;

• работать «в одной упряжке» с подчиненными;

• искренне заботиться о сотрудниках;

• заряжать своей энергией и страстью;

• быть открытыми для неформального общения.


Весь день мы знакомились с ответами сотрудников, на основе которых был сформирован этот перечень, и я не мог не заметить одну закономерность, проходившую красной нитью через все комментарии. Что это – вы могли догадаться по названию этой главы. Практически всегда ключевой характеристикой эффективного руководителя называли его умение слушать.

Вот всего несколько выдержек, в которых это умение прямо упоминается, и мы были очень рады увидеть, что тема оказалась актуальной для всех бизнес-подразделений.

Virgin Mobile Australia:

С ним можно поговорить на личные темы, но можно и спорить и высказывать свое мнение, не опасаясь, что он пропустит твои слова мимо ушей или что ты можешь повредить своей карьере.

Мне особенно понравилась эта деталь, поскольку я считаю, что хорошие отношения между начальником и подчиненными должны выходить за пределы чисто профессиональных вопросов. Вы не сможете полностью понимать коллег, если вы не знаете ничего об их жизни за стенами офиса. Открытость помогает обеим сторонам выражать свои чувства прямо и честно, не ощущая неловкости.

Virgin Trains:

Разумеется, в сфере его интересов – акционеры и финансовая сторона бизнеса, но он с таким же интересом выслушает меня, выслушает всех, включая уборщиц. Он хочет видеть всю картину и беспокоится обо всех нас.

Приятно узнать, как порой информация, полученная в самом неожиданном месте, может оказаться самой ценной, и я считаю, что, как говорится в старой пословице, «Бог в деталях» – деталях, которые часто остаются незамеченными, если смотреть из большого кабинета.

Virgin Media:

Она всегда рядом, «на земле», она слушает сотрудников и верно реагирует на обратную связь.

Снова о том же – каждый день выходить «в народ», общаться, быть в курсе событий – для любого руководителя и любой корпоративной культуры это творит чудеса.

Virgin Active UK:

Неважно, управляющий директор он или еще кто, главное, что это человек, с которым ты чувствуешь, что можешь поговорить, – я думаю, это символ Virgin.

Служебное положение не играет роли в Virgin. Иерархическая структура – это всегда огромное препятствие для хороших рабочих отношений, особенно когда снобы-менеджеры прикрываются табличками на своих столах и своими титулами. С меня лично хватает простого обращения по имени, а «мистер Брэнсон» – так называли моего отца!

Virgin Limited Edition:

Он всегда объективен. Он выслушивает предложения сотрудников. У него всегда найдется время тебя выслушать, хоть в 11 вечера, и это важно.

«Выходить к людям» важно, но только при условии, что у вас есть время их выслушать. Фразы типа «Звучит очень интересно, но, боюсь, прямо сейчас мне нужно бежать на совещание» могут нанести непоправимый ущерб.

Доступность, доступность и еще раз доступность

Ряд качеств руководителя, упоминавшихся в исследовании, тесно связаны с умением слушать. Одно из часто упоминавшихся таких качеств – доступность. Можно быть отличным слушателем, но какой в этом прок, если у людей нет к вам доступа или, что хуже, у вас нет доступа к ним. Общаться с сотрудниками в их «естественной среде обитания» так часто, как это только возможно на практике, крайне важно для вас и для них. Я много раз замечал, что отсутствие такого общения бывает одним из самых больших недостатков у компетентных во всех прочих отношениях руководителей. Все они очень-очень занятые люди, у них очень важные дела на повестке дня, очень важные встречи с очень большими людьми, им нужно принимать важные решения, и у них очень большие… Ну вы уже представили себе эту картину. Но чтобы все эти большие и важные вещи замкнуть в одну цепь, нужно взять за правило каждую неделю полноценно общаться с вашим самым ценным активом – вашими людьми. Это столь же важно, как любой другой пункт в вашем ежедневнике. Трудная задача, не спорю, но если вы сможете с ней справиться – получите огромные дивиденды, влияние и уважение на всех уровнях организации, часто там, где вы и подумать не могли.

Я хорошо понимаю необходимость встречаться с сотрудниками на их рабочем месте, и в этом плане у меня всегда была фора перед другими руководителями – у меня никогда не было ничего хотя бы отдаленно напоминавшего свой кабинет в его традиционном понимании. Я начинал работать в церковной крипте, потом перебрался на лодку под названием «Дуанде», плавучий дом в лондонской «Маленькой Венеции», где жил с Джоан и нашей маленькой дочерью. Потом кабинетом мне служили гостиные в наших многочисленных домах, пока несколько лет назад я не обосновался на острове Некер, где моим офисом стало ротанговое кресло и гамак. Положа руку на сердце, клянусь – я никогда не сидел в полагающемся боссу угловом кабинете!

В какой-то момент мои лихорадочные бизнес-проекты, непрерывно звонившие телефоны, отряды помощников и валившие нескончаемым потоком посетители захлестнули наш дом в лондонском районе Холланд-парк. Все были заняты, работа кипела, доходило до того, что всевозможным экстравагантным личностям, приходившим встретиться со мной в моем «офисе», некому было открыть дверь, кроме моих маленьких детей. Наконец ситуация стала окончательно абсурдной, Джоан заявила, что с нее хватит, и потребовала, чтобы я нашел себе офис. Я прекрасно понимал ее раздражение, но совсем не хотел срываться с насиженного места, поэтому мы пришли, не побоюсь этого слова, к гениальному компромиссу: купили почти идентичный дом в тридцати метрах от нашего. Семейство перебралось туда, а я со своим офисным бардаком остался на месте. Поначалу было трудно, но в конце концов я привык четыре раза в день курсировать туда-сюда (или только два, если обедал на работе). Ну а сейчас мы с Джоан обосновались на Некере, нашем славном Некере, входящим в группу Британских Вирджинских островов. Некер – такое потрясающее место, что из всех домашних офисов, какие у меня только были, мне труднее всего выбираться отсюда. Несмотря на это, я по-прежнему больше половины своего времени провожу в дороге, а точнее говоря, в воздухе: согласно записям в моих ежедневниках, в 2013 г. я проводил в командировках в среднем 17 дней в месяц.

Так что, как вы можете видеть, мое незаслуженное преимущество проистекает из того факта, что с самых первых дней существования Virgin, каждый раз, когда я хотел увидеть людей, с которыми работаю, я должен был идти к ним. Даже когда головной офис Virgin Group располагался на лондонской улице Ноттинг-Хилл-Гейт, в нескольких шагах от моего дома в Холланд-парке, я все равно наотрез отказался от кабинета. Когда Тревор Эбботт (в то время самый старший директор в Virgin Group) из лучших побуждений в очередной раз предложил мне кабинет со словами «Ричард, это будет просто место, где ты сможешь вешать шляпу, когда приходишь», я быстро (и вежливо) указал, что в этом нет необходимости, поскольку я не ношу шляп.

Лучшие побуждения Тревора могли также объясняться желанием сплавить меня из своего кабинета, которым я пользовался, когда на несколько часов приходил в штаб-квартиру. В целом, как бы то ни было, я считаю, что встречаться с сотрудниками на их – или по крайней мере на нейтральной территории – гораздо меньше напрягает сотрудников, чем когда им приходится идти к вам. Меня до сих пор прошибает холодный пот, стоит мне вспомнить слова, которых я так боялся в школе: «Брэнсон! Директор хочет видеть тебя в своем кабинете. Немедленно!» Даже если директор хотел сообщить мне какие-то хорошие новости (что бывало редко), сам этот затхлый кабинет с дубовыми панелями нагонял на меня смертный ужас. В бизнесе такой же ужас нагоняют слова «Генеральный хочет поговорить с вами в своем кабинете, чем раньше, тем лучше» – особенно если дело происходит в пятницу после обеда! И даже если генеральный хочет в дружеской обстановке обсудить какую-то хорошую идею и в перспективе – повышение, для молодого сотрудника сам факт вызова к начальству может стать таким стрессом, что он от волнения язык проглотит. Впрочем, такое может случиться и с самыми опытными.

Отсюда решение проблемы: перестать изрекать «приидите ко мне» и вместо этого выбраться из кабинета, прогуляться и наладить отношения с коллегами. Только представьте – кто-то из топов подходит к столу менеджера среднего звена и говорит: «Привет, вы Марио, верно? Я – Мэгги Коэн, директор по IT. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы мы могли обсудить вашу прекрасную идею – новое дистрибутивное ПО» – и потом садится рядом, слушает и записывает в блокнот. Уверяю вас, такие трансформационные моменты бесценны. Я глубоко убежден, что эти, на первый взгляд незначительные, контакты, которые не отражаются ни в эйчаровских файлах, ни в бухгалтерских балансах, и есть то, что отличает настоящего лидера от заурядного и помогает выстроить уникальную корпоративную культуру, которая отличает хорошую компанию от великой.

Еще никто не узнал ничего нового, слушая сам себя. Конечно, угловой кабинет на верхнем этаже позволяет любоваться ландшафтами, порой очень живописными, но, пока вы не начнете выбираться за пределы кабинета, вы не сможете толком разглядеть, что происходит в вашей компании. Распахните двери, раскройте глаза пошире, навострите уши и записывайте все, что ваши люди горят желанием обсудить с вами. А если кто-то удивится, с чего вдруг вы пошли в народ, просто скажите, что вас послал Ричард!

Глава 3

Свет мой, зеркальце, скажи

Каким вас видят ваши клиенты?

Джоан, моя очаровательная жена, родилась и выросла в Глазго и, как многие ее соплеменники, обожает цитировать великого шотландского поэта Роберта Бернса. По законам осмоса и я узнал многие стихи барда. Самое известное стихотворение у «Робби» Бернса, наверное, Auld Lang Syne, «Старая дружба», которую большинство из нас в той или иной степени опьянения поют на каждый Новый год. Однако мне из всего, что написал Бернс, ближе всего слова из его стихотворения, адресатом которого является, что довольно-таки редко в мировой поэзии, вошь. Я говорю о строках «Ах, если б у себя могли мы / Увидеть все, что ближним зримо, / Что видит взор идущих мимо / Со стороны…»[3]

Из всех крылатых фраз, которые мы можем взять на вооружение, эта, безусловно, одна из лучших, и для любого лидера должна быть неотъемлемой частью политики сдержек и противовесов, встроенной в стандартные методы работы компании. Я полагаю, что корпоративная версия знаменитых строк Бернса должна читаться как-то так: «Всегда старайтесь с позиции клиента смотреть на то, что мы делаем».

Если оно ходит, как утка…

Нравится нам это или нет, для наших клиентов, сотрудников друзей, да для кого угодно, мы такие, какими они нас видят. Их восприятие – для них реальность. Или, как говорится в старой пословице, «Если оно ходит, как утка, крякает, как утка, и плавает, как утка, обычно это утка и есть». Способность видеть себя глазами других – навык, который нужно развивать. И лучше начать как можно раньше. Все мы – потребители, однако я постоянно поражаюсь тому, сколько людей бизнеса, похоже, живут плотно спеленатыми в коконы субъективности, вместо того чтобы объективно посмотреть на собственные продукты и услуги.

Еще поразительнее тот простой факт, что нас всех окружают в высшей степени объективные, уже готовые фокус-группы. Не нужно их формировать, не нужно сажать в комнату с односторонним зеркалом, не нужно платить участникам – они всегда рядом и называются семьей, друзьями, сотрудниками и знакомыми. По моему опыту, одна из самых строгих и самых ценных референтных групп, которые вы только можете найти, собирается у вас дома за семейным обедом. Не буду даже говорить, сколько раз идеи, казавшиеся мне отличными, бывали забракованы суровой фокус-группой в составе Джоан и детей. Никогда не забуду, как Джоан беспощадно прикончила одну такую идею, о которой я мимоходом объявил за обедом. Никогда!

Дело было в конце 1980-х, в разгар эпидемии ВИЧ/СПИД, и все в Virgin загорелись идеей сделать что-то полезное, чтобы помочь в борьбе с этой страшной болезнью, которая разрушала миллионы жизней. Мы устроили обычный для нашей компании мозговой штурм, стараясь придумать, какой практический вклад мы могли бы внести, и довольно скоро кому-то в голову пришла прекрасная идея – создать компанию, которая будет выпускать презервативы и продавать их за малую долю от цены Durex, главного в Соединенном Королевстве производителя кондомов. Ни один человек не притормозил, чтобы подумать о брендинге, и мы приступили к реализации этой идеи.

Пропустим детали, и вот я за семейным обедом торжественно объявляю, что мы запускаем новую линейку продуктов – Virgin Condoms. Джоан поперхнулась, а потом воскликнула, помню как сейчас, с ее восхитительным акцентом уроженки Глазго: «Презервативы? Virgin Condoms? Ох, Ричард, скажи, что ты шутишь, пожааааалуйста! Потому что, если ты это всерьез, ты же станешь мишенью для всевозможных шуток». И, конечно же, она была абсолютно права!

Как это часто случается, и при самых лучших намерениях, люди с головой уходят в процесс творчества и забывают отойти на шаг в сторону и посмотреть, как плод их трудов будет выглядеть в глазах потребителя. В нашем случае мы все настолько загорелись нашей большой идеей, что никто и на мгновение не задумался, как нелепо предлагать продукт под названием «Virgin Condoms» – «Целомудренные презервативы». Я хочу сказать, это было бы почти так же абсурдно, как создать компанию под названием Virgin Bride – «Целомудренная невеста»… Пардон, ну ладно, даже еще абсурднее! В любом случае, спасибо прозорливой Джоан, мы начали все сначала и быстро пришли к изящному решению. Наша первая вылазка в мир латексного бизнеса оформилась в бренд MATES, «Партнеры», что, если подумать, очень даже подходит, а в заглавной M на логотипе была хитроумно использована наша фирменная V из логотипа Virgin.

То, что работает, – сломай

У некоторых, похоже, нет доступа к прагматичному специалисту по рынку вроде моей жены – либо, что более вероятно, доступ-то у них есть, но не слишком хорошо они таких специалистов используют. Представьте, насколько по-другому могли пойти дела у Рида Хастингса, генерального директора компании Netflix, занимавшейся видеопрокатом, спроси он у своих родственников или друзей: «Ну что, ребята, как бы вам понравилось новое предложение Netflix – вы получаете те же услуги, которыми сегодня пользуетесь, но цена будет в два раза выше, а геморроя – в два раза больше?» Как уже было сказано, я не любитель биться об заклад, но тут бы поставил деньги на то, какой ответ он получит. Однако ясно, что такой разговор никогда не имел места.

В июле 2011 г. Netflix купалась в лучах славы. У компании было 23 млн подписчиков, цена акции держалась на рекордном уровне $300, и новые клиенты шли косяками. И тут в сентябре (по причинам, которые никто не в состоянии до конца объяснить) гигант DVD-проката потряс как аналитиков с Уолл-стрит, так и своих сотрудников и клиентов, сообщив, что перестраивает свою успешную бизнес-модель. Руководство Netflix объявило, что видеопрокатом c доставкой по почте будет заниматься выделенная из Netflix новая компания Qwikster, а те из клиентов, кто предпочитает потоковое видео, будут покупать услугу отдельно, у новой, «урезанной» Netflix. Единая абонентская оплата обеих типов проката, на материальных носителях и онлайн, которая прекрасно устраивала клиентов, теперь будет разбита на две части, и деньги надо будет платить двум разным фирмам – что удваивает сложность и обрекает клиентов на выбор, который им совсем не хотелось делать.

Попытка перехода на новые рельсы была проведена столь неуклюже, что быстро превратилась в иллюстрацию принципа «Объединенные, мы выстоим, разделенные – никогда». Ряд аналитиков предполагали, что компания неумно пыталась подстегнуть эволюцию, отлучив своих клиентов от старомодного бизнеса доставки DVD по почте с его сложной логистикой, складированием и затратами, от которых был избавлен стремительно набирающий популярность потоковый просмотр видео. Все соглашались, что будущее однозначно за стримом, но таким монументально тупым способом это будущее определенно не приблизишь. Реакция потребителей была незамедлительной и яростной: в течение месяца почти миллион клиентов аннулировали свои подписки, и цена на акции компании, в июле составлявшая больше $300, к началу сентября скатилась до отметки $100.

Публично оконфуженному Риду Хастингсу было уже поздно советоваться с домашними за семейным обедом, но, к его чести, он быстро отреагировал, ударив по тормозам до того, как плохо продуманное разделение бизнеса было доведено до конца. С идеей Qwikster быстро распрощались, и Хастингс в своем обращении к оставшимся и недавно покинувшим Netflix подписчикам открыто признал: «Я облажался и должен объясниться перед всеми». В одном из отчетов текст обращения назвали «закапанным слезами»; в нем явно не хватало слов «Если бы я обсудил разделение с моими друзьями и близкими, этого фиаско бы не произошло».

Хотя Netflix почти удалось «вырвать поражение из пасти победы», компания, к счастью, поправила свои дела и сейчас занимается преимущественно стримингом онлайнового видео, хотя динозавр «DVD почтой» все еще приносит существенную выручку. Урок, который следует извлечь из этой истории: для руководителей очень важно найти в себе смелость признаться в своих ошибках и взять на себя ответственность, а затем быстро их исправить и двигаться дальше. Когда я последний раз просматривал биржевые сводки, акции Netflix стоили в районе $450, так что огорчение акционеров компании длилось недолго – благодаря быстрым действиям гендиректора, который не побоялся признать, что он, как и все люди, может ошибаться.

Как самому себе вырыть яму

История с Netflix – один из самых свежих примеров того, как важно уметь взглянуть на свой бизнес со стороны, но в анналах бизнеса найдутся куда более нелепые бизнес-решения, и приз за самое нелепое наверняка достанется компании Coca-Cola. Бренд Coca-Cola не просто один из самых продаваемых и узнаваемых брендов в мире, это бренд с неистово лояльными потребителями. В последнем мы убедились, когда попытались потягаться с кока-колой, выведя на рынок нашу Virgin Cola – или Virgin Coke, как я хотел назвать этот напиток, пока несколько наших юристов не растолковали мне, почему от этой идеи лучше воздержаться…

К нашему великому сожалению, ущерб, который Virgin Cola нанесла продажам кока-колы, не составил и десятой доли процента от того урона, который компания в середине 1980-х нанесла себе сама. Я обычно сторонник подхода «лучшее – друг хорошего», но злополучное изменение формулы кока-колы было, по чьему-то меткому сравнению, «попыткой улучшить улыбку Джоконды, подрисовав ей ямочки на щеках». 23 апреля 1985 г. – этот день навсегда останется черной страницей в истории безалкогольных напитков – Coca-Cola поразила весь мир, объявив о выпуске «новой колы» и одновременно прекратив выпуск кока-колы по старому рецепту. И ведь речь шла не о какой-то заурядной шипучке – я где-то вычитал, что в мире ежесекундно выпивается 10 000 бутылок кока-колы! При такой армии поклонников нет ничего удивительном в том, что реакция пьющего кока-колу мира на известие о новой формуле любимого напитка была подобна землетрясению.

Это был классический (как из учебника) пример того, насколько ошибочной может оказаться стратегия, основанная на предположении, что клиенты точно знают, чего они хотят. Ребята в белых халатах провели в лабораториях компании сотни дегустаций и слепых тестов, в фокус-группах приняли участие около 200 000 потребителей, и все они явно продемонстрировали, что если и необязательно предпочитают, то безусловно одобряют новую, чуть более сладкую New Coke. Конечно, тесты проводились в своего рода вакууме, и никого из участников фокус-групп не спросили: «Мы рады, что вам понравился этот напиток, а теперь скажите, что вы думаете о том, чтобы заменить им кока-колу, которую вы любили всю свою жизнь?»

И вот теперь потрясенный потребитель ответил, мягко выражаясь: «Да идите вы с вашей новой колой!» Штаб-квартиру компании в Атланте накрыло девятым валом писем и звонков – сотни тысяч поклонников кока-колы со всего мира выражали свое возмущение. Все они не только не оценили новый вкус, но и чувствовали себя преданными из-за того, что решение об изменении рецепта их любимого напитка было принято без открытого обсуждения. Многие считали, что нужно было выставить на полках супермаркетов старую и новую версии и дать потребителям самим сделать выбор.

Как ценитель хорошо составленных рекламаций (даже если они адресованы мне), должен отметить, что некоторые из писем, полученных Coca-Cola, достойны помещения в Зал славы жалоб и рекламаций. Глава компании Роберто Гозуэта неизменно оказывался самым главным злодеем, и «Генеральная задница» и «Главный болван» были едва ли не самыми вежливыми обращениями, которых его удостаивали авторы гневных писем. Один из клиентов даже попросил у Гозуэты автограф в следующих выражениях: «Когда-нибудь за автограф одного из самых тупых топ-менеджеров в истории американского бизнеса будут давать неплохие деньги». К общему хору присоединились и зарубежные поклонники кока-колы – Фидель Кастро назвал смену рецепта «признаком упадка Америки». Он наверняка думал: «Как же я теперь буду пить “Куба либре” без колы?»

От широко растиражированной реплики Кастро Гозуэте пришлось совсем несладко. Его отец, бежавший с Кубы от Кастро, сказал сыну в выражениях, не допускавших двусмысленного толкования, что тот сильно облажался, и добавил: «Роберто, думаю, это первый и последний раз в моей жизни, когда я в чем-то согласился с Фиделем».

Заметьте, я вовсе не предлагаю прислушиваться к мнению иностранных диктаторов, но крайне неразумно не прислушиваться к мнению родственников и друзей, которые могут оценить ваши идеи со стороны – как потребители.

Клиент всегда… клиент

Пожалуйста, не думайте, что, отстаивая преимущества взгляда со стороны, я утверждаю, что клиент всегда прав, – ничего подобного. На самом деле, насколько я могу судить, особенно если речь идет о настоящих, меняющих правила игры в отрасли инновациях, мнения потребителей, как правило, чрезмерно осторожны и сдерживаются их прошлым опытом или отсутствием такового. Если потребители не в состоянии представить то, о чем вы говорите, поскольку раньше ни с чем подобным не сталкивались, они будут чересчур осторожны в своих комментариях.

По ряду причин я всегда с большим сомнением относился к надежности того типа обратной связи от потребителя, которую обеспечивают формальные фокус-группы (и фиаско с дегустацией «новой колы» подтверждает мою правоту). Я говорю о тех фокус-группах, где участники сидят в комнате и притворяются, что не знают, что люди по другую сторону зеркала наблюдают за ними и записывают каждое слово. Дело не только в том, что такая обстановка будит в некоторых участниках их внутреннюю примадонну и они вовсю используют возможность покрасоваться на камеру. Дело в том, что участники большинства фокус-групп ведут себя как стадо баранов. Обычно один из них доминирует, громогласно высказывает самые безапелляционные мнения, а остальные робко повторяют за ним. С такой ситуацией можно столкнуться и в семейном кругу, но там вы по крайней мере знаете, чего ждать от родственников, и кроме того, после обеда они не исчезают из вашей жизни, понимая, что им никогда не придется отвечать за свои слова. Например, если бы я проигнорировал замечания моей жены Джоан насчет Virgin Condom и выпустил презервативы с таким названием, подозреваю, что какое-то время предпочитал бы обедать вне дома.

Подход, выбранный нами при определении дизайна наших отелей Virgin Hotels, – хороший пример того, как Virgin использует преимущества «семейного круга». Само собой, мои женщины – жена Джоан и дочь Холли – сказали свое слово, но в данном случае семья, о которой я говорю, – это семья в широком смысле, семья компаний Virgin, их сотрудники и наши 50 млн или около того клиентов во всем мире. Мы решали, какими должны быть отели Virgin, не проводя каких-то формальных исследований, но по максимуму использовав выработанное за годы понимание того, чего наши клиенты хотят и ждут от продуктов и услуг под брендом Virgin. Очень важно, что наши новые отели отличаются тем же сочетанием непревзойденного персонального сервиса и совершенством дизайна, гармонирующих с комфортом и функциональностью, сочетанием, которое было выработано путем проб и ошибок на наших трех авиалиниях, в Limited Edition (нашем подразделении, занимающимся сафари-отелями класса люкс), в Virgin Active и других компаниях группы Virgin.

Как любит говорить Элли Хоуп, директор по развитию Virgin Hotels, «все дело в элегантной функциональности, в том, чтобы по максимуму использовать то, что работает, и трансформировать то, что не работает». В качестве примера того, что, как мы знаем, работает исключительно хорошо для пассажиров авиалинии Virgin Atlantic, назову наши «клубные лаунжи» (Clubhouse Lounges) – залы ожидания высшего класса. Любой, кто хоть раз побывал в нашем флагманском зале в лондонском аэропорту Хитроу, скажет вам: это волшебный оазис спокойствия, где можно расслабиться перед полетом, поесть, сыграть на бильярде, воспользоваться услугами спа-салона и парикмахерской, почистить обувь или – если уж вам так приспичило – поработать! Все, чему мы научились, годами совершенствуя наши залы ожидания, будет использовано в отелях Virgin: в каждом из них предусмотрена круглосуточно работающая зона для гостей, которую администрация отеля может обустроить на свой вкус. Кроме того, постоянные клиенты нашей авиакомпании – а мы ожидаем, что они выстроятся в очередь, чтобы первыми попасть в наши новые отели, – смогут получить сервис тех же бескомпромиссно высоких стандартов, к которым мы их приучили. В конце концов, если они ночуют в наших самолетах, почему бы не дать им ночлег на земле?

Что касается «трансформации того, что не работает», мы обнаружили, что в гостиничном деле, как и в любом из наших бизнесов, хватает удивительных возможностей и пространства для перемен. Одна из важных мелочей, на которых мы сосредоточились, – соответствие потребностям и ожиданиям наших гостей – женщин. Тут столько мелких деталей, которые легко проглядеть, но именно они составляют разницу между «все нормально» и «о боже, поверить не могу, что они и об этом побеспокоились!». Опять же, в Virgin хватает женщин-руководителей, и многие из них постоянно ездят в командировки, так что благодаря этим искушенным путешественницам мы собрали массу ценнейшей информации, не выходя за пределы «семьи».

Рауль Лил, опытнейший профессионал в гостиничном бизнесе, которого мы пригласили возглавить Virgin Hotels, завоевал мое сердце, как только сказал, что представляет стратегию наших отелей как «эксклюзивность для всех». Традиционные гостиничные сети можно отнести к «гарантированно скучным», а некоторые из новых гостиничных брендов словно отгородились красными бархатными шнурами и смотрят на всех немного свысока. Наши отели заполнят разрыв между этими крайностями. Мы не будем похожи ни на старые бренды с их девизом «Мы – леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов», ни на новомодные фешенебельные отели, где постояльцы чувствуют себя бедными родственниками. Мы будем веселыми, немного нахальными и дерзкими, и каждый, будь то гость или сотрудник, будет чувствовать себя уверенно. Мы поработали над тем, чтобы и гости, и персонал в равной степени чувствовали, что ими дорожат, и знаем, что сможем превратить гостей в восторженных фанатов только при условии, что сможем добиться от наших людей такой же вовлеченности.

В Virgin Hotels мы используем старый и проверенный принцип – доверяй своим инстинктам потребителя. Это очень практичная инвестиционная стратегия – если вам как потребителю действительно нравится какой-то продукт и вы предпочитаете его всем прочим, есть вероятность, что так поступают и многие другие, так что есть смысл приобрести акции компании, которая производит этот продукт. Пример такого поведения потребителя в крайнем его проявлении – история американского предпринимателя Виктора Кайема, который сделал состояние на своей компании Remington Products. Жена купила ему электробритву Remington, и, как он сам рассказывал, «продукт мне так понравился, что я решил купить всю компанию».

Оцени себя сам

Итак, все просто: топ-менеджер, если ему не зря платят деньги, должен при любой возможности ставить себя на место потребителя товаров и услуг собственной компании. Не в стиле Virgin слишком полагаться на чужие рейтинги потребительской удовлетворенности, когда гораздо больше можно узнать самому, при каждом удобном случае проверяя качество своего продукта.

Хоть мы и живем в онлайновую эпоху, но, когда что-то не ладится, у клиента должна быть возможность поговорить с кем-то – с кем-то реальным, а не цифровой аватарой. Поэтому, играя «за» потребителя, вы должны первым делом попробовать отыскать на сайте своей компании номер телефона, по которому можно дозвониться до человеческого существа. Если вы смогли найти номер – большинство компаний по-идиотски прячут его в самый дальний и темный уголок своего сайта, – попробуйте по нему дозвониться и посчитайте, сколько сообщений автоответчика («оставайтесь на линии», «нажмите кнопку два…») и бравурных мелодий вас заставят прослушать, прежде чем вы, может быть, доберетесь до живого человека. На этот случай подготовьте легенду – опишите проблему, которую операторы должны быть в состоянии решить, и посмотрите, как они справятся с ней и насколько доброжелательными будут в процессе. Если справятся на пять баллов, вы, возможно, в конце разговора захотите раскрыть инкогнито и похвалить оператора; если же окажутся некомпетентными и беспомощными – лучше сообщить обо всем их начальству, пусть проведет разбор полетов.

А если хотите позабавиться по-крупному – притворитесь недовольным клиентом, позвоните сами себе и посмотрите, что получится. Услышите вы уклончивое «Боюсь, я не смогу соединить вас с офисом мистера Смита» или вам-таки удастся добраться до секретарши (не переживайте, вас ведь все равно нет на месте, чтобы ответить на свой звонок)? И сколько вам придется натерпеться при этом? Соединят вас с кем-то, кто проявит неподдельный интерес и желание помочь, или все будут стараться от вас избавиться?

Я как-то попробовал провернуть этот фокус, но ничего у меня не вышло. Я так бездарно имитирую голоса, что Пенни, мой верный и многолетний помощник, раскусила меня сразу. Я выставил себя полным дураком, расписывая какую-то надуманную проблему, а Пенни меня внимательно слушала, прежде чем сказать: «Большое спасибо, сэр, за то, что вы решили поделиться со мной. Я посмотрю, на месте ли мистер Брэнсон, чтобы ответить на ваш звонок». Мне пришлось провисеть на телефоне целую вечность (пару минут), прежде чем я услышал мягкое «Извините, Ричард, но, похоже, вас сейчас нет в офисе. Возможно, кто-нибудь другой может вам помо…» – и тут она не выдержала и расхохоталась. Но вы все же попробуйте, я уверен, что вы справитесь лучше, чем я.

Телефонные звонки получались у меня гораздо лучше, когда я еще не выбрался за пределы Соединенного Королевства и часто звонил наугад пассажирам Virgin Atlantic, только что прилетевшим в Хитроу. Наших пассажиров высшего класса (аналог бизнес-класса у других авиалиний) было легко отследить по дороге в Лондон, поскольку они ехали на лимузинах, предоставленных нашей компанией. Водителей проинструктировали, и они просто передавали трубку со словами «Это вас, сэр/мадам». Стоит ли говорить, как бывали поражены пассажиры? Как правило, они начинали с очень настороженного «Алло, кто это?», на что я бодро отвечал: «Здравствуйте, это Ричард Брэнсон, звоню, чтобы поприветствовать вас на земле Англии и спросить, как вы долетели? Все ли вам понравилось в полете?» Можете представить, сколько раз я слышал в ответ «Хорош заливать! С кем я говорю?» (порой ответы были менее пригодны для печати), но в конечном счете разговор завязывался, и для меня он всегда был очень приятным и полезным. Жалобы, или замечания, как я предпочитаю их называть, обычно спонтанны, и в большинстве компаний им не слишком рады, поэтому руководитель, который сам просит клиента поделиться впечатлениями, зарабатывает кучу очков, да еще и получает ценную информацию.

Мой обзвон лимузинов практически всегда вел к тройному выигрышу. На пассажира производило впечатление, что я с ним общаюсь, я узнавал массу актуальной, прямо с колес, информации от клиентов, которую мог оперативно обсудить с авиакомпанией, и мог передать любые персональные благодарности экипажу или наземной команде (для них мои звонки были делом привычным). Кроме того, это была прекрасная возможность сказать «спасибо» самым лояльным нашим пассажирам. Мне нравилось узнавать, что пассажиры набрали мили для бонусов, скажем, 100 000 миль, и звонить им, чтобы поздравить и сказать, как высоко мы ценим их лояльность. Простым «спасибо» можно многого добиться.

Меня всегда занимала одна любопытная особенность человеческой природы – быстрое и эффективное решение проблемы почти всегда обеспечивает больше лояльности постоянных клиентов, чем изначально качественно предоставленная услуга. При этом я свято верю в старую мантру клиентской службы: «Первым узнал, первым решил». Если кто-то сумеет решить проблему на месте, это сэкономит клиенту нервы плюс время и деньги компании – и что так же важно, оперативное решение в большинстве случаев не даст потерять клиента.

Любая компания, которая смотрит на результаты своей деятельности строго сквозь призму квартальных отчетов, сильно рискует. Именно такой зашоренный «взгляд из зала заседаний совета директоров» стоил Стиву Джобсу его работы в Apple, и жизнь быстро продемонстрировала, куда это привело компанию – почти на грань исчезновения. Поэтому вместо того, чтобы сидеть в золотой клетке и полагаться на финансовые показатели и опросы клиентов, эффективные руководители должны показывать пример и регулярно выходить в народ – собственными глазами смотреть, что и как. Я, наверное, громче всех критикую (конструктивно!) каждую компанию Virgin. Критику я всегда уравновешиваю похвалой, конечно, если есть за что хвалить. И каждый раз, когда я проверяю качество наших услуг, какими бы хорошими и уникальными они ни были, почти всегда находится что усовершенствовать. Да, в поездках я не выпускаю блокнота из рук, и иногда меня можно обвинить в мелочных придирках, но именно мелочи формируют у клиентов незабываемые впечатления – хорошие или плохие. Например: зачем в одуряющее жаркий день в Лас-Вегасе мы подавали только что поднявшимся на борт пассажирам горячие полотенца? Ведь холодные были бы гораздо уместнее!

Я всегда считал, что руководители, которые с подчеркнутым вниманием относятся ко всем подробностям клиентского обслуживания, а не только к курсу акций, своим примером побуждают каждого в организации взять за правило – смотреть, как ты выглядишь со стороны. Срабатывает принцип домино – менеджеры среднего звена не хотят, чтобы их начальство открывало им глаза на то, как их участок работы выглядит «снаружи», особенно если эти менеджеры сами никогда не давали себе труда выйти за ограду!

Мы постоянно используем подход «посмотри на себя со стороны» – наши отели вот-вот откроются, и я собираюсь предложить менеджерам Virgin Hotels регулярно ночевать (без предупреждения) в случайно выбранных номерах своих отелей. Короткая инспекция номеров в течение дня не дает никакого представления о впечатлениях, которые останутся у заночевавшего гостя. Если хотите узнать, что именно вы продаете, посмотрите на свой сервис глазами потребителя. Как говорится в старой пословице, «как постелешь, так и поспишь»!

И пока мы говорим об индустрии гостеприимства, позвольте рассказать о самой, наверное, смелой из инициатив руководства, которые я только видел. Дело было во Флориде, в одном из отелей Virgin Holidays. Управляющий повесил в каждом лифте листок со своей фотографией, именем и номерами телефонов – рабочим, сотовым и домашним – и написал что-то вроде «Дорогие гости, если у вас возникнут любые проблемы, которые персонал не сможет решить к вашему удовлетворению, пожалуйста, звоните мне в любое время». Когда я спросил, не доставит ли это ему неудобств, он ответил: «Мне – никаких. Сотрудникам – возможно. Я позаботился, чтобы они знали, как я не люблю, когда дома меня беспокоят по рабочим делам». Он добавил, что повесил эти объявления год назад и что ему звонят раз, может, два в месяц. Прекрасный пример того, как топ-менеджер работает с клиентами на первой линии, в режиме 24/7!

Нечто похожее я делал, когда был генеральным директором в Virgin Atlantic. Я каждый месяц писал сотрудникам письма – сообщал, как идут дела в компании, что нового, и – это было до сотовых телефонов и электронных писем – указывал свой домашний адрес и домашний телефон, на случай, если сотрудники захотят со мной связаться. Звонили редко, как и флоридскому управляющему, но я всегда был рад услышать то, о чем мне хотели сказать.

Посмотри на себя конкурентно

Управлять компанией было бы намного легче, если бы найти руководителя было бы так же просто, как раздавать впечатляющие титулы – генеральный директор, президент, управляющий директор и т. д. Громкий корпоративный титул, начинающийся со слова «главный», может открыть перед вами двери (по крайней мере раз) или заставить людей ответить на телефонный звонок, но он не гарантирует того авторитета и влияния, которые являются признаками настоящего лидера – того, кто заработал свой пост, а не просто получил в подарок. По сей день слишком многие компании считают, что главного на посту должен автоматически сменять «человек номер два» в корпоративной иерархии, прилежно отстоявший в очереди. В королевских династиях это может работать, но в бизнесе далеко не всегда выполнимо.

Менеджеры среднего звена могут как привести компанию к успеху, так и разрушить ее, поэтому наличие хороших руководителей отделов на всех уровнях жизненно важно для любого бизнеса – но не всякий хороший менеджер может естественным образом дорасти до старшего руководителя. Конечно, в ряде случаев происходит именно так, но это не правило. Слишком часто «второе лицо» продвигают наверх, чтобы обеспечить преемственность в стиле руководства, что обычно переводится как «ничего не менять», или чтобы защитить наследие прежнего руководителя. В некоторых очень успешных компаниях это может иметь смысл, но даже в таких случаях я всегда считаю, что смена в верхах – идеальная возможность свежим взглядом посмотреть, куда компания движется (или не движется), и, если потребуется, небольшая встряска еще никому не повредила.

Разумеется, при рассмотрении кандидатов на руководящие посты, их резюме следует принимать во внимание, но при выборе следует учитывать и то, как они видят будущее. Если компания хочет двигаться вперед, клоны бывшего генерального директора редко добиваются перемен к лучшему. Независимо от того, насколько хорош был на своем месте предшественник, всегда найдется, что улучшить, поэтому я всегда спрашиваю у кандидатов «из своих»: «Итак, если вы получите эту работу, что в компании вы собираетесь изменить первым делом и почему?» Как бы нам ни нравилось нанимать на руководящие позиции людей из Virgin, я ничего не имею против того, чтобы добавить новой крови – пара свежих глаз (и ушей) часто может разглядеть скрытые возможности там, где старые кадры привыкли видеть норму.

Свои среди чужих

Между прочим, за последние несколько лет мы поставили новых генеральных директоров во главе наших крупнейших авиакомпаний Virgin Atlantic и Virgin Australia, и в обоих случаях это были топ-менеджеры – выходцы из двух крупных классических авиаперевозчиков. Думаю, кое-кого такое кадровое решение удивило.

Можно с полной уверенностью сказать, что в Австралии мы слегка взбудоражили отрасль, пригласив Джона Боргетти сменить покидавшего свой пост Бретта Годфри. Боргетти, проработавший 36 лет в Qantas, самой большой авиакомпании в Австралии, в самом прямом смысле прошел путь от экспедиторской до второго по значимости поста в компании. К нам он пришел заметно пришибленным, поскольку в Qantas его только что вычеркнули из списка кандидатов на пост генерального директора. На мой взгляд, это была их колоссальная ошибка, но мы вечно будем им благодарны за то, что позволили такому человеку выскользнуть из их когтей. Настолько благодарны, что спустя пару месяцев после прихода Джона меня так и подмывало послать председателю правления Qantas открытку со словами «Спасибо за прекрасный подарок», но я сумел задушить это желание.

Мы впервые встретились с Джоном, чтобы обсудить возможности его перехода к нам, в Сингапуре, после Гран-при Сингапура, одного из этапов автогонок в классе «Формула-1», и, должен признаться, я был поражен. Я сильно сомневался, что ветеран (36 лет в одной компании – огромный срок) крупной авиакомпании сможет вписаться в наш маленький и, мягко говоря, нестандартный австралийский бизнес, но Джон доказал, что я ошибаюсь. Он пришел на встречу полностью экипированным, подготовив стратегии вывода Virgin на новые высоты, и был по всем признакам нашим человеком. Хотя все книги по поиску своей половинки твердят, что нельзя строить отношения с человеком, который еще не оправился от неудачного брака, я чувствовал, что Джоном движет нечто большее, чем желание отомстить. Да, он был разгневан – и имел полное право гневаться из-за того, что ему не предложили пост руководителя компании, в которой он проработал всю жизнь, но было похоже, что он отчаянно ищет место, где сможет сделать все, что не смог сделать на прошлой работе. Когда я спросил, почему он не внедрил в Qantas одну особенно интересную программу, он ответил: «Потому что я не был генеральным и у меня не было поддержки совета директоров. А с вами, я уже чувствую, это не станет проблемой».

Достаточно сказать, что, если бы у нас была машина для клонирования лучших из лучших руководителей Virgin, Джона туда засунули бы в числе первых. Он всегда мыслит стратегически и при этом обладает прекрасными навыками работы с людьми, что является обязательным качеством для генерального директора любой из компаний Virgin. А огромным бонусом идет то, что он умеет читать мысли нашего главного конкурента в Австралии. Пару раз я сам видел, что он предугадывает их ходы – полагаю, 36 лет в одном месте даром не прошли. И столь же важно, что он пристально наблюдал за всем, что происходило в Virgin Blue (позднее переименованной в Virgin Australia), с позиции конкурента, и видел, где мы ошибались. Другими словами, он принес в нашу компанию исключительно важную способность «видеть нас так, как нас видят другие» и в соответствии с этим видением сумел внести несколько поправок в наш курс.

Джон принес с собой и новый порядок, для которого сотрудники придумали название «Новый порядок Боргетти», сокращенно НБП. Он сделал частью своего распорядка то, что австралийцы называют «пойти прошвырнуться» – регулярные обходы компании и разговоры с людьми. Он не ограничивается дежурным «Привет, как дела?» и находит время для серьезных дискуссий с сотрудниками всех уровней и, что важно, не отделывается обещанием «Я разберусь», а действительно разбирается.

Джон сразу сделал одно интересное замечание (и я записал его слова в блокнот), что, возможно, мы слишком настойчиво продвигали наш бренд. Глядя на нас с позиции конкурента, он считал, что наработанный нами имидж «давал неверное представление о некоторых самых ценных качествах авиакомпании». Он имел в виду, что имидж «отвязной тусовки», который Virgin Blue получила в Австралии, привел к тому, что многие потенциальные клиенты – в особенности те, кто постарше и посолиднее, пассажиры бизнес-класса, часто летающие в командировки, – отказывались видеть в нас серьезных игроков, заслуживающих того, чтобы вести с нами дела. И что интересно, точно с таким кризисом идентичности нам уже довелось столкнуться много лет назад в Virgin Atlantic, когда нас поначалу восприняли как «рок-н-ролльную авиакомпанию».

При этом Джон тут же отметил, что, на его взгляд, для австралийского рынка надо бы малость подправить внешнюю раскраску наших воздушных судов («ливрею» на профессиональном жаргоне). Он считал, что логотипы Virgin на фюзеляжах Virgin Atlantic и Virgin America смотрятся слишком консервативно, нужно что-то посовременнее. «Ишь как он смело», – подумал я. Я говорю «смело» потому, что много лет в Virgin логотип считался святыней, чем-то, что должно оставаться неизменным при любых обстоятельствах.

Как бы то ни было, когда Джон поднял этот вопрос перед всем руководством авиакомпании, от меня, наверное, ожидали, что я быстренько поставлю чужака из Qantas на место и скажу что-нибудь вроде «Извини, но сюда мы не можем влезать». Но нет, я оказался единственным человеком, не считая Джона, который думал, что в этом есть смысл, и потому сказал: «Да к черту! Если ты думаешь, что тебе это нужно, давайте сделаем». Результатом стало очень непривычное, скошенное размещение логотипа, которое, будем честными, одним нравится, а другим – нет, но новая трактовка освежила бренд и обеспечила нам повышенное внимание прессы и потребителей в процессе.

На самом деле ничего такого уж святого в брендах и логотипах нет, что доказывает история с еще более диковинной «модификацией» бренда Virgin Atlantic в 1999 г. в Лос-Анджелесе. Авиакомпания участвовала в качестве спонсора в масштабной совместной промокампании фильма «Остин Пауэрс: Шпион, который меня соблазнил» (Austin Powers: The Spy Who Shagged Me), и по всему Лос-Анджелесу висели билборды со словами Virgin Shaglantic и не слишком приличными шуточками в духе персонажа Майка Майерса. Когда – уже постфактум – «лого-полиция» (так ласково называют в группе Virgin «хранителей бренда») в Лондоне узнала, что вытворили с одним из самых крупных наших бренднеймов, они предсказуемо пришли в ужас и бросились к американской маркетинговой команде узнавать, кто дал разрешение на такое использование бренда. «А мы ни у кого и не спрашивали, – деловито ответили маркетологи. – Мы подумали, что это один из тех случаев, когда лучше просить прощения после, чем разрешения до». Когда я об этом узнал, то смог только улыбнуться и попытался изобразить фирменное остинпауэровское «Оооох, бэйби!».

Но вернемся в Австралию. Остается пара вопросов, по которым мы с Джоном Боргетти пока не пришли к единому мнению. Во-первых, он выразил беспокойство в связи с тем, что мы тратим слишком много времени и денег на корпоративы. Я думаю, что нам удастся заставить его переменить мнение – после того как он побывает еще на нескольких. Во-вторых, у него склонность к ношению галстуков – наверняка последствие стольких лет в старой чопорной Qantas. Отказ от этой привычки – вторая часть процесса «вирджинизации», и я уверен, что со временем мы и этот вопрос решим. На сегодняшний день я ампутировал только два из его дорогих шелковых галстуков, но у меня всегда наготове ножницы. Обычно таким хроническим галстучникам, как Джон, хватает трех-четырех операций, после чего их можно считать полностью избавленными от вредной привычки.

Наш второй «импортированный» генеральный директор – Крейг Кригер в Virgin Atlantic, который, как и Джон, пришел к нам из классической авиакомпании. Крейг 27 лет проработал в American Airlines, но, похоже, его будет не слишком трудно отучить от галстуков. Я впервые увидел Крейга, когда он приехал на Некер – предпоследняя остановка на маршруте American Airlines – Virgin. Когда я спросил, что его больше всего тревожило в плане прихода в Virgin, он удивил меня, ответив: «Что ж, Ричард, буду честным: я не знал, что взять с собой на остров. Я подозревал, что галстук не понадобится, но никто даже не намекнул мне о дресс-коде». Крейг, наверное, единственный человек в мире, который беспокоился о дресс-коде для встречи со мной, и я уверен, дресс-код больше никогда не станет для него проблемой.

Как и в случае с Джоном три года назад, прием на работу Крейга стал сюрпризом для тех, кто считал, что преемником Стива Риджуэя (Стив занимал пост исполнительного директора нашей авиакомпании в течение двенадцати лет) должен стать кто-то из Virgin Atlantic. Но опять же, как и в Австралии, мы решили нанять кого-то «местного», из большой классической авиакомпании (мы не первый раз искали американца – несколько лет назад мы взяли Дэвида Каша на пост исполнительного директора Virgin America). На меня с самого начала произвела впечатление легкость Крейга в общении, а кроме того, одна деталь из его резюме бросалась в глаза: несколько лет назад он занимался организацией альянса American Airlines и British Airways. Поскольку мы собирались вот-вот объявить, что Delta Air Lines приобрела 49 % акций Virgin Atlantic, которые до того несколько лет принадлежали Singapore Airlines, мы нуждались в человеке, который с нашей стороны будет рулить этим новым союзом. Сингапурцы всегда были очень пассивными партнерами, но отношения с «Дельтой» обещали быть совсем другими, и для того, чтобы авиакомпания, которую мы 1984 г. создали с нуля, продолжала расти и приносить прибыль, было очень важно по максимуму использовать каждый дюйм совместных трансатлантических маршрутов, которые обеспечит новый союз.

Так что Крейг оказался нашим человеком. Хотя на момент написания этой книги он все еще остается относительно новым кадром, он уже многого добился и разработал комплексный двухлетний план, в соответствии с которым каждый может анализировать свой прогресс и прогресс компании. И Джон, и Крейг подтверждают мое устоявшееся мнение – всё всегда можно усовершенствовать, и часто только человек, который наблюдал вашу деятельность со стороны, сумеет привнести в компанию нужное видение и готовность перевернуть даже самый статусный статус-кво.

Так что не зацикливайтесь на том, что собирается сделать конкурент, – потратьте часть этой энергии на то, чтобы посмотреть на себя глазами ваших сотрудников, конкурентов и клиентов. Не дожидайтесь момента, когда двигатель начнет барахлить, – время от времени выбирайтесь из-за руля и проверяйте уровень масла; техобслуживание надо делать, пока дела идут хорошо, если вы, конечно, хотите, чтобы такое состояние дел продолжалось. Если выработаете привычку инспектировать свой бизнес не только изнутри, но и снаружи, никакие новости не застанут вас врасплох – ни хорошие, ни плохие!

Глава 4

Чем проще, тем лучше

Простота всегда побеждает

Почти все великие лидеры обладают талантом упрощать и умеют в спорных и сомнительных вопросах предложить решение, понятное всем.

Колин Пауэлл

Суть этого высказывания Колина Пауэлла в том, что великие лидеры умеют не только упрощать, но и излагать свои мысли понятно для аудитории. Умение слушать – великое дело, но нельзя же все время слушать сотрудников, иногда бывает нужно, чтобы они слушали вас. Можно спорить, попадает ли в категорию «великих лидеров» один из современников Пауэлла, бывший президент США Билл Клинтон, но он хороший пример политика, наделенного талантом доносить свои мысли понятным и конкретным образом. После того как Клинтон во время избирательной кампании Обамы в 2012 г. выступил на съезде Демократической партии с блестящей речью, в которой доказывал, что ни один президент не смог бы за один срок решить все экономические проблемы, которые достались Обаме, Обама шутил, что, наверное, стоит назначить Клинтона «министром по объяснениям». Мне это показалось очень смешным.

Считается, что принцип KISS (сокращение от «Keep it simple stupid», «Делай проще, тупица») был сформулирован в 1960-е гг. в ВМС США. Он должен был напоминать проектировщикам, что большинство боевых систем корабля лучше всего работают при условии их максимально возможной простоты, а сложность только порождает проблемы. Жаль, что принцип KISS или «чем проще – тем лучше», похоже, чужд многим руководителям и политикам.

Мне пришлось взрослеть в борьбе с проблемами, связанными с дислексией, поэтому научиться говорить просто и понятно для меня было скорее необходимостью, чем вопросом этикета. Но такое умение необходимо всем – каждый из нас и каждый, с кем мы взаимодействуем на работе или в личной жизни, от этого только выиграет. У таких людей, как Билл Клинтон, дар красноречия идет в комплекте с врожденным умением говорить кратко и по делу, для других это настоящее проклятие, и понять, о чем они говорят, зачастую просто невозможно.

Ярчайший пример второго типа людей можно увидеть в очень смешном сериале BBC «Да, господин премьер-министр». Я редко смотрю телевизор, но это мой любимый сериал. Говорят, он входил в очень короткий список телепрограмм, которые покойная Маргарет Тэтчер считала «обязательными к просмотру». Так вот, один из персонажей сериала, сэр Хэмфри, – полная противоположность принципу KISS. Мой учитель английского в школе Стоу мог бы назвать сэра Хэмфри «квинтэссенцией многословия и полисиллабической помпезности» (кстати, ему самому это определение подходило идеально). Выражаясь более понятным языком, сэр Хэмфри – воплощение того типа людей, которые любят говорить много и гладко, при этом смысл их речей остается абсолютно недоступным пониманию.

На случай, если вы не смотрели «Да, господин премьер-министр», вот вам сэр Хэмфри в его наилучшем – или стоит сказать «наихудшем»? – проявлении:

Вопросы административной политики могут порождать путаницу между политикой администрации и политикой администрирования, особенно в тех случаях, когда ответственность за администрирование политики администрации входит в противоречие с ответственностью за административную политику администрации.

Кратко и четко – залог победы

Каждый раз, когда я сталкиваюсь с таким сэром Хэмфри в реальной жизни, мне хочется схватить его за шиворот, хорошенько встряхнуть и заорать: «Жизнь слишком коротка! Переходи к делу, понял?» Если передо мной уважаемый дипломат или важная шишка, такой прямолинейный подход не всегда является лучшим, и единственное, что мне тогда остается, – самому говорить коротко и по делу. Иначе говоря, чтобы не подцепить дурную привычку к многословию, я придерживаюсь старой доброй максимы «Думай о том, что говоришь, и говори то, о чем думаешь» и предпочитаю говорить как можно короче и хорошо подобрав слова. В мире бизнеса полно сэров Хэмфри, которые почему-то считают, что в любой дискуссии должны демонстрировать свой авторитет, постоянно вставляя комментарии по поводу и без повода. На самом деле лучший способ выглядеть умным, если тебе нечего сказать по теме, – заткнуться и сидеть молча.

Подготовка книги к печати – это искусство сжимать мысль до нескольких слов, требующее не только навыков, но и такого зачастую дефицитного ресурса, как время. Французский математик Блез Паскаль емко выразил этот парадокс, закончив одно свое послание словами: «Письмо это вышло более длинным только потому, что у меня не было времени написать его короче». В эпоху Паскаля не было «Твиттера» с его лимитом 140 знаков на твит. Мне как человеку немногословному это ограничение нравится. Что бы я ни писал, я стараюсь сжать свою мысль до размеров твита. И даже если получается пара сотен знаков, я все еще могу рассчитывать, что моя мысль дойдет до адресата гораздо эффективнее, чем если бы я выразил ее в десять раз пространнее.

Итак, совет любому, кто пишет коммерческое предложение, да вообще любое письмо, особенно если это письмо мне: учтите, все, что длиннее страницы, – перебор. Даже электронное письмо, если оно длиннее пары сотен слов, не удержит ни моего внимания, ни внимания многих других людей. В сутках всего 24 часа, и ни у кого нет времени одолевать послания-простыни от сэра Хэмфри. Мой друг Ларри Пейдж из Google говорил мне, что все его коллеги знают – бесполезно посылать ему письма длиннее, чем твиты. Чем длиннее текст, тем выше вероятность, что Пейдж никогда не найдет время, чтобы его прочесть. Завладеть чьим-то вниманием в письме – все равно что пришвартовать океанский лайнер. Сначала на пирс летит тонкий канат (твит), за ним следует канат потолще (сообщение по электронной почте), а потом вытягивается и тяжелый швартов (полноформатная презентация). Попробуйте бросить тяжелый швартов первым – и он, как и электронное письмо на пяти страницах, канет в пучину без следа.

Я ненавижу выступать

Такое заявление от человека, который часто выступает перед публикой, может показаться неожиданным, но это так. Сегодня я ненавижу выступления почти так же сильно, как пятьдесят с лишним лет назад, когда я впервые оказался на сцене. Я тогда чуть не умер от страха. Это был школьный конкурс – участники должны были выучить коротенькую речь и представить ее соученикам и учителям. Стоило тебе запнуться, как раздавался удар в гонг, и все, до свиданья. Я старался изо всех сил, вызубрил свой текст и, несмотря на объявший меня ужас, ухитрился довольно бойко начать, но спустя минуту или две на мгновение отключился. «БОМММ!» – гонг тут же вернул меня к реальности. Меня до сих пор бросает в холодный пот, стоит мне вспомнить этот мучительный опыт.

Помимо нервозности, дело еще в том, что мне никогда особо не нравилось выступать перед публикой, а, как и со всем остальным в моей жизни, у меня хорошо получается только то, что мне нравится. С годами я стал гораздо комфортнее чувствовать себя перед аудиторией, но по-прежнему нервничаю накануне выступления. Слегка утешает, что я не одинок – боязнь публичных выступлений, или глоссофобия, как ее называют специалисты, – распространеннейшая, наряду с боязнью летать на самолетах, человеческая фобия.

Неизбежная реальность деловой жизни – чем успешнее вы становитесь и чем выше по корпоративной карьерной лестнице взбираетесь, тем чаще от вас требуется подходить к микрофону. В отличие от политической сферы, где умение произносить пылкие предвыборные речи помогало получить голоса избирателей многим посредственным политикам, я сомневаюсь, что в частном секторе так уж много людей были приняты на работу или повышены в должности исключительно благодаря их ораторским способностям, каким бы полезным ни был такой талант. Еще один парадокс, хотя телесуфлер – прекрасный помощник для выступлений на большую аудиторию (с телесуфлером и парой таблеток бета-блокаторов практически любой человек, умеющий читать, сумеет выдать вполне приличную речь), этот маленький ящик со стеклянным экраном бесполезен при выступлениях перед более камерной аудиторией. Чем интимнее атмосфера и неформальнее обстановка в собрании нескольких десятков человек и меньше, тем чаще вас будут перебивать и задавать вопросы. И чем тут поможет телесуфлер?

И позвольте предупредить вас: нельзя чересчур полагаться на технику. Это особенно верно, если вы и телесуфлер стоите перед аудиторией. Все ломается! Я взял за правило всегда держать под рукой распечатанный текст выступления на случай, если с техникой возникнут проблемы, поскольку несколько раз видел, как терялись люди, когда их электронные подсказчики выходили из строя. Режиссер «Трансформеров» Майкл Бэй явно недостаточно репетировал свое выступление на пресс-конференции, которую компания Samsung проводила на международной выставке CES (Consumer Electronics Show). Когда телесуфлер на его презентации забарахлил, Бэй заволновался, замолчал на середине фразы, потом промямлил что-то вроде «Этот ваш телетайп сломался», развернулся и ушел со сцены. Позднее он извинился, очень обтекаемо заявив: «Наверное, я не силен в выступлениях вживую».

Помню, как я впервые в жизни пользовался телесуфлером. Техник спросил, знакома ли мне эта штука, и я, не желая показаться новичком, кивнул с уверенным видом. Это была большая ошибка. Через несколько минут после начала выступления я начал говорить все быстрее и быстрее, отчаянно пытаясь угнаться за проклятой штуковиной. Когда я закончил, техник, управлявший телесуфлером, сказал: «Ну вы прямо как пулемет строчили! Еле за вами поспевал». Тут до меня дошло – он регулировал телесуфлер под мою скорость речи, а не наоборот.

Заметив, как я нервничаю перед выступлениями, Гэвин Максвелл, автор «Круга чистой воды» и других известных книг, дал чудесный совет, который помогает мне уже многие годы. Потребуется тренировка, но ничего сложного нет. Выкиньте из головы тот факт, что вы на сцене и на вас смотрят сотни глаз, и представьте, что вы находитесь в привычной зоне комфорта, например, дома, за обеденным столом, и рассказываете историю друзьям. Я знаю, что это звучит немного банально, но попробуйте. Мне это определенно помогло.

Я обожаю сэра Уинстона Черчилля – как можно не любить человека, который, в 1948 г., выступая в палате общин, мог сказать: «С моей точки зрения, все партии в состоянии оценить, что гораздо лучше предоставить прошлое истории, которую к тому же я сам и собираюсь написать»[4]. История иронически отредактировала его слова, и теперь цитата звучит так: «История будет ко мне благосклонна, ибо я намерен писать ее сам». Так или иначе, мне нравится такой подход, и, вполне возможно, когда-нибудь я сам так и поступлю! Во всем мире Черчилля признают одним из величайших ораторов, но он заработал эту репутацию тяжким трудом: он утверждал, что на подготовку одной минуты выступления тратит в среднем час. Так что вряд ли кто мог с большим правом давать советы относительно публичных выступлений, чем Черчилль. Мой абсолютный фаворит – фраза, которую часто приписывают ему: «Хорошая речь должна быть похожа на женскую юбку: достаточно длинной, чтобы покрыть тему, и достаточно короткой, чтобы возбуждать интерес».

Прислушайтесь к этому совету. Даже такой блестящий оратор, как Черчилль, никогда не заставлял аудиторию слушать себя дольше 25 минут. Затянуть выступление больше чем на полчаса – значит сильно превысить объем внимания всех, кто вас слушает.

Марк Твен и Эрнест Хемингуэй – два моих любимых американских писателя. Марк Твен, как и Черчилль, был прекрасным оратором и, опять же как и Черчилль, любил поговорить об ораторском искусстве. Зная о распространенном заблуждении «хороший оратор должен уметь выступать без подготовки», Твен, выступая на обеде, который в его честь давали в лондонском клубе Whitefriars в 1899 г., сказал: «Выступать экспромтом – трудная задача. Обычно я поступаю так: начинаю готовиться за неделю, пишу свой экспромт и заучиваю наизусть».

Другой ценный совет Твена пригодится нервничающим ораторам – тем, что в начале вступления, набрав побольше воздуха, потом мчатся без остановок, как курьерский поезд. Ощущение такое, что им не терпится быстрее покончить с тяжелой работой и сбежать со сцены (обычно так оно и есть). Твен говорил, что верно рассчитать паузу не менее важно, чем выбрать верное слово: «Верное слово может произвести эффект, но ни одно слово не будет столь эффективно, как вовремя взятая пауза».

До появления телесуфлеров я всегда пользовался каталожными карточками. Дэвид Тейт, который обычно писал тексты моих выступлений для Virgin Atlantic в США, очень любил вставить в стратегически важные места речи карточки с написанным большими буквами словом «ПАУЗА», чтобы я гарантированно остановился на несколько секунд, давая слушателям время усвоить мысль. Метод хоть и примитивный, но тем не менее действенный.

Другое высказывание Твена о публичных выступлениях помогло мне меньше переживать из-за моих приступов паники: «В мире есть только два типа ораторов: 1) нервничающие и 2) лживые».

Прозвучит странно, но факт: волнение полезно. Самые лучшие и опытные ораторы тоже нервничают перед выступлениями, так что не переживайте из-за своей нервозности. Небольшой мандраж прочищает мозги, впрыскивает в кровь бодрящий адреналин и помогает сосредоточиться. По крайней мере так в теории. Легко говорить «Да не заморачивайся ты так с этим выступлением», пока самому не придется выступать. Некоторых людей, и сам я время от времени оказываюсь в их числе, боязнь публичных выступлений может полностью парализовать. Лучший способ себе помочь – репетировать, репетировать, репетировать и потом еще раз отрепетировать. Повторяйте вашу речь до тех пор, пока не начнете проговаривать ее во сне, и тогда днем вам будет гораздо легче справиться с нервами.

Долой формальный формат!

Можно (и нужно) учесть эти мудрые советы, а можно взять на вооружение метод, который я нахожу очень полезным, когда приходится говорить перед большой аудиторией: я перестал выступать с речами! Ну, не буквально, мне приходится иногда произносить официальные речи, но всякий раз, когда меня приглашают выступить, я стараюсь убедить приглашающую сторону изменить формат на беседу в форме вопросов и ответов.

Не только я чувствую себя в таком формате намного комфортнее, но и для слушателей, я уверен, проку гораздо больше. При стандартном 25-минутном выступлении вам, может, и удастся ответить на пару вопросов из зала, но, как правило, второпях и непродуктивно. Тщательно спланированная встреча в формате «вопрос-ответ» позволяет слушателям вступить в диалог (или по крайней мере так думать), и мне всегда удается осветить намного больше тем, чем можно впихнуть в подготовленную речь. При этом, если какую-то тему мне особо хочется обсудить, один-два заранее проинструктированных человека в зале всегда деликатно подведут меня к ней!

Что интересно, стоило мне внедрить такой подход к выступлениям, как я стал одним из самых высокооплачиваемых «спикеров» в мире (так мне сказали), и в результате ежегодно собираю около $10 млн на благотворительность.

Вы когда-нибудь замечали, что после любого формального выступления слушатели больше обсуждают все, что осталось за рамками, чем темы, которые спикер осветил? «Лучше бы она больше времени потратила на то, чтобы объяснить XYZ» или, что гораздо хуже, «А вы заметили, как он старательно избегал любого упоминания XYZ? А ведь именно об этом я больше всего хотел услышать». И пускай даже в самой удачной беседе в формате «вопрос-ответ» вы не сможете затронуть все, что вы или ваши слушатели хотели обсудить, у слушателей по крайней мере есть возможность стать участниками, а не просто слушателями.

И вы знаете, какой вопрос мне задают почти каждый раз на таких встречах? «Ричард, не могли бы вы рассказать, как вам пришло в голову назвать свою компанию Virgin?» Наверное, мне надо радоваться – ведь они моги бы задать куда более трудные вопросы!

Слова и выражения, которых лучше избегать

Выступаете ли вы с официальной речью в аудитории, даете пресс-конференцию или разговариваете с группой из двадцати сотрудников, вы должны стараться привлечь максимум внимания слушателей и до минимума свести возможность любой двусмысленности и последующего, потенциально вредного непонимания. Поэтому я, исходя из собственного опыта, советую избегать некоторых распространенных выражений и слов (и звуков).

Эмм, умм, как бы, ну вы понимаете…

Люди, которые боятся выступать на публике, еще больше боятся молчать на публике. В результате они торопятся заполнить любую паузу (помните, что Марк Твен говорил о паузах?) всевозможными эканьями, меканьями, беканьями и словами-паразитами или словами-заполнителями. Люди моего поколения любили пересыпать речь «you know» («ну ты понимаешь»), вставляя этот заполнитель в каждую вторую фразу. Фаворит сегодняшнего поколения англоязычных – слово-заполнитель «like» («как бы»). У некоторых как бы представителей Поколения как бы Y таких «like» в речи больше, чем всех остальных слов как бы вместе взятых. Но каковы бы ни были ваши личные предпочтения, слов-паразитов лучше всего избегать – они только продлевают время выступления и не имеют никакой ценности.

Никогда не забуду болезненный урок, который получил от Энтони Говарда, ныне покойного, и всегда буду ему благодарен за то, что он не дал мне опозориться. Говард был писателем, журналистом и ведущим на BBC Radio4, для которого и взял интервью у очень юного и очень нервного Ричарда Брэнсона. Это было первое в моей жизни интервью. Я рассказывал о журнале Student. Интервью записывалось на пленку, и, как мне казалось, все было хорошо и совсем не страшно, разве что немного долго. Мистер Говард оказался настолько добр ко мне, что перед тем, как пускать запись в эфир, прислал мне две магнитофонные кассеты. На первой, десятиминутной, было мое интервью, подготовленное к эфиру, и я помню, как приосанился от того, как гладко, уверенно и деловито я говорил. Потом послушал вторую ленту и с грохотом рухнул с небес на землю. К моему ужасу, там были только «уммм», «эмммм», «ну вы понимаете» и постоянное откашливание – все, что мистер Говард вырезал из интервью. И что самое печальное – вторая запись была гораздо длиннее первой!

«Это неплохая идея»

Любое одновременное использование отрицаний (приставка «не») и «негативных» слов («плохая») приводит аудиторию в замешательство. Добавьте слово «возможно» – и это еще больше усугубит ситуацию. Выводы, которые сотрудники могут сделать, услышав от генерального директора такую фразу, варьируют от «Ему нравится эта идея – давайте поднажмем и продавим этот проект» до диаметрально противоположного «Ему не нравится эта идея – он специально избегает называть ее “хорошей”». Так что выражайтесь определеннее. Одобряете вы что-то или не одобряете – будьте убедительны и выражайте свою позицию абсолютно четко, обязательно объяснив причины.

«Вам это не понравится, но…»

При любой возможности избегайте такого негатива. Вместо того, чтобы сразу заронить зерно сомнения у слушателей, гораздо лучше сказать что-нибудь вроде «Задача может оказаться очень трудной, но я уверен – вместе мы справимся».

«Да это ни на что не похоже!»

Такая фраза может значить что угодно, от восторженного одобрения до едкого осуждения, а то и признания, что понятия не имеешь, что это вообще за штука. Непохожесть, как и другое емкое слово, «изменения», может быть как со знаком «плюс», так и со знаком «минус», и на каждую компанию, которая выгодно отличается от конкурентов, найдется по меньшей мере одна, которая при всей непохожести ничем не блещет.

«Бывали времена и получше»

Такие негативные полуутверждения – еще один пример трусливых компромиссов. Люди хотят слышать правду, а не ее подслащенную версию. Скажите: «К сожалению, прошлый год для нашей компании выдался плохим» – и честно объясните, какие уроки собираетесь извлечь и что сделаете, чтобы следующий год был лучше. Это и будет позитивный подход!

«Позвольте мне ответить вам на этот вопрос позже…»

Когда вы действительно не знаете, что сказать, такой ответ будет абсолютно корректным. Вместо того, чтобы что-то сочинять и, скорее всего, выглядеть при этом по-идиотски, скажите, что вернетесь к этому вопросу позже, но обязательно запишите вопрос и обязательно своевременно ответьте на него. Еще лучше, если вы пообещаете «Я свяжусь с вами по этому вопросу к такой-то дате».

«Тем не менее…»

Поставленные в начале почти любой фразы, эти три коротких слова становятся, пожалуй, самыми разрушительными словами вашей речи. Не перестаю удивляться, как люди, сами того не желая, перечеркивают все уже сказанное. Для большинства людей «тем не менее» сразу сводит на нет все ранее сказанное и заставляет насторожиться слушателя, который к тому моменту мог уже согласиться с оратором по существу. В качестве вербального мостика от «за» к «против» попробуйте использовать что-нибудь вроде «Конечно, нам не следует игнорировать…».

«Без комментариев»

Я знаю, что все это знают, и все равно поразительно, как же часто у людей срываются с языка эти слова – гарантированная пиар-катастрофа! Даже если вы оказались в незавидной ситуации и ваши юристы говорят «Пока мы ничего не можем сказать прессе», пожалуйста, любой ценой воздержитесь от фразы «Без комментариев». Слова «Мне очень жаль, но, пока мы не соберем все факты, мы не вправе выступать с заявлением» вызовут гораздо более благожелательную реакцию у пользователей YouTube и зрителей вечерних новостей! Сухое же «Без комментариев» будет понято как «Мы чертовски облажались и не хотим об этом говорить, пока наши адвокаты не придумают правдоподобное алиби».

«Окей»

Несомненно, это самое узнаваемое на планете, наряду с «кока-кола», слово и при этом одно из самых многозначных. Говорят, что своим происхождением оно обязано сокращению от «Oll Korrect», безграмотно написанному «все правильно», но на практике оно может обозначать самые разные вещи. Для одного человека «окей» может значить «хорошо», для другого – «приемлемо», а для третьего – «сойдет, но с натяжкой». Кроме того, это слово используется и для того, чтобы выразить пренебрежение, когда «окей» на самом деле означает «Ладно, только отвяжись от меня». Избегайте его! Не ленитесь! Если вы имеете в виду «Это прекрасная идея!», то так и скажите. Если же вы думаете, что идея – дрянь, скажите (вежливо) «Мне это не нравится» и объясните почему, чтобы автор идеи мог извлечь для себя урок.

И напоследок бонус: есть слово, из-за которого могут возникнуть проблемы и у американцев в Великобритании, и у англичан в США. Это слово quite. Для американца quite good означает «очень хорошо», тогда как для жителя Соединенного Королевства это оценка в диапазоне от «недурно» до «приемлемо с натяжкой». Если сомневаетесь, лучше не используйте quite по обе стороны Атлантики, поскольку результаты могут оказаться quite (в американском смысле слова) bad!

Маленькие слова, которые дорого стоят

После того как я перечислил несколько слов и фраз, которых, по моему мнению, лучше избегать, позвольте порекомендовать несколько повседневных фраз, которые я настоятельно рекомендую использовать как можно чаще. Первая состоит из семи коротких слов, собранных в одну из самых, как я искренне считаю, мощных фраз, какие только может произнести руководитель компании: «Я не знаю – а вы что думаете?»

Плюсы от того, что вы будете время от времени задавать этот вопрос, практически неисчислимы. Прежде всего, если вы действительно не знаете, что ответить, признайтесь сразу и избавьте собеседника от необходимости выслушивать нудную бессмыслицу в стиле сэра Хэмфри. («Не нуди, Ричард, – говорит мне в таких случаях моя жена Джоан, уроженка Глазго, – не нуди», – и я немедленно прекращаю!).

Конечно, всегда будут существовать надутые типы «Я-тут-главный-я-все-знаю», которые считают любое проявление неуверенности признаком слабости, абсолютно недопустимым перед подчиненными. На мой взгляд, все с точностью до наоборот. Когда руководитель демонстрирует такую уверенность в себе, что прямо говорит «Ну вы же не ожидаете, что у меня на все есть ответы, поэтому я буду рад услышать, что вы по этому поводу думаете», он не только по-человечески становится ближе к подчиненным, но и сообщает, что уважает и ценит их мнение. Можно даже без первой части, «Я не знаю», – если вы будете почаще задавать простые вопросы «Что вы думаете по этому поводу?» или «Мы тут ничего не упускаем?», вам гарантирована позитивная отдача самого разного плана. В школе мы всегда знали, кто из учителей будет задавать вопросы, а кто пробубнит весь семестр и так и не проверит, поняли мы что-то или нет. То же самое и в офисе: если ваши сотрудники знают, что их мнением могут поинтересоваться в любую минуту, они будут внимательнее и им всегда найдется что сказать.

Пожалуйста, говори с другими так, как хочешь, чтобы разговаривали с тобой

А сейчас я собираюсь сказать то, что вы, наверное, последний раз слышали от папы с мамой в глубоком детстве. (Многие из вас усвоили урок, и тогда обращаюсь я не к вам, тем более что, бьюсь об заклад, вы со мной полностью согласны.) Прошу прощения, если это прозвучит хоть в какой-то мере снисходительно, но есть два простых и страшно важных слова, которыми люди слишком часто пренебрегают. Чем выше человек забрался по карьерной лестнице, тем реже слышит вокруг «пожалуйста» и «спасибо».

Нас всех учили говорить «спасибо» и «пожалуйста». У моих родителей на этот счет было очень простое правило: «Без “пожалуйста” ничего не получишь». Так почему же столько людей, похоже, переросли эту привычку? Не знаю, то ли это связано с ошибочным представлением о статусе, то ли просто с дурными манерами, но меня часто огорчает, что у многих людей эти слова вышли из употребления. Возможно, сегодня детей просто не учат социальной ценности таких слов, но я считаю, что, будь то электронная переписка или личный контакт, переборщить с этим просто невозможно. Дело тут не только в вежливости, дело в благодарности и уважении к вашим коллегам на всех уровнях. Посмотрите, как отличаются два начала одного и того же разговора: «Большое спасибо за вашу работу над отчетом! Хочу сказать, что…» и «Я получил ваш отчет и хочу сказать, что…». Точно так же и простое «пожалуйста» может все кардинально изменить. Гораздо больше шансов получить искомое вовремя, если сказать «Пожалуйста, постарайтесь сделать это к понедельнику», а не буркнуть «Мне это нужно к понедельнику».

Такие признанные специалисты, как консультанты из McKinsey & Co., говоря о мотивации и «признании заслуг работников», согласны с тем, что, вопреки распространенному мнению, деньги редко являются главным мотивирующим фактором. В своем докладе Insights into Organization они пишут, что, хотя справедливая компенсация важна, столь же важны и другие, менее вещественные факторы, одним из которых является чувство гордости за свою работу. Люди получают огромное удовлетворение от сознания, что выполняют работу хорошо и их старания оцениваются по достоинству, и самый простой способ не расхолаживать сотрудников – почаще их благодарить. Простое «Спасибо» от начальника может произвести сильное впечатление, особенно если начальник подошел к столу сотрудника, чтобы лично поблагодарить. А если есть возможность подкрепить «спасибо» чем-то чуть более осязаемым, то впечатление окажется еще сильнее и будет длиться дольше.

Электронные письма и SMS изрядно сократили живое общение и почти свели на нет написанные от руки письма с благодарностями. Учитывая, какой редкостью они стали в наши дни, такие письма (на случай, если вы забыли, письмо пишут ручкой на листе бумаги, кладут в конверт и посылают по почте) обращают на себя внимание. Я пишу письма несколько раз в месяц – поблагодарить за что-то особенное, выразить соболезнования, поздравить с рождением ребенка, а иногда даже чтобы подтолкнуть сделку, которая, кажется, уходит от нас. Помню, как писал Мику Джаггеру в 1991 г., когда мы убеждали Rolling Stones записываться на Virgin Records. А самая, пожалуй, странная история с письмом связана с предложением группе Stereophonics заключить контракт с нашим новым лейблом V2. Мне сообщили, что с контрактом ничего не вытанцовывается, и я, повинуясь импульсу, послал написанную от руки записку матери лидера Stereophonics Келли Джонса. Я знал, что Келли до сих пор живет с матерью, и в записке умолял ее уговорить сына «сделать верный выбор». Он так и поступил – группа подписала контракт спустя несколько недель. «С ума сойти, какой эффект может произвести записка от “этого милого мистера Брэнсона”!» – как сказал мне потом Келли.

Мне нравится устраивать сюрпризы особо отличившимся сотрудникам (и их любимым), пригласив их провести несколько дней с нами на острове Некер. Согласитесь, что размаха в этом побольше, чем в благодарственном письме. Как-то в 1997 г. у нас гостил целая команда с Virgin Atlantic, двадцать с лишним человек, продемонстрировавших высочайший профессионализм во время аварийной посадки в Хитроу. Одно шасси вышло не до конца, но капитан посадил самолет так, что в газетах писали – «образцовая посадка». Наверное, помогло то, что этот капитан, Тим Бэрнби, в прошлом был чемпионом по высшему пилотажу! Я уверен, что эту посадку экипаж будет помнить всю жизнь – как и те несколько дней, что мы вместе провели на Некере. Но, как говорится в старой пословице, «Дорог не подарок, а внимание», и если у вас нет частного острова, куда можно пригласить сотрудников, ничего страшного – сделайте им сюрприз, дайте незапланированный выходной, пригласите на обед или отдайте те забронированные места в «директорской ложе» на стадионе, которой вы все равно не пользуетесь. А самое меньшее, что вы можете сделать, – прийти к ним на рабочее место, пожать руки и от души сказать «спасибо».

И вот еще что: в общении, будь оно письменным или устным, возьмите за правило – всегда придерживаться принципа KISS. И заодно добавьте в него еще одну букву S – от слова «short». Если все ваши коммуникации будут подчинены принципу «просто и коротко», вы не только получите лучше информированных и более вовлеченных сотрудников, акционеров и клиентов, но и избавите себя и компанию от лишней головной боли.

Глава 5

Забудьте про миссию

Неположенные положения

Рано или поздно (и скорее всего, рано – в первые дни существования любого стартапа) какой-нибудь инвестор или соискатель вакансии обязательно спросит: «Ну так какая у вашей компании миссия?» Некоторые думают, что задать такой вопрос на собеседовании – очень круто, хотя я позволю себе с этим не согласиться.

Буду откровенен: я никогда не был поклонником программных заявлений о миссии компаний. Большинство из них я нахожу набором бессмысленных трюизмов, которые никого и ни на что вдохновить не могут. За очень редким исключением, они не оказывают никакого влияния на компанию и ее сотрудников, а во многих случаях превращаются в объект для насмешек. Представьте: вот работаете вы на компанию «Штуковины XYZ», и что же – вам действительно нужно, чтобы вам на каждом шагу твердили «Миссия компании “Штуковины XYZ” – делать лучшие в мире штуковины, предоставляя клиентам первоклассный сервис»? Положа руку на сердце – если ничего умнее в компании не смогли придумать, лучше вообще обойтись без всяких миссий. Такие банальности не воодушевляют сотрудников, а вызывают реакцию типа «И охота им тратить время на чепуху?».

Прежде чем пытаться сформулировать миссию, надо решить для себя один маленький вопрос: насколько высоко вы хотите поднять планку и способны ли взять эту высоту. Если с тем и другим нет ясности, нет смысла приукрашивать печальную действительность. Когда пафосные словеса заставляют сотрудников только поддакивать в ответ. «Точно, точно», очевидно, что лучше было бы время и силы потратить не на нагнетание словесного тумана, а на решение реальных проблем. Классический пример разрыва между декларациями и действительностью – корпорация Enron, обанкротившаяся в 2001 г., разрушив жизни и уничтожив сбережения сотен тысяч своих вкладчиков и сотрудников. И в тот момент, когда все рушилось, особенно гордо звучал лозунг корпорации: «Уважение, честность, коммуникации и совершенство». Точно, точно.

Вся эта латынь

Мое первое знакомство с программным заявлением, если это можно так назвать, произошло еще в детстве. В то время величайшим героем – настоящим, а не книжным – для меня был ас Второй мировой, летчик-истребитель Королевских ВВС Великобритании Дуглас Бадер. Посмотрев (несколько раз) фильм «Достичь небес» (Reach for the Sky), в котором рассказывалась поразительная история Бадера, сумевшего вернуться в авиацию после ампутации обеих ног, я спросил у отца, что означает девиз Королевских ВВС «Per Ardua ad Astra». Папа объяснил, что это латинское выражение переводится как «через невзгоды к звездам», и я, впечатлительный английский мальчик, решил, что это самая крутая вещь, которую мне доводилось слышать. Было что-то невероятно притягательное в самой идее – проложить дорогу к звездам, какие бы трудности ни пришлось при этом преодолеть. Помню, как удивились мои приятели, когда я промчался мимо них на велосипеде, вопя во всю глотку «Через тернии к звездам!». Наверное, сегодняшние дети выкрикивали бы девиз героя «Истории игрушек» Базза Лайтера – «В бесконечность – и дальше!». Кстати, я знаю, что команда Virgin Galactic считает, что это очень крутой девиз.

Спустя несколько лет в школе Стоу я второй раз в жизни столкнулся с подобным программным заявлением – это был девиз школы «Persto et Praesto». Каждый новичок в свой первый школьный день узнавал, что это значит «Стою на своем – и стою первым». Нужно ли говорить, сколько глупых шуточек первая часть этого девиза породила среди достигших половой зрелости подростков, и тем не менее это был прекрасный девиз, достойный того, чтобы юные «стоуки» не забывали его, когда повзрослеют. Хоть я и забыл большую часть того, чему меня учили в школе, эти слова до сих пор звучат в моей душе.

В той же Стоу учитель английского и литературы, проявляя полное отсутствие снисхождения к моей дислексии, как-то сказал, что у меня «объем внимания как у комара». Ему так понравилась собственная шутка, что он добавил: «Но опять же, мистер Брэнсон, боюсь, что я несправедлив к среднестатистическому комару». Вскоре после этого случая он крайне удивился, обнаружив, с каким увлечением я читаю «Старик и море» Хемингуэя. Думаю, меня в Хемингуэе привлек его жесткий, энергичный стиль с короткими, понятными фразами – писательская техника, которой он явно был обязан своему репортерскому прошлому. Как бы то ни было, для моего комариного объема внимания это было то, что нужно. И вообще, одно из очень немногочисленных прозаических произведений, которое я выучил за всю жизнь, – это целый рассказ, часто приписываемый Хемингуэю. Ладно, «целый рассказ», наверное, слишком громко сказано, в конце концов, в рассказе всего шесть слов, но это и вправду хорошее доказательство того, что чем текст короче, тем лучше он запоминается. Рассказывают, что в 1920-е гг. Хемингуэй заключил с коллегами пари, что сможет уложить в шесть слов историю, которая никого не оставит равнодушным. Хемингуэй выиграл. У него получился рассказ, который некоторые считают одним из его лучших произведений: «Продаются детские ботиночки. Неношеные»[5]. Расскажи он эту историю в двадцати словах, я не думаю, что эффект был хоть вполовину таким же пронзительным, и я, вот уж точно, не говорил об этом рассказе спустя пятьдесят лет.

Недавно я, вдохновленный воспоминаниями о хемингуэевском мини-шедевре, объявил в своем блоге конкурс, предложив подписчикам сочинить короткий рассказ. И, поскольку у меня широкая душа, я даже дал участникам на одно слово больше, чем было у Хемингуэя. По условиям конкурса требовалось за семь дней сочинить рассказ из семи слов. Победитель получал два билета на рейс одной из наших авиалиний.

Вы и представить не можете, сколько рассказов мне прислали. Некоторые оказались настоящими жемчужинами, но, к сожалению, не подходили для публикации в книге, которую могут прочесть дети. Было много по-настоящему смешных, вроде чудесного рассказа Л. Монингки: «Вошел мясник-вегетарианец. Куры восторженно приветствуют единомышленника». Победила, однако, милая Сарра, которая, как и Хемингуэй, предпочла ранить читателя прямо в сердце своим «Держатся за руки и смеются. Я – рыдаю». На редкость печальная история!

Помимо того, что придумывание таких сверхкоротких рассказиков – хорошее развлечение для собравшихся за праздничным столом, вы можете испробовать его с вашей командой, которая занимается разработкой миссии: «Окей, а теперь, пожалуйста, переделайте все так, чтобы было не 560 слов, а десять!» Когда они подберут челюсти с пола, вы можете отыграть назад и продемонстрировать, что всегда готовы пойти на компромисс, сказав: «Ах, ну что с вами делать! Так и быть, двадцать пять!» Если же говорить серьезно, дело не только в миссиях: культура PowerPoint, в которой мы живем, совершенно вышла из-под контроля. Часы, которые люди проводят за подготовкой всевозможных графиков, диаграмм и иллюстраций, можно было бы с гораздо большей пользой провести, сокращая презентацию до ее сути, которую можно вместить в два, а не в 32 слайда. И, чтобы показать, что я живу в соответствии со своими убеждениями, позвольте мне подвести итоги в шести словах: «Краткость – сестра таланта и мать успеха».

Преступная небрежность

Много хорошего можно сказать о лапидарности рыцарских девизов. Конечно, их лаконичность и эффектность диктовались практическими соображениями – девиз должен был поместиться на гербе. И хотя хемингуэевские шесть слов – это, наверное, крайность, но краткость – определенно залог хорошей формулировки миссии. В этом смысле «Твиттер» с его лимитом 140 знаков – хорошее место, чтобы начать составлять это вдохновляющее послание. Длинные, запутанные и напыщенные программные заявления плохи не только тем, что не вдохновляют и не мотивируют сотрудников (если сотрудники вообще их прочтут), но и тем, что, как недавно убедился один начальник полицейского управления в Великобритании, могут привлечь внимание совсем не тех, на кого рассчитывались. Полицейское управление Уорикшира отдало составление нового программного заявления на аутсорс, и результат оказался столь впечатляющим, что документ вскоре был номинирован на национальную премию. К сожалению, эта премия, «Золотой бык», присуждается за худшие примеры бюрократического пустословия, и, как отметил комитет премии, мало того, что документ объемом 1200 слов кишел канцеляризмами, но и слово «преступность» в нем ни разу не было упомянуто, что, согласитесь, в таком контексте как-то странно.

Одна на всех

Что меня еще раздражает в миссиях компании, так это их безликость – у конкурирующих компаний миссии написаны словно под копирку, поменяй – не заметишь разницы. Например, в программном заявлении фармацевтического гиганта Bristol-Myers сказано (по крайней мере говорилось): «Миссия компании: открывать, разрабатывать и выпускать на рынок инновационные лекарства, которые помогают пациентам бороться с тяжелыми заболеваниями». Что ж, с этим не поспоришь. Но ведь то же самое может заявить о себе любая фармацевтическая компания в мире. Замените Bristol-Myers на Pfizer или Bayer, и «хоп!» – перед вами безразмерное, безличное программное заявление, которое сгодится любой компании в отрасли, ничего уникального.

Другая крайность – когда компания слишком старается, разукрашивая свое программное заявление так, что оно в конце концов рушится под тяжестью, как я это называю, «цветочков». В качестве примера можно привести Yahoo: «Yahoo вдохновляет и радует наши сообщества пользователей, рекламодателей и издателей – всех нас, объединенных в создании бесценного опыта и поддерживаемых доверием». Песня, настоящая песня! Но что она на самом деле значит? Лучше бы тот, кто сочинял миссию компании для Yahoo, кем бы он ни был, прислушался к генеральному директору компании Мариссе Майер, которая в своем выступлении сказала: «Главное для Yahoo – делать будничную деятельность более вдохновляющей и интересной». Формулировка далека от идеальной, но по крайней мере это шаг в верном направлении.

Активная миссия

Определить подлинную миссию – задача не из легких, но, как любил говорить мой папа: «Если работа стоит того, чтобы ее сделали, она стоит того, чтобы ее сделали хорошо». Одной из основных функций миссии компании должно быть объяснение главной цели и обозначение ожидаемых результатов как для сотрудников, так и для клиентов. Найти верный тон, содержание, соблюсти пропорции и длину – в идеале ближе к девизу, чем к правилам внутреннего трудового распорядка – бывает очень трудно. Вы не представляете, сколько раз я встречал программные заявления, которые начинались с верных слов, но потом летели под откос из-за таких перлов, как «Мы должны предоставлять продукты и услуги, которые стабильно соответствуют ожиданиям наших клиентов». Ну как так можно? Да, определение «ожиданий» может быть очень скользкой темой, но разве будет нормальная компания стремиться просто «соответствовать» ожиданиям клиента? Разве не должна она использовать все возможности, чтобы превзойти их?

Пример именно такого подхода можно увидеть в Virgin Active, нашей международной сети фитнес-клубов. Под вдохновляющим руководством Мэтью Бакнэлла и его невероятной команды Virgin Active стала одной из самых впечатляющих наших историй успеха, сконцентрировав все лучшее в бренде Virgin. Можно сказать, что каждый клуб Active – живое, дышащее программное заявление, утверждающее совершенство обслуживания клиентов, которое гарантирует бренд Virgin во всех своих многочисленных воплощениях. И, как и должно быть с программными заявлениями, жить в соответствии с ними каждый день намного важнее, чем сочинить самую эффектную миссию компании, а потом засунуть ее подальше.

Virgin Active представила исключительно простой бизнес-план, который одновременно является и своего рода миссией компании. В нем сказано: «Мы хотим создать первую глобальную сеть фитнес-центров, ориентированных на потребителя и предоставляющих полный комплекс услуг, доступных для широких групп населения, и по цене, которую потребители готовы и в состоянии заплатить». Заодно Мэттью и его команда составили документ для внутреннего пользования, который назвали просто: «Руководство».

Это не должностная инструкция, которую можно прочесть и тут же забыть, это очень, если позволите так сказать, активный рабочий документ, созданный для того, чтобы вдохновлять и ободрять сотрудников Virgin Active. Не обошлось, конечно, без пары-тройки слегка эфемерных целей типа повышения качества жизни людей посредством «activeности» (слово, изобретенное Мэттью и его командой), но разделы «Будь» и «Не будь» поистине звучат как заповеди.

Раздел «Будь» просит сотрудника Active:

• быть искренним;

• быть самим собой;

• все внимание уделять работе;

• находить общий язык с клиентами и коллегами;

• стараться запоминать лица;

• уметь поставить себя на место другого и помнить, что все люди разные;

• делиться тем, что знаешь;

• замечать, какое ты производишь впечатление;

• выстраивать отношения;

• хорошо проводить время.


Раздел «Не будь» короче. Сотрудника просят:

• не отмахиваться от клиентов;

• не навязывать развлечений;

• не вести себя неестественно и не говорить заученными словами;

• не перебивать;

• не быть высокомерным;

• не демонстрировать занятость;

• не обижаться, если люди не хотят поддержать разговор.


Так что вместо того, чтобы грузить новых сотрудников белым шумом типа «Virgin Active ставит во главу угла ежедневное предоставление каждому члену клуба наилучшей спортивно-оздоровительной практики», «Руководство» предлагает им шведский стол из маленьких, на один укус, легких и очень практичных мини-миссий, которые одновременно служат призывом к действию. При этом все честно: «Нам очень нравится думать, что мы великолепная компания, и очень хочется, чтобы вы каждый день с радостью шли на работу, но мы не ждем, что нас будут любить просто так. Мы должны заслужить вашу любовь».

Миссия компании столь же важна, как хороший бизнес-план, и должна быть столь же четко сформулирована. Но и бизнес-план, и миссия бесполезны, пока они не станут частью повседневной жизни ваших сотрудников. А для этого требуются сильные лидеры на всех уровнях организации, которые понимают, что одна из их ключевых задач состоит в том, чтобы постоянно напоминать, как важно соответствовать принципам и ценностям компании. Другими словами, хорошо написанная «миссия компании» может быть полезным инструментом управления, но только при условии, что ее используют, чтобы обеспечить высокий уровень лояльности, и старшее руководство при каждой возможности эту миссию укрепляет.

Человек, план, манифест

Помимо рассказа Хемингуэя, еще один образец краткости запал мне в голову со школьных времен – палиндром «A man, a plan, a canal – Panama» («Человек, план, канал – Панама»). Но я отвлекаюсь от темы. Пусть палиндромы и отлично запоминаются, я не думаю, что из них получаются хорошие корпоративные миссии. Просто когда я в первый раз прочитал «Руководство» Virgin Active, мне пришло в голову, что этот документ – и не миссия компании, и не памятка для сотрудников, а, если нужно охарактеризовать его одним словом, манифест. Надеюсь, что это слово не слишком затаскали политики, в чьих предвыборных кампаниях «манифест» часто означает набор пустых обещаний. Но учитывая, что хорошую миссию сейчас поискать, пора, наверное, менять парадигму, и слово «манифест» может пригодиться. По крайней мере в «манифесте» действительно больше призыва к действию, чем в любой корпоративной миссии, как бы хорошо она ни была написана.

Вот, с вашего позволения, манифест, который сочинил Рон Фэрис, который раньше руководил отделом маркетинга в Virgin Media и только что запустил Virgin Mega, одно из наших новейших предприятий. Цель Virgin Mega – продавать… Стоп, Рону это слово не понравилось бы. Цель Virgin Mega – «сделать более интересным процесс поиска выбора и покупки всего, что связано с музыкой». Речь о мобильном приложении, с помощью которого фанаты смогут занимать очередь онлайн, чтобы приобрести товары, выпущенные ограниченным тиражом, играть и участвовать в конкурсах, и о сайте, где можно делать то же самое. Кроме того, Virgin Mega – это настоящие, невиртуальные, «всплывающие» магазины (pop-up stores). «Нынче здесь, а завтра там» они торгуют выпущенными небольшими сериями предметами одежды, произведениями искусства, билетами на концерты и т. д. Открытие таких временных магазинов приурочено к концертам популярных групп, и многочасовые очереди перед концертом – важная часть такого события, демонстрация вашего фанатства. Но пусть лучше Рон сам все объяснит – читайте его манифест, который я нахожу необыкновенно эмоциональным документом:

«Сегодня слишком многое продается. Шопинг лишен страсти, купленные вещи бездушны. Не осталось вещей-символов. Все можно купить везде. Удобство бездушно. Пришло время вернуть торговле душу. Вернуться к корням. Если весь мир превратился в супермаркет, мы за дефицит и индивидуальность.

Virgin Mega предлагает вещи, вдохновленные музыкальными группами и поп-культурой, вещи, которых вы больше нигде не найдете. Мы делаем свой бизнес сейчас. Не на том, что случится через десять минут, и не на том, что было десять минут назад. Сейчас – это то, что случится сейчас. Когда вы отстояли длинную очередь и через мгновение получите приз. Большой Приз.

Virgin Mega не имеет отношения к шопингу. Главное – захотеть и отыскать. Настоящие фанаты ждут в очереди. Под дождем. Ждут долго. Потому что хотят. А порой испытания, через которые надо пройти, чтобы получить желаемое, такая же награда, как и то, что ты получаешь. Это впечатления. Опыт. Друзья, которых узнаешь; вещи, которые открываешь, пока ждешь в очереди.

Virgin Mega – для фанатов. Настоящих. Чем больше вы любите музыку, тем больше мы любим вас. Мы делаем вас ближе к тому, что вы любите, предлагая музыку, плакаты, билеты, одежду. И драйв. Все, что мы предлагаем, – дань музыке и поп-культуре, топливо для вашего стиля жизни. Все наши вещи выпущены ограниченным тиражом и пронумерованы. Иногда мы продаем вещи, которые нелегко найти. И стоит вам отвлечься, как они исчезнут у вас на глазах. Навсегда. Вам придется быть внимательными. Придется доказывать свою принадлежность к фанатам. Придется ждать в очереди. Долго. И вам понравится каждая минута этого ожидания. Приходите позависать на Virgin Mega. Раскрутим мир как волчок».

Если вас и это не подвигнет отказаться в пользу энергичных манифестов от старомодных вялых миссий, то, боюсь, разговаривать с вами не о чем.

Шучу, конечно, но, если вам обязательно нужна корпоративная миссия, я настоятельно советую сделать ее честной, уникальной и короткой. А когда напишете, то, просто ради интереса, проверьте ее, как я это называю, в «геральдическом тесте» – попробуйте представить, как ваша миссия будет смотреться на гербовом щите. Может, девиз школы Стоу слишком сильно засел у меня в голове или еще что, но я всегда думал, что, если бы группе Virgin пришлось выбирать девиз, что-нибудь вроде «Ipsum Sine Timore, Consectetur» («Без страха, я преследую цель») отлично смотрелось бы на свитке под красным логотипом Virgin.

В вольном же переводе с латыни это значит «К черту все – берись и делай!». И что касается корпоративных миссий, это верно примерно на 99 %!

Часть II

Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Глава 6

Определение лидерства

Давайте развенчаем мифы

Лидерство – это умение скрывать свою панику от других.

Лао-цзы (китайский философ VI в. до н. э.)

Судя по приведенному выше высказыванию, за пятнадцать веков некоторые ключевые навыки лидера вовсе не изменились. Здесь я полностью согласен с древнекитайским философом, однако в первые годы существования Virgin я, наверное, поправил бы его и выдал что-нибудь типа «Лидерство – это умение скрывать свою панику от управляющего банком!». Сразу после основания Virgin Atlantic мне явно не удалось скрыть панику, и банк Coutts Bank, опасаясь, что мы ставим перед собой задачи, которые нам не по плечу, прикрыл нам финансирование. Мы, конечно же, быстро нашли другие, причем более впечатляющие источники кредитования, но Лао-цзы, вероятно, совсем не одобрил бы мои действия.

«Я отвечу “да”. А о чем вы спрашивали?»

На заре становления Virgin один сотрудник прозвал меня «доктором Да». Это было дружеское (надеюсь) подтрунивание над моей всегдашней готовностью хвататься за любые новые идеи, которые мне предлагали. Впрочем, я понимал, что это мое свойство было отчасти обусловлено внутренним стремлением избегать конфронтаций. А еще мне нравилось думать, что прозвище отражает мое сильное сходство с Шоном Коннери в роли Джеймса Бонда в фильме «Доктор Ноу» (боюсь, я принимал желаемое за действительное). Спустя много лет я посмеялся, когда где-то прочитал, что тогдашний премьер-министр Тони Блэр сказал: «Искусство лидерства заключается в умении говорить “нет”. Сказать “да” намного легче». Хм, похоже, и этой чертой лидера меня обделили!

В современной трактовке лидерства наблюдается положительная и стремительно распространяющаяся тенденция: речь идет не столько о власти и роли одного человека, сколько о коллективном процессе, в котором власть и полномочия принадлежат группе людей, связанных общими интересами. Яркий пример – деятельность организации «Старейшины» по урегулированию крупных конфликтов и других серьезных мировых проблем. В группу входят заслуженные государственные деятели из разных стран мира – Кофи Аннан, Граса Машел, бывший президент США Джимми Картер, Мэри Робинсон, Фернанду Кардозу и другие мужчины и женщины. Их объединяет общая цель – вместе бороться за мир и права человека. Склоняю голову перед этими удивительными людьми за их отношение к делу и преданность долгу – и это в мире с непомерно раздутым корпоративным эгоизмом и битвами в советах директоров!

Такое разрастание роли лидерства означает, что лидерство уже не является исключительной прерогативой людей, у которых должность начинается со слова «главный». Я бешусь всякий раз, когда слышу такие слова, как «наша лидерская группа». Использование таких выражений, отсекающих всех остальных, – большая ошибка, причем не только из-за культа, создаваемого вокруг немногих избранных с титулом «главный», но и, что гораздо важнее, из-за того, что по умолчанию все остальные не могут быть отнесены к лидерам! Фактически единственно важная информация на визитной карточке – это имя и контактные данные. Указанная ниже должность никак не определит степень уважения к вам со стороны человека, которому вы вручаете визитку, поскольку уважение заслуживается лишь тем, что вы будете говорить и делать (а иногда – тем, чего не будете говорить и делать), начиная с момента вручения визитки. Как выслуга лет обычно определяется лишь сроком трудовой деятельности и не связана напрямую со вкладом в работу предприятия, так и должности, к сожалению, не имеют прямого отношения к способности быть лидером.

Дело в том, что так или иначе и в той или иной степени все мы проявляем себя лидерами в своем кругу, будь то семья, община, компания друзей или офис. Вы можете быть далеко не «главным» по должности и вместе с тем высоко цениться как лидер. Положительный момент распределения коллективной власти состоит в том, что при этом существенно расширяется сцена, на которой больший состав исполнителей получает шанс показать свое актерское мастерство.

Я вообще не сторонник напечатанных на бумаге схем корпоративных структур. Таких, знаете, где на вершине пирамиды, обведенный в рамочку, сидит в гордом одиночестве генеральный директор или президент, а вниз, ряд за рядом, идут в порядке убывания значимости остальные сотрудники. Я как-то раз услышал, как один топ-менеджер жаловался, что его на такой схеме поместили на миллиметр ниже другого руководителя, и это оскорбительно, поскольку по рангу они равны. Мой ответ на эту по-ребячески глупую жалобу не годится для печати – скажу лишь, что, похоже, этот топ-менеджер меня правильно понял. Если вы полагаете, что такие схемы действительно нужны, то, по-моему, гораздо лучше использовать планетарную систему, когда генеральный директор сидит в кружке в центре схемы, а все его непосредственные подчиненные в меньших кружках вокруг него – как если бы генеральный был центром своей маленькой Солнечной системы. Даже если идея покажется странной, воспользуйтесь ею – по крайней мере не будет недовольства по поводу уровней, поскольку все они равноудалены от Бога Солнца в центре.

По своему опыту я знаю, что в любой корпоративной культуре, где следуют правилу «знай свой шесток», возникают проблемы, которые мешают взаимоотношениям, порождают обиды и могут стать барьером на пути развития и инноваций. Демаркационные линии усиливают межведомственную изоляцию, с ней нужно бороться, а уж никак не укреплять. Кроме того, я обнаружил, что иерархии, в которых строго соблюдается сложившийся (неофициальный) порядок подчинения, обычно отличаются небольшим количеством уровней руководства, что является признаком здоровой, ориентированной на результат структуры в отличие от структур, зацикленных на статусе. Если хотите, назовем это синдромом «Не спрашивайте меня ни о чем, я здесь просто работаю», но если во главе большого коллектива стоит авторитарный руководитель, то сотрудники более низких уровней вместо того, чтобы своевременно принимать самостоятельные решения, будут стремиться передавать ответственность «наверх», чтобы снизить шансы ошибиться и/или нарушить принципы корпоративной этики.

Обед без перегородок

В некоторых культурах почитание (или по крайней мере видимость почитания) традиционной многоуровневой неофициальной иерархии, так cказать, «порядка доступа к кормушке», выражено сильнее, чем в других. Это явление типично для Японии, но встречается и в некоторых европейских компаниях, где сохранилась классовость и где к сотрудникам относятся «сверху вниз». Несколько лет назад я был приглашен на обед в одну из старейших лондонских фирм. Я с удивлением обнаружил, что в их офисе имеется отдельная столовая для руководства со своими шеф-поварами. Официантов там было больше, чем обедающих, а еда и сервис не уступали лучшим ресторанам, о чем, в частности, свидетельствовала обширная винная карта. Уверен, что это не единичный случай, даже если эта фирма и разорилась. Надеюсь, такой практике скоро придет конец. Если высшее руководство компании ценит себя настолько высоко, что считает зазорным обедать вместе со всеми сотрудниками, то, откровенно говоря, лично я не хотел бы там работать!

С древних времен до наших дней совместная трапеза сохраняет глубокий символический смысл. В крепких семьях по-прежнему соблюдается традиция собираться вместе за обеденным столом, тогда как в неблагополучных семьях редко обедают вместе. У бизнеса есть много аргументов в пользу общения всех сотрудников во время обеда, и вы как главный босс должны взять себе за правило регулярно присоединяться к коллективу. Когда мы строили новую штаб-квартиру Virgin Atlantic за пределами Лондона (официально она называлась «Офис», задолго до появления одноименного сериала), то, как мне кажется, больше всего времени потратили на проектирование столовой. И усилия не пропали даром – очень скоро она превратилась в место общения, где ежедневно встречаются и обедают сотрудники всех уровней. Почему бы и нет? Еда у нас великолепная!

Когда хорошее – враг лучшего

Хороший лидер, безусловно, сумеет контролировать подчиненных и следить, чтобы они соблюдали основные принципы компании, будет играть по правилам и разбираться в дорожных картах, которые ему вручили, но это ничего не скажет нам о том, насколько уверенно он будет чувствовать себя, когда сойдет с наезженного пути и приступит к новому делу. Движение по неизведанному маршруту требует совершенно иных установок, часто приходится нарушать или по крайней мере подправлять кое-какие старые правила. Управление – это в большей степени поддержание текущих процессов и принципов работы систем, чем их изменение. В то же время сильные лидеры должны, сохраняя стабильность, быть дальновидными, креативными и – возможно, это главное – способными увлечь за собой окружающих. Нужно заполучить их поддержку при решении сложных задач, когда развитие организации идет по неизведанному, рискованному пути.

Эффективное лидерство по определению означает продвижение предприятия вперед и изыскание новых перспективных направлений для развития и процветания бизнеса. Неэффективное же лидерство обычно предполагает статичность, стремление защищать статус-кво и почивать на лаврах, если таковые имеются. Бизнес-модель, в основе которой лежит принцип «не надо раскачивать лодку», может, и неплохо работала лет двадцать назад, но не в наши дни, когда бизнес набирает обороты бешеными темпами. Сегодня стоять на месте – значит пятиться назад, и очень быстро!

Я обнаружил, что выдающиеся лидеры очень непохожи друг на друга и зачастую довольно эксцентричны, в то время как у плохих лидеров, как правило, много общего. Впрочем, все далеко не однозначно. Например, как оценить лидера с репутацией «отличный парень, который никогда не мельтешит перед глазами и не мешает нам работать»? Такой человек либо умеет мастерски делегировать полномочия, либо боится конфронтации. И хотя некоторым людям (я в их числе) конфронтация приносит истинное удовольствие, своевременное разрешение конфликтов – обязательный и важный навык эффективного лидера.

Некоторые лидеры старательно избегают любых спорных моментов, ошибочно полагая, что это поможет им расположить к себе сотрудников. Стремление избежать конфронтации может объясняться разными причинами: либо руководитель недостаточно уверен в техническом понимании проблемы и опасается, что не сумеет отстоять свою точку зрения в споре, либо (и часто) он попросту предпочитает закрыть глаза на проблему в надежде, что со временем все само собой рассосется. К сожалению, уход от решения проблемы в самом начале, пока она еще только начинает тлеть, чаще ведет к тому, что пожар разгорается в полную силу, тушить его гораздо сложнее, а ущерб оказывается гораздо больше.

Еще один относительно часто встречающийся у слабых лидеров способ избежать конфронтации – всегда держать при себе человека, который будет выполнять за них всю грязную работу. Топ-менеджеры прибегают к услугам такого «киллера», чтобы не запачкать руки и не потерять репутацию «славного парня». Можно ли это назвать искусным делегированием полномочий? Думаю, нет.

Видимо, такие лидеры путают два слова, разница между которыми в английском языке всего в одну букву: «делегирование» (delegation) и его двоюродного брата, «релегирование» (relegation). При делегировании вместе с ответственностью за возникшую ситуацию передаются полномочия решить ее. Релегирование же означает, что проблема будет просто переброшена подчиненному без передачи ему полномочий на принятие сколь-нибудь действенных мер – кроме как, наверное, взять вину на себя. Короче, никудышные лидеры обнаруживают одно и то же скверное качество – неспособность понять разницу между этими двумя тактиками. Такие лидеры сумеют и вину на других свалить, и с подчиненных строго спросить – со всех, кроме себя.

«Все ваши базы принадлежат нам!»

Классический пример печального результата по причине отсутствия умного, дальновидного лидера – история компании Kodak. Более ста лет во всем мире слово Kodak ассоциировалось с фотографией, а выражение «Kodak Moment» в значении «момент, достойный того, чтобы его запечатлеть» прочно вошло в английский язык. До сих пор помню радость, когда на Рождество (мне было тогда двенадцать) я получил в подарок первый в моей жизни фотоаппарат. В то время это была самая крутая Kodak Brownie Box Camera, и я чуть не лопнул от восторга.

Но времена меняются, и если при рождении цифровой фотографии у Kodak был шанс стать лидером (ведь именно они в 1975 г. разработали первую цифровую фотокамеру), то компания его упустила, отказавшись вскоре от выпуска цифровых камер из опасения, что пострадает их налаженный бизнес по производству фотопленки. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии, мобилизовать ресурсы и возглавить гонку, руководители Kodak спрятали головы в песок. Они, похоже, всерьез верили, что, если они, будучи лидерами отрасли, проигнорируют цифровую фотографию, она волшебным образом исчезнет. Однако, подобно королю Кнуду Великому, который думал, что сможет остановить морской прилив, они сильно ошибались.

В конце концов, поняв свою ошибку, Kodak снизошел до попытки создать гибридный продукт Photo CD – нечто среднее между традиционными аналоговыми и новыми цифровыми устройствами, но компромиссы редко удаются. Пока Kodak отчаянно цеплялся за прошлое с его огромными прибылями (рентабельность около 70 %), которые они традиционно получали от производства фотопленки, новички на рынке фотокамер, такие как Sony, в два счета обскакали их и, как говорят в США, «съели их обед». В 2011 г. цены на акции Kodak упали на 80 %, и в январе 2012 г. Kodak объявил себя банкротом и подал заявление о защите от кредиторов согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве. В сентябре 2013 г. компания вышла из состояния банкротства и явилась миру в значительно урезанном виде и, как я подозреваю, более мудрой. Тот факт, что другие крупные производители эпохи аналоговой фотографии, например, Canon, Nikon и Leica, успешно пережили переход к цифре, наводит на мысль о том, что причина стремительного упадка компании Kodak заключалась в катастрофической несостоятельности ее руководства. Практика свидетельствует: лидеры, которые слишком часто смотрят в зеркало заднего вида, обычно неспособны правильно оценить обстановку впереди.

Мой интерес к истории Kodak вызван схожестью положения, в котором оказалась наша компания Virgin Megastores, успешно продававшая виниловые пластинки в доцифровую эпоху. Как и руководители Kodak, я не желал признавать, что цифровая технология вот-вот похоронит одно из ключевых направлений нашего бизнеса. Virgin Megastores (розничная торговля звукозаписями) была мне очень близка и дорога, подозреваю, так же, как фотопленочный бизнес был близок и дорог Kodak. Virgin продавала пластинки с момента открытия в Лондоне нашего первого магазинчика в 1971 г. – в то время это был наш единственный бизнес! Зато к началу 1990-х у нас уже было открыто великое множество гигантских магазинов Virgin Megastores по всему миру.

Однако, как и в случае с фотографией, цифровая технология – в частности, благодаря Стиву Джобсу и медиаплееру iTunes – должна была вот-вот кардинально изменить индустрию звукозаписи. Индустрия и так не стояла на месте, постоянно появлялись новые форматы, начиная с виниловых альбомов и синглов и кончая восьмидорожечными магнитофонными лентами (помните их?) и кассетами, возвестившими эру портативных устройств, а потом появились и компакт-диски, которые в течение какого-то времени казались всем оптимальным решением. Но не тут-то было: появление онлайновой цифровой загрузки вывело из употребления компакт-диски, равно как и нашу традиционную модель розничной торговли, так быстро, что мы и ойкнуть не успели. Тогда мы предприняли отчаянную попытку компенсировать резкое падение продаж CD с помощью других видов продукции – компьютерной периферии, настольных игр, книг и даже одежды и аксессуаров. В 2005 г. последовал запоздалый и последний рывок – попытка протиснуться на рынок онлайновых услуг, открыв музыкальный магазин Virgin Digital с MP3-плеером Virgin Pulse. Однако наши усилия пошли насмарку: конкурировать с всепобеждающим айподом мы не могли. Кто не успел, тот опоздал.

Мой грех. Как и руководство Kodak, я проглядел мрачные предзнаменования и поплатился за это – причем в прямом смысле. У нас по-прежнему сохраняются небольшие продажи в паре магазинов, но сколько денег мы бы не спустили в трубу, сумей мы (а вернее, я) чуть раньше понять намеки мироздания, ограничить убытки уже понесенными и нежно проститься с бизнесом, который 30 лет служил нам верой и правдой. Как говорит один мой чудаковатый приятель: «Если ничего не менять, завтра будет таким же, как сегодня». На самом деле мир меняется, нужно просто понять, что наступило время перемен. И двигаться вперед.

Руководить с периферии

Согласно другому мифу о лидерстве, успешные предприниматели должны уметь взять идею, запустить ее и превратить в сердце нового бизнеса. Гуру менеджмента Питер Друкер метко определяет предпринимателя как «человека, который ищет перемен, реагирует на них и использует возможности. Инновации являются специфическим инструментом предпринимателя, следовательно, эффективный предприниматель преобразует источник в ресурс».

На мой взгляд, из сказанного никак не следует, что предприниматель должен руководить компанией после того, как ввел мяч в игру, – как не следует и того, что он не может остаться на периферии бизнеса, обеспечивая постоянное движение. Иногда мне кажется, что у предпринимателей много общего с охотниками за талантами из спортивных клубов. Они ищут игроков и среди звезд из других команд, и среди неизвестных, но многообещающих юных дарований, пока не достигших высоких результатов. Предприниматель понимает, как собрать воедино все части корпоративного пазла, и спортивный директор понимает, как сделать так, чтобы все игроки притерлись друг к другу. И тот, и другой обладают талантом разглядеть что-то особенное, рекомендовать новое, и оба при этом остаются невоспетыми героями. Часто они приносят больше пользы тем, что не пытаются руководить командой – жаль, что это не сразу дошло до меня в случае с Megastores.

То, что я был так сильно привязан к нашему музыкальному бизнесу, – не случайность, и Megastores была последней компанией, которой я фактически руководил до того, как подался в серийные предприниматели. При этом я гораздо больше времени сам занимался одними компаниями Virgin, чем другими (один из примеров – Virgin Atlantic в первые годы существования), но, как правило, я пытаюсь сознательно отстраниться от принятия решений по текущим вопросам, поскольку – ну не мое это дело. Кроме того, если я ожидаю от наших топ-менеджеров, что они берут на себя ответственность за принятые решения, то последнее, что им нужно, чтобы кто-то вроде меня постоянно навязывал бы им свое, обычно некомпетентное, мнение.

Между тем предпринимательский взгляд поможет действующему бизнесу отыскать ниши, которые могут быть заполнены новыми продуктами и услугами, что в перспективе может привести к созданию дочерних компаний. В то же время управление в стиле Virgin означает поощрение и стимулирование по-детски непосредственной любознательности сотрудников, что, в свою очередь, будет означать, что они никогда не удовлетворятся достигнутым и будут стремиться к совершенству. Узкие специалисты слишком часто выбирают тривиальный путь (и это понятно: их опыт основан на том, что они видели и делали в прошлом), поэтому периодические тычки в бок от назойливого предпринимателя пойдут им на пользу. Как любит говорить Дэвид Тейт, один из основателей Virgin Atlantic, когда мы готовились к открытию авиалинии, я напоминал ему его самого, потому что постоянно спрашивал «Почему?». И по сей день, наверное, это мой самый любимый вопрос, тем более что я занялся новым бизнес-сегментом, о котором знаю очень мало. Дело не в том, что я не доверяю своим сотрудникам, просто я хочу понимать, как все работает. Положительный момент моего постоянного «почемучканья» в том, что оно побуждает к переоценке устоявшихся методов работы, и в результате люди могут прийти к более рациональным решениям.

За годы совместной работы сотрудники Virgin поняли: не стоит говорить мне, что что-то никогда не сработает. Результат будет обратный – я захочу попробовать. Когда я слышу «Такого раньше никогда не делали» или «Это многие пробовали, но все потерпели неудачу», я с неизменной улыбкой отвечаю: «Замечательно! Почему бы не подумать, как это сделать по-другому и стать первыми, кому это удалось?» Именно так мы поступили, создав Virgin Atlantic, и продолжали так поступать, когда наши самолеты поднялись в воздух. Ну какие еще авиакомпании могли всерьез обсуждать бредовую идею предоставить пассажирам услуги массажиста или открыть на борту бар со стойкой? Подчас, не зная, как «правильно делать что-то» и делая это на свой манер, мы открываем удивительные новые пути.

Лично у меня никогда не было ни желания, ни потребности возвращать себе бразды правления в какой-либо компании, но некоторые предприниматели на опыте убедились, что вовремя вернуться в основанную тобой фирму не менее важно, чем вовремя самоустраниться. Классический пример – возвращение Стива Джобса на должность генерального директора Apple после 12-летнего перерыва. Тогда он спас компанию, которая была на грани банкротства, и она совершила стремительный взлет (к несчастью для моих любимых Megastores).

Так же поступил и один из основателей Google Ларри Пейдж, вернувшись на должность генерального директора через десять лет после ухода. Он уходил, когда в компании работало не больше тысячи человек, а когда вернулся, их было уже 25 000. Стоит ли говорить, сколько изменений могло произойти в компании, которая выросла в 25 раз! Вернувшись, Ларри официально не озвучивал свои приоритеты, но все были согласны, что этими приоритетами должны стать избавление от лишних уровней управления и восстановление той стартаповской энергии и задора, которые всегда способствуют творчеству.

Уверен, что у Ларри был еще один мощный стимул для возвращения – не дать вырваться вперед социальным сетям Twitter и Facebook, которые в тот момент находились еще на подростковой стадии развития. Так или иначе, с возвращением Ларри компания набрала обороты. Когда он приступил к управлению, акции Google стояли на отметке около $500, а когда я в последний раз проверял их, цена устойчиво росла и приближалась к $1200.

Так что не верьте тем, кто всех стрижет под одну гребенку и говорит, что предприниматели не годятся для того, чтобы управлять созданными ими компаниями. Не бывает ни двух одинаковых людей, ни двух одинаковых компаний, а если бы и были – обстоятельства и экономические условия могут осложнить любой заданный сценарий. Если же со мной продолжают спорить, я просто спрашиваю: «А имена Стива Джобса и Ларри Пейджа что-нибудь вам говорят?»

Глава 7

Неслучайная удача

Фортуна любит смелых

Думаю, что «удача» – одно из самых непонятых и недооцененных явлений в жизни. Люди и компании, имеющие репутацию счастливых или везучих, обычно готовы идти на большие риски и, соответственно, готовы периодически терпеть, болезненные падения. Те же, которые, наоборот, действуют по принципу «поступай осторожно, чтобы не потерпеть неудачу», казалось бы, никогда не бывают так же удачливы, как те, кто идет на риск. Совпадение? Не думаю. Увы, подавляющее большинство людей склонны думать, что их шансы «поймать удачу» не выше, чем получить удар молнии, поскольку ни то, ни другое от них ни в малейшей степени не зависит. По моему скромному мнению, они крупно ошибаются – любой, кто готов приложить усилия и поработать над своей удачей, может серьезно повлиять на нее.

Я как-то смотрел по телевизору финальный раунд Британского открытого чемпионата по гольфу, где один из лидеров подсек мяч так, что тот пошел слишком высоко, но задел верхушку флагштока и удивительным образом попал прямо в лунку. Кто-то из британских комментаторов воскликнул: «Бог ты мой, вот это везение!» Тут же один из комментаторов, находившихся в дикторской кабине (насколько я помню, это был американский чемпион, завершивший свою спортивную карьеру), рявкнул: «Везение? Что значит “везение”? Да знаете вы, сколько тысяч часов мы тратим на отработку таких ударов? Он хотел загнать мяч в лунку, и у него получилось. Уверяю вас, такое везение дается долгим и упорным трудом!» То же самое, только афористичнее, сказал как-то и один из величайших гольфистов мира Гэри Плейер: «Чем больше я тренируюсь, тем чаще мне везет».

За годы предпринимательской деятельности мне, как и этому гольфисту, постоянно твердили, что мне везет в бизнесе, но, как и он, я считаю, что мое везение во многом объясняется тяжелым трудом. Должен признаться, иногда я и сам не понимаю, где кончается совпадение и начинается удача, или, выражаясь иначе, как случайная возможность «оказаться в нужное время в нужном месте» может так кардинально изменить жизненный путь человека.

Удачный экзорцизм

В свое время этот феномен, «оказаться в нужное время в нужном месте», в его классическом виде очень поспособствовал успешности лейбла Virgin Records. К нашему удивлению и восторгу, первый альбом, который мы выпустили, Tubular Bells Майка Олдфилда, стал суперхитом в Великобритании, но мы никак не могли найти того, кто раскрутил бы его в США. Несмотря на успех в Европе, я, как ни старался, не мог убедить легендарного директора Atlantic Records Ахмета Эртегуна в том, что инструментальный альбом будет хорошо продаваться в Северной Америке. И вот однажды, когда Ахмет прослушивал в своем кабинете альбом (вероятно, пытаясь понять, из-за чего вся эта шумиха), вошел кинорежиссер Уильям Фридкин, который подыскивал музыку для своего фильма. По счастливой случайности Ахмет не успел нажать на кнопку «стоп», Фридкин услышал Tubular Bells, мгновенно влюбился в мелодию и вуаля: он получил саундтрек, а мы – сделку с американским лейблом Atlantic. Ах да, а фильм, над которым Фридкин работал, назывался «Изгоняющий дьявола». Фильм стал блокбастером и заодно сделал Tubular Bells известным всему миру. Хотите – называйте это везением, но, повторюсь, если бы я не обхаживал Ахмета так долго и не заинтересовал его настолько, что он захотел послушать запись еще раз, она вряд ли прозвучала бы в тот решающий момент.

Счастье по-чилийски

Бывает, однако (может, только раз в жизни), что фортуна улыбается людям, которые не приложили к этому никаких усилий: просто человек оказывается в нужный момент в нужном месте, и удача плывет ему прямо в руки. Когда такое случается, только от самого человека зависит, узнает ли он птицу счастья и сумеет ли воспользоваться моментом.

Мой друг, назовем его Антонио, вырос в Сантьяго, затем поступил в престижный Стэнфордский университет в Калифорнии, где изучал менеджмент и бихевиоризм. Как-то раз Антонио стоял в длинной очереди в кинотеатр рядом с незнакомым парнем, и перед ними билеты закончились. Настроение у обоих было испорчено, они разговорились и решили выпить по чашке кофе. За кофе выяснилось, что парень, который тоже учился в Стэнфорде, работает вместе с однокурсником над научно-исследовательским проектом, имеющим какое-то отношение к поисковым системам. Перед тем как попрощаться, он дал Антонио экземпляр своей работы, чтобы тот ее просмотрел, и они бы смогли обсудить ее на следующий день.

По словам Антонио, он весь вечер честно пытался понять, чем занимается парень, но алгоритмы и прочая высшая математика оказались ему не под силу. Однако его чрезвычайно заинтересовал сам предмет исследования – организация огромного количества информации в сети на основе популярности страниц. Короче говоря, он сообразил, что у идеи есть громадный коммерческий потенциал. Встретившись на другой день со своим новым знакомым, Антонио поинтересовался, как можно поучаствовать в этом деле, и в ответ услышал, что он с партнером как раз начинают добывать деньги, чтобы запустить свой бизнес, который оценивают в миллион долларов, и предлагают Антонио стать инвестором. И в этот момент, которому суждено было стать переломным в жизни Антонио, он сказал: «Ну, есть у меня десять тысяч баксов, хотел на них купить подержанную машину, но мог бы и вложить их в вашу компанию. А что мне это даст?» Ему сказали, что он получит долю 1 %, и так они заключили сделку.

Если вы еще не догадались, с кем говорил Антонио, то это был Сергей Брин, а его партнера звали Ларри Пейдж. Сначала поисковую систему назвали Back Rub, потом решили дать ей название Googol (по математическому термину), но в итоге заменили его на более прикольный Google. И этому нелепому слову было уготовано войти в словари чуть ли не всех языков планеты.

А вот Рональд Уэйн, наоборот, упустил свой шанс. Он работал в Atari бок о бок со Стивом Джобсом и стал одним из основателей Apple вместе с Джобсом и Возняком. В свои сорок лет он был почти вдвое старше своих компаньонов и согласился выступить в роли «старшего наставника» и третейского судьи на случай разногласий между Джобсом и Возняком, за что получил десятипроцентную долю в новой компании. Среди прочего, Уэйн составил трехстороннее соглашение о партнерстве, создал первый логотип компании и написал руководство пользователя для компьютера Apple I. Однако Уэйна не устраивало, как в компании ведутся дела, кроме того, ему не особенно нравилось работать с Джобсом, поэтому через пару месяцев он принял решение уйти, продав свою долю за $800. Скрепи он сердце и останься в Apple, его акции стоили бы сегодня примерно $50 млрд! Итак, что же это было – неудача или недальновидность? Возможно, и то, и другое, сами думайте.

В отличие от Рональда Уэйна, мой чилийский друг проявил прозорливость: он не только не продал ни единой акции Google, но и реинвестировал в компанию все полученные дивиденды. И хотя он так и не купил подержанный автомобиль, те $10 000 превратились в миллиарды. Выходит, самой главной удачей в жизни Антонио был несостоявшийся поход в кино. И если бы в кассе осталось на два билета больше, его жизнь сложилась бы совершенно иначе. Но чтобы удача заработала, нужно было, чтобы Антонио хватило ума распознать перспективную возможность и, что еще важнее, хватило смелости рискнуть своими $10 000 – почти всем, что он имел на тот момент. Этот случай я бы с уверенностью отнес к сочетанию удачи и верно принятого решения – двух элементов, сумма которых всегда больше целого.

Удача по-австралийски

За годы существования Virgin нам не раз улыбалась фортуна, но самая большая удача ждала нас в 2000 г., когда мы открыли в Австралии авиакомпанию Virgin Blue. Мы ожидали, что у молодой компании будет как минимум два крупных конкурента: Qantas Airlines и Ansett Australia. Компания Qantas была национальным авиаперевозчиком, Ansett работала с 1935 г. Мы знали, что Ansett испытывала финансовые трудности, но как раз перед этим ее купили Air New Zealand и Singapore Airlines, и мы полагали, что им, вероятно, удастся поправить дела. Однако этого не случилось, и за рождественские праздники 2000 г. мы резко увеличили наш крошечный на то время объем перевозок, когда австралийское Управление гражданской авиации частично приостановило полеты Ansett из-за нарушения правил технического обслуживания. Ansett удалось выправить ситуацию, и в апреле 2001 г. они даже предприняли попытку купить нашу компанию, что ясно говорило о том, что, как бы мал ни был тогда наш бизнес, в нас видели будущего опасного конкурента.

К сентябрю судьба Ansett была практически решена. Заплатившие за ее прошлогодние убытки – около $200 млн – Air New Zealand и Singapore Airlines бросили компанию на произвол судьбы. И 14 сентября 2001 г. Ansett «приземлила» весь свой парк, насчитывавший более 100 самолетов, и прекратила полеты, доставив неудобство тысячам пассажиров и лишив работы 16 000 сотрудников. Крах Ansett не только приковал всеобщее внимание к нам как ко второму по величине авиаперевозчику страны, но и обеспечил нас нормально оборудованными площадками в терминалах ряда аэропортов Австралии, чего мы раньше не могли добиться.

Так что это было – чистое везение, «оказались в нужное время в нужном месте»? Думаю, как и в случае с Антонию, к везению прибавился и расчет. Открывая новую авиалинию в Австралии, мы полагали, что Ansett будет еще долго маячить перед глазами. Нам нравилось, что с нашим приходом им придется поднапрячься, но мы не связывали свои планы с их уходом из бизнеса. Помог ли нам крах Ansett быстрее расширить деятельность и преуспеть в Австралии? Безусловно! Но как Антонио нашел в себе мужество отдать свои $10 000, так и мы сделали нужный шаг в нужном направлении.

Подобное везение сопутствовало нашим авиалиниям не в первый раз. Четырнадцатью годами раньше такая же, как под копирку, история произошла с Virgin Atlantic в Великобритании. В конце 1987-го, через два с половиной года после того, как мы поднялись в небо, British Airways приобрела вторую по величине британскую авиалинию British Caledonian (или, как ее называли, B-Cal), которая уже несколько лет испытывала финансовые трудности. Поначалу мы напряглись, полагая, что BA станет еще мощнее, но быстро поняли, что у этой тучи есть не просто серебряная, а золотая подкладка! После того как B-Cal прекратила перевозки, нам достались очень выгодные маршруты: Лондон – Нью-Йорк через главный международный аэропорт Дж. Ф. Кеннеди (прежде мы летали только в Ньюарк в Нью-Джерси), Токио и Лос-Анджелес. Затем последовали Бостон, Сан-Франциско и Гонконг. Продолжи B-Cal работать, нам, вероятно, никогда бы не достались эти выгодные маршруты или же у нас ушло бы гораздо больше времени на получение нужных разрешительных документов. Опять же кое-кто называл это везением, но я предпочитаю считать это прямым следствием смелого решения поставить себя в нужное время в нужное место – вопреки мнению пресловутых авиаэкспертов, которые все как один утверждали, что создание Virgin Atlantic – плохая идея в ненужное время в ненужном месте!

Меня всегда поражало, как некоторые люди в таких случаях спешат сказать «Вот счастливчики, ну и повезло же им!», в упор не замечая вклад, который счастливчики могли внести в удачный для них поворот событий. Те же самые люди не спешат говорить «О, вам просто не повезло», когда у кого-то неприятности. Я твердо верю, что умные лидеры и толковые предприниматели обладают талантом организовывать свою удачу – а говоря другими словами, рисковать. Пример – Бретт Годфри: он бросил кости, и выпали шестерки, наша компания оказалась в Австралии в нужное время. Поэтому советую всем: работайте над своей удачей! Не стойте под деревом во время грозы и не бойтесь разговаривать с незнакомцами – один из них может оказаться вашим Сергеем Брином!

Называйте как хотите: удача, счастливый случай, совпадение, счастливая случайность, умение оказаться в нужное время в нужном месте или даже «упорная работа», но мне кажется, еще никто не определил этот таинственный феномен лучше, чем римский философ Сенека, который две тысячи лет назад сказал: «Удача – это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».

Воистину так.

Глава 8

Типично атипичное

Ненавижу средние величины

Помню, как несколько лет назад для какой-то промоакции в США мне выдали бейсболку с логотипом Virgin. Она оказалась мне мала, и, опасаясь предсказуемых шуточек про мозги, которые давят на череп, я вежливо попросил размер побольше. Ответ был начисто лишен смысла, и потому врезался мне в память: «Извини, Ричард, но они безразмерные, поэтому бейсболка должна быть тебе впору». Но это неправильно!

К несчастью для потребителей (и к счастью для ищущих новые возможности предпринимателей), такого зашоренного подхода к реальным нуждам потребителей придерживаются не только производители бейсболок. Если речь идет не о роботах, ну не может один размер подходить всем подряд! Пускай я в школе был не слишком силен в математике, но усвоил достаточно, чтобы понять: если ориентироваться на середину, то пострадают – в разной степени – все остальные по обе стороны шкалы.

Всегда ли 2 + 2 = 4?

Когда мы выходили на рынок авиа– и железнодорожных перевозок, обе отрасли были похожи друг на друга как сестры. Коммерческая авиация была в отчаянном положении и остро нуждалась в творческом обновлении, а пребывавший в упадке участок железной дороги West Coast Line, доставшийся нам в наследство от British Rail, был на грани краха. Единственный плюс, который мы обнаружили у национализированной системы British Rail, заключался в том, что путешествующая публика настолько привыкла к скверному обслуживанию, что любые наши изменения воспринимались как благо. В коммерческой авиации дела обстояли не так плохо, но обслуживание оставляло желать лучшего, а цены были завышены.

Как совершенный новичок в обеих отраслях (если не считать богатый опыт недовольного пассажира), я постоянно приставал к сотрудникам, казалось бы, с глупейшими вопросами. Я искренне хотел узнать, как все работает, и при этом убедиться, что мы используем любую возможность, чтобы работать лучше. Обычно мне покорно отвечали что-то вроде «Окей, Ричард, если ты действительно хочешь знать, то-то и то-то так же просто, как сложить два и два. Получается четыре». Когда я сам видел, что числа сходились, я был счастлив; я кое-чему научился, и иногда мы даже, бывало, соглашались, что 3 + 1 более интересное решение, чем стандартное 2 + 2. Но иногда я в ответ я слышал: «Два плюс два получится… Эээ, гм, извини, как ни странно, но снова и снова выходит пять, хотя раньше всегда было четыре. Сейчас проверю еще раз и дам тебе знать».

В качестве примера расскажу историю с наушниками. Это было в самом начале существования Virgin Atlantic. Я узнал, что мы планируем использовать для просмотра фильмов во время полета стандартные в те времена в пассажирских салонах наушники-звуководы из резины. Поскольку музыкальная индустрия уже переходила на плееры Walkman и электронные наушники, мне пришло в голову, что если мы перейдем на электронику, то колоссально повысим качество звука. Но стоило только об этом заикнуться, как мне сказали, что это слишком дорогое удовольствие, на которое у нас не хватит бюджета. Не теряя надежды, я попросил ответственного за снабжение на борту (на тот момент это был единственный человек) изучить вопрос и вдруг ни с того ни с сего брякнул: «А заодно прикиньте наши потери, если в конце рейса электронные наушники останутся у пассажиров». Я смекнул, что люди, пользующиеся наушниками с логотипом Virgin Atlantic на личных плеерах, помогут нам повысить узнаваемость бренда. Кажется, все решили, что я совсем рехнулся, но, чтобы ублажить меня, подсчеты сделали.

В итоге все вышло самым замечательным образом. Мы обнаружили, что дарить пассажирам электронные наушники будет даже чуть дешевле, чем готовить к повторному использованию старомодные резиновые. Мало того, что после каждого полета старые наушники надо было собирать, чинить, чистить и заново упаковывать, так еще и пассажирам приходилось возиться с вечно путающимися проводами и мириться с ужасным качеством звука. Вскоре повсюду стали мелькать наши наушники, а один американец, часто совершавший деловые поездки, даже признался мне, что его сыновья-подростки просят его летать самолетами Virgin, потому что им нравятся наши наушники, которые он приносил домой после каждой поездки. Хороший пример того, как можно найти удачное решение за те же деньги или даже дешевле, просто спросив, какие еще есть варианты. А ведь задавая вопрос, я, честно говоря, был уверен, что мне скажут, что новые наушники – это слишком дорого для нас!

Мораль здесь такова: если любопытство и губит кошку, то бизнес-лидерам оно только на пользу. А если два плюс два все-таки в сумме дадут четыре, то, как я заметил, у ваших сотрудников появится повод почувствовать себя на высоте: они получили шанс продемонстрировать боссу свою компетентность, скромно добавив «Говорил же я вам!».

Помню, как в 1984 г., сразу после основания Virgin Atlantic, журналист The New York Times, матерый спец по авиации, спросил, почти не скрывая ехидства: «Мистер Брэнсон, скажите на милость, неужели вы и вправду верите, что миру нужна еще одна авиалиния, в то время как типичный перевозчик борется за выживание?» Думаю, он немало удивился, когда я начал с того, что согласился с ним: «Вы абсолютно правы. Можете быть уверены, что именно поэтому у Virgin Atlantic не будет ничего “типичного”». Было заметно, что он не поверил ни единому слову, но за 30 лет существования Virgin Atlantic, которую однажды окрестили «Маленькой авиакомпанией, которая смогла», удивила множество скептиков тем, что не стала еще одним типичным авиаперевозчиком.

Каждому свой бигмак

В Virgin все знают, что мой принцип – никогда ничего не оценивать высшим баллом. Неоспоримый факт: как бы хорошо ни было сделано дело, всегда есть, что совершенствовать, – и, более того, как говаривал мой отец, «каждому свое». Папа имел в виду, что каждый должен заниматься своим делом и что хорошо одному – плохо для другого. Для меня это выражение означает, что товар, который прекрасно идет на одном рынке, может вовсе не пойти на другом – мало какие продукты или услуги будут одинаково приняты в Нью-Йорке и на Новой Гвинее.

Есть, конечно, и счастливые исключения, скажем, кока-кола и продукция Apple, занимающие верхние строчки этого очень короткого списка. Но даже такой культовый продукт, как бигмак компании McDonald’s, в глобальном масштабе не всегда выдерживает проверку на вкус. Например, в Индии, где большинство населения составляют индусы, не употребляющие в пищу говядину, компании пришлось изменить рецепт своего главного бургера. Я сам убедился в этом, когда, будучи в Дели, попросил бигмак, на что мне очень вежливо предложили на выбор «Чикен Махараджа Мак» с курятиной или «Макалу Тикки Мак». Последний, как мне объяснили, представлял собой «вегетарианский пирожок с картофелем и нутом». Закончилось все тем, с чего должно было начаться: я пошел в другое место и съел какое-то местное блюдо, приправленное карри. Однако в голове у меня засело, что «на гастролях» даже такой мегабренд, как McDonald’s, должен мыслить нешаблонно.

Яблочные секреты

Apple – это еще один бренд, олицетворяющий собой крайне нетипичный подход ко всем элементам бизнеса. Фанатичное отношение Стива Джобса к дизайну и детальной проработке продукта было (и остается) заметным во всем, от технической формы и функции до упаковки и магазинов Apple Stores. Это сразу бросается в глаза в любом Apple Store – там нет ничего, что можно было бы назвать «стандартным». Я в их магазинах всегда испытываю сложное чувство – то ли попал в арт-галерею, то ли на выставку последних достижений науки и техники. Но, как и в любой сфере деятельности, погоду делают не дизайн магазина и не ассортимент, а люди, обеспечивающие исключительно высокий уровень обслуживания.

По данным исследовательской фирмы RetailSails, в 2012 г. в США средний годовой объем продаж на квадратный фут в магазинах, расположенных в торговых центрах, составил $341. Не вызывает удивления тот факт, что культовый ювелирный магазин Tiffany занял второе место с результатом $3017 на квадратный фут, что в девять раз превышает средний национальный уровень. А первое место с большим отрывом заняла компания Apple, которая получила по $6050 с каждого квадратного фута торговой площади. По данным другого аналитика магазинов розничной торговли, Asymco, продажи Apple на одного посетителя составили $57,60, а прибыль из этой суммы – примерно $12. Поразительные цифры, и знаете, почему они меня так интригуют? Да потому что даже при потрясающей линейке продуктов Apple подобные фантастические результаты достигаются не просто так, а являются прямым следствием чего-то важного, чего за цифрами не заметили технари-аналитики: великолепного обслуживания покупателей огромным числом сотрудников! Зайдите в любой магазин Apple Store в любой точке мира (я недавно был в нью-йоркском магазине), и увидите толпы. Но если присмотреться, в глаза бросится, что каждый второй носит фирменную эппловскую синюю или красную рубашку поло. Это продавцы-консультанты, и они повсюду! Уже при входе кто-нибудь из них с улыбкой приветствует вас и ненавязчиво (такт – неотъемлемая часть всего процесса) спрашивает, чем может помочь. Но главное в этих магазинах не количество консультантов, а сами эти консультанты. Не перестаю восхищаться умением Apple подбирать отличных сотрудников – кстати, скажу без ложной скромности, что это также секрет № 1 успеха Virgin. В отличие, например, от множества бутик-отелей, в которых я останавливался, Apple нанимает не только щуплых юнцов и юных девиц. При подборе кадров в Apple учитывают, что демографический состав их клиентов охватывает все возрастные группы – от десяти до семидесяти лет. В нью-йоркском Apple Store мне помогал продавец-консультант на вид мой ровесник – и тоже с бородой!

Сравните впечатление от обслуживания покупателей в Apple и в «типичном» розничном магазине (в среднем продажи в магазине этой категории составляют всего лишь 5 % от объема продаж Apple) и спросите у себя: есть ли связь между малочисленностью их персонала и столь низким уровнем продаж? Я не аналитик в области розничной торговли, но, по данным Asymco, Apple утроила среднюю численность продавцов-консультантов в магазине с 37 человек в 2007 г. до 117 в первом квартале 2012 г. И если вам покажется, что это чересчур, учтите, что в 2012 г. сотрудники трехсот с лишним магазинов Apple по всему миру в среднем принесли компании по $473 000 на человека – феноменальный результат! Вот вам полмиллиона доводов в пользу достаточного или более чем достаточного числа хорошо обученных, дружелюбных и вежливых сотрудников в торговом зале, на телефоне и везде, где происходит взаимодействие с клиентом. Это дает возможность обеспечить клиентам превосходное обслуживание каждый раз, когда они вступают в контакт с вашими сотрудниками. Безусловно, помогает и превосходная, как у Apple, продукция, но настоящая вишенка на торте – отличный персонал «первой линии». Если в этой части уравнения ошибка, то «типично» плохой сервис испортит даже самый лучший из нетипичных продуктов.

Несколько лет назад мы столкнулись с этим феноменом на Virgin Atlantic, когда Continental Airlines запустила новый бизнес-класс, который имел, как бы помягче выразиться, «разительное сходство» с нашим высшим классом. Если имитация – самая искренняя форма лести, мы должны были почувствовать себя весьма польщенными. У нас содрали не только дизайн салона, но и бортовое меню, вплоть до сырного ассорти и булочек с топлеными сливками и клубничным джемом! Но хотя форму они скопировали в точности, с духом явно промахнулись – я имею в виду умение нашего обслуживающего персонала вносить в свою работу свежую струю. Поначалу мы потеряли несколько постоянных пассажиров, которые не устояли перед новой услугой Continental Airlines, однако после одного-двух полетов большинство из них вернулись к нам и сказали, что им очень не хватало наших людей.

Лояльность трудно завоевать

Если я что и усвоил за годы существования Virgin, так это одну важную вещь: настоящую лояльность клиентов не купишь и не удержишь подарочками и взятками типа бонусных миль и купонов на скидки. Если вы хотите, чтобы ваши товары и услуги отличались от того, что за типичную цену обеспечивают ваши конкуренты, и хотите заслужить настоящую лояльность, то вы должны осознать, что самые важные для вас клиенты завоевываются нетипичными бонусами. И я имею в виду не только стандартный набор развлечений на борту – спланировать его помогут системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), для того их и придумали. Формирование лояльности и сотрудников, и клиентов, в общем, сводится к одному – создать такой уровень приверженности, который станет важнее суммы в чеке или бонусных баллов. Например, буквально вчера мне рассказали про молодого предпринимателя, который однажды утром появился у стойки Virgin America в Портленде в состоянии, близком к панике. Он допоздна готовил презентацию, с которой должен был выступить перед крупным инвестором, и каким-то образом умудрился проспать звонок будильника. Парень должен был лететь нашим рейсом Портленд – Сан-Франциско, но опоздал, а других рейсов на Сан-Франциско, которые позволили бы ему вовремя явиться на жизненно важную встречу, не было. Несмотря на безвыходность положения, наши сотрудники решили во что бы то ни стало помочь ему и быстро направили его на регистрацию рейса в Лос-Анджелес, чтобы там его пересадили на рейс в Сан-Франциско. Пересадка была практически невозможным делом – рейс из Портленда по расписанию прибывал в Лос-Анджелес за пару минут до вылета самолета на Сан-Франциско. Но наши люди знали, что выходы на посадку у этих рейсов рядом, и, поскольку пассажир был без багажа, у него был шанс успеть. Парня посадили поближе к выходу и проинформировали о создавшейся ситуации экипаж самолета и наземную команду в аэропорту Лос-Анджелеса. Пилоты тоже не оплошали и посадили самолет в Лос-Анджелесе на семь минут раньше. У трапа бедолагу уже ждал представитель Virgin America, который бегом проводил его к нужному выходу на посадку. И когда он ступил на борт самолета, летчик даже поздравил его от имени всего экипажа! Как мы узнали, парень успел на презентацию, и, похоже, все прошло удачно.

В своем блоге он написал: «В тот день сотрудники Virgin сделали невозможное. Все вместе и каждый из них приложил руку к тому, чтобы сделать мое приключение не только успешным, но и приятным. И самое главное: я ни разу не почувствовал, что доставляю кому-нибудь из них неудобство». А ведь «типичная» (и ожидаемая) реакция авиакомпании на затруднительное положение молодого человека была бы такой: «Извините, это ваша проблема. Мы ничем не можем помочь». Альтернативный подход «У вас проблема, давайте посмотрим, как мы сможем ее решить» обеспечит вам лояльность клиента на всю жизнь.

А благодаря сарафанному радио (читай: соцсетям, где о таких случаях обычно узнают очень быстро) ваша репутация еще больше укрепится. И вам придется соответствовать репутации нетипично ориентированной на клиента компании. А это куда интереснее, чем поддерживать типично средний уровень посредственности.

Глава 9

Большие собачьи бои

Не всегда нужно ставить на самых крупных собак

Важен не размер собаки в драке, а размер драки в собаке.

Кажется, первым это сказал Марк Твен, хотя авторство часто приписывают американскому президенту Дуайту Эйзенхауэру. Так или иначе, это один из блестящих афоризмов, про которые все – ну, по крайней мере я – думают: «Черт возьми, ну почему не я это сказал!» Эйзенхауэр мог иметь в виду какую-то военную операцию, но это выражение полностью применимо к любому предпринимателю или руководителю маленького стартапа, размышляющего, что нужно сделать, чтобы его компания влилась в пространство, где доминируют «большие собаки», иначе говоря, большие бренды с большими карманами – которые, впрочем, часто испытывают недостаток в лояльных клиентах.

Поосторожнее с маленькими

В мире бизнеса Virgin всегда наслаждалась ролью маленького нахала, который задирает куда более крупных и потому неповоротливых, сгибающихся под грузом традиций конкурентов. Со дня основания журнала Student и позже в Virgin Records мы постоянно чувствовали себя Давидом, вступившим в неравный бой за выживание с множеством голиафов. Ирония ситуации, в которой оказываются молодые предприятия, состоит в том, что, пока вы двигаетесь наугад, еле сводя концы с концами, судьба исчезающего вида грозит вам гораздо меньше, чем когда вам начнет сопутствовать успех. Как только большой босс в большом угловом кабинете услышит от своих агентов по сбыту, что «вон та махонькая фирма, которую мы раньше не принимали всерьез, начинает откусывать от нашего рыночного пирога», – держите ухо востро.

Улетный полет

За всю историю существования группы Virgin мы сталкивались с этим практически каждый раз, когда выходили на новый рынок, но наиболее заметно этот феномен проявился, когда мы занялись пассажирскими авиаперевозками. Когда мы в 1984 г. основали Virgin Atlantic и начали летать из Лондона в Нью-Йорк на единственном самолете, ни одна крупная авиалиния не видела в нас угрозы кому-либо, кроме разве что нас самих. При этом наши сотрудники постоянно веселились, и сторонним наблюдателям вполне могло показаться, что мы и сами относимся к делу не слишком серьезно. Вначале тогдашние гиганты British Airways, Pan American и Trans World Airlines (TWA) не мешали нам работать, полагая, что мы прогорим раньше, чем успеем навредить им. К тому же, как подсказывает простая математика, даже если бы на нашем единственном «Боинге-747» ежедневно были заполнены примерно 400 мест (часто так и бывало), это был бы булавочный укол в их священную долю рынка. Они были почти правы, но им были неведомы наши замыслы и то, что мы не собирались играть по правилам. Мы же в процессе работы постоянно учились и быстро догоняли их.

Обычно голиафов рынка легко провести, создав новую нишу прямо у них под носом (высокомерно задранным), но не посягая при этом на их долю – ведь голиафы привыкли защищать свою сферу влияния от нарушителей. Для этого у голиафов припасены простые, но убедительные аргументы: разорительные для конкурента скидки, оптимизация поставок и тактика, которую лучше всего назвать «запугиванием». Но если на рынке появляется новый игрок с непонятным новым продуктом, каким была, например, праща библейского Давида, это может вызвать великое смятение в рядах противника. При прочих равных условиях голиафы обыкновенно находят способ силой вытеснить нового игрока, поэтому он должен иметь в виду: конкурентная среда должна быть какой угодно, только не однородной. По сути, вам даже необязательно ступать на их игровое поле – они начнут беспокоиться уже от того, что вы бегаете туда-сюда вдоль кромки, в то время как они застряли в болоте в центре поля. По их возмущенным воплям вы понимаете, что это работает!

Итак, в любом бизнесе, где новые компании традиционно пробиваются на рынок ценой значительного снижения цен, что прикажете делать с выскочкой, который внезапно предлагает за нормальные деньги отличное качество товара и великолепное клиентское обслуживание? Здесь не поможет сбивание цены, поскольку цена – не единственное оружие в его новаторском арсенале.

Virgin Atlantic реально спутала игрокам карты, появившись на кромке поля с продуктом, который во всех отношениях был не хуже и даже лучше, чем первый класс наших гигантов-конкурентов и их явно посредственный бизнес-класс. Весь фокус был в том, что наш продукт брендировали как «высший класс», и большинство авиапассажиров принимало его за первый класс. Действительно, это был первый класс по качеству обслуживания, но бизнес-класс по цене. Этим мы, в частности, привлекли такую категорию, как бизнес-пассажиры, которые согласно корпоративной политике могли летать бизнес-классом, но никак не первым. В нашем высшем классе они видели возможность обдурить систему – а нам это было только на руку! Мы пошли еще дальше и дополнили наш высший класс службой лимузинов, чего наши конкуренты не предлагали даже в первом классе. К слову сказать, даже пассажирам, летавшим по заоблачным ценам на сверхзвуковых «Конкордах», бесплатный наземный транспорт не полагался.

Но наши нововведения касались не только передней части салона. Мы учли пожелания клиентов и существенно повысили комфорт эконом-класса за счет расширения ассортимента блюд, предоставления электронных наушников, в то время как на всех авиалиниях до сих пор использовались ужасные резиновые приспособления, но самой большой нашей гордостью, если не считать радушный и приветливый персонал, стали встроенные в спинку сиденья телеэкраны для всех пассажиров самолета – включая эконом-класс. На других авиалиниях этого и в помине не было даже в первом классе. Большие собаки – то бишь наши крупные конкуренты – считали это чистым безумием (возможно, так оно и было!) и с каждым нашим очередным нововведением все больше укреплялись в мысли, что мы не удержимся на рынке. Они не желали признать тот факт, что пассажирам – в том числе и мне – надоело платить втридорога за далеко не блестящее обслуживание, которое с годами становилось все хуже и хуже. Самое опасное заблуждение – полагать, что если вы не хуже конкурентов, то дела у вас идут хорошо.

Чтобы нарушить статус-кво посредственности, всего-то и нужно, чтобы один маленький легковес-аутсайдер вышел на ринг и заехал тяжеловесу в нос.

Нет контракта – нет проблемы

Спустя 15 лет мы прибегли к аналогичному приему, когда, создав Virgin Mobile, вступили в битву за рынок мобильной связи с такими противниками, как British Telecom (BT). Как и в случае с Virgin Atlantic, заняться этим бизнесом – причем как можно скорее – меня заставило то, что как потребитель я был неудовлетворен. В то время – как, впрочем, и сейчас – многие крупные телекоммуникационные компании обдирали своих клиентов. Контракты на получение услуг связи были грабительскими, долгосрочными и кабальными – еще немного, и от клиентов потребовали бы отдавать провайдеру своих первенцев. Мы вошли в этот бизнес так же, как в авиацию, то есть мало что в нем понимая. Однако мы верили, что он быстро завоюет всю планету и что назрела необходимость обеспечить более совершенную, доступную и удобную для пользователя сотовую телефонную связь.

Нам предстояло решить практически те же задачи, что и в Virgin Atlantic. Там у нас не было ни собственных самолетов, ни базы технического обслуживания, ни стоек авиакомпании в аэропортах, поэтому мы просто все арендовали или отдавали на субподряд и постоянно учились. Но у Virgin Mobile, казалось, проблемы были куда серьезнее. У нас не было мачт сотовой связи, станций, кабелей, сетей и прочих супердорогих атрибутов, необходимых для основания телефонной компании, – по крайней мере если бы мы собирались начать работу традиционным путем, но это было бы не по-нашему.

По моему настоянию Гордон Маккаллум (пришедший к нам из McKinsey & Co.) вместе с командой некоторое время изучал развивающийся рынок мобильной телефонии и в итоге нашел подходящую форму работы для нашей компании: MVNO – виртуальный оператор сотовой связи. После приватизации British Telecom, согласно регламенту ЕС, обязана была разрешать другим операторам пользоваться избыточной мощностью сети¸ сдавая в аренду время. С одной стороны, мы бы конкурировали с ними, а с другой – помогали бы им получать существенную приращенную выручку для компенсации огромных невозвратных затрат. На этом этапе мы познакомились с двумя молодыми менеджерами из BT – Томом Александером и Джо Стилом, которые произвели на нас большое впечатление. Они не только приветствовали возможность организации MVNO, но и моментально оценили, какую пользу принесет им Virgin. В то время крупные телекомовские компании были наряду с качеством кормежки на авиалиниях дежурной темой для стендап-комиков, поэтому мы были уверены, что Virgin как свежий игрок, намеревающийся ориентироваться на молодежный сегмент рынка и делающий особый упор на обслуживание клиентов, прямо-таки создана для этого унылого сектора.

Мы все чувствовали, что назревает большое дело, и, поскольку мой интерес рос с каждым днем, я намекнул Тому Александеру, что пора бы нам встретиться и обсудить возможность функционирования Virgin Mobile в качестве MVNO. И какая удивительная это была встреча! Пара часов оживленной беседы – и мы с Гордоном практически без выкручивания рук убедили Тома уйти из BT к нам (и привести с собой спеца по мобильным телефонам Джо Стила), чтобы воплотить идею в жизнь. Итак, мы выбрали угол атаки и определились с высшим руководством, теперь нам предстояло принять решение по самостоятельному продукту. Учитывая, что в то время отрасль держалась на безобразно сложных, невозможно запутанных трехлетних контрактах, обозначить стратегию не составило особого труда: контракты должны быть доступными, понятными, простыми и без оговорок мелким шрифтом, а счетов – даже самых легких для понимания – и вовсе не будет! Предоплата поможет абонентам избежать сюрпризов в конце месяца – так что им не придется брать кредит, чтобы оплатить счет.

В 2004 г. состоялось первоначальное публичное предложение акций Mobile, а через пару успешных лет, в 2006-м, мы приняли предложение NTL Telewest продать компанию за 123 млн фунтов и долю 10 % в расширенной группе. Годом позже компания была переименована в Virgin Media и стала первой британской компанией, предложившей услуги телевидения, Интернета, мобильной и стационарной связи. К 2012 г. у нас было свыше 4 млн клиентов, и маленькая собачка, каковой была Virgin Mobile, отхватила кусок в $6 млрд от медийного рынка, который ранее был доступен лишь волкодавам.

В 2013 г. гигантская американская кабельная сеть Liberty Global купила Virgin Media, и наши вложения в размере примерно 50 млн фунтов принесли нам более одного миллиарда фунтов – но мы по-прежнему в деле, поскольку Liberty Global приобрела у нас лицензию на использование бренда. В общем и целом неплохой итог, особенно если вспомнить, что все началось с моего недовольства уровнем обслуживания мобильной связи 15 лет назад. Иногда вместо того, чтобы сидеть сложа руки и ворчать на скверное обслуживание, стоит взяться за дело и найти способ самому изменить ситуацию.

Кто думает иначе, тот делает иначе

Через 20 лет после основания Virgin одобренная критиками, хотя и грамматически небезупречная по названию кампания «Думай иначе» (Think Different), проведенная Apple, по-новому обозначила сущность предпринимательства. Кроме того, она смогла в двух словах выразить то, что Virgin делала в течение двадцати лет и что по-прежнему лежит в основе всего, что мы делаем сегодня.

Мыслить по-иному необязательно обходится дороже – нужно просто решить не поддерживать существующее положение вещей. Хотя ни одна компания не взяла бы на вооружение слоган «Мы во всех отношениях не хуже других в нашей сфере», именно так из поколения в поколение работают многие из крупнейших корпораций в мире. Из собственного опыта знаю, что странноватый менталитет «во что бы то ни стало оставайся в нашей маленькой уютной коробочке» зачастую бывает следствием профессионального заболевания, известного как «отчетность перед акционерами». Когда главу акционерной компании больше всего заботит курс акций – и соответствующие бонусы по результатам работы, ему крайне трудно увидеть общую картину.

Когда дела начинают идти плохо, крупные корпорации, как правило, пытаются любыми, в том числе жесткими, путями и средствами вернуть прибыльность. Ввиду высокой удельной стоимости рабочей силы, первым делом они непременно сократят штаты и/или заморозят зарплату. Возможно, я несколько упрощаю, но если одной из главных причин потери прибыли в компании является плохое обслуживание клиентов, то глупо ожидать, что после ряда подрывающих моральный дух увольнений меньшее число работников будет делать больше за меньшую плату. В большинстве случаев такая жесткая тактика не только не поможет выбраться из ямы, но и закопает еще глубже. Компании поменьше, которые вольны перевернуть традиционную корпоративную пирамиду с ног на голову и поставить интересы сотрудников и клиентов выше интересов акционеров, обычно оказывают последним куда большую услугу. Научитесь в первую очередь думать о сотрудниках, а все остальное приложится.

Берегите свободу действий

Как-то состоялся у меня интересный разговор за ужином с моим хорошим другом. Он поделился со мной своей проблемой – любой другой был бы до смерти рад заиметь такую! Компания, которую он основал десять лет назад, имеет феноменальный успех и доминирует в разработанном им сегменте рынка. Он любит свою работу, придерживается практического стиля управления, вникает в повседневные дела, единолично владеет бизнесом, не имеет долгов, и в течение последнего десятилетия его компания ежегодно приносит растущие, устойчивые прибыли. В довершение всего стоимость компании приближается к миллиарду долларов. «Так в чем же проблема?» – спросите вы.

Уже несколько лет как его банкиры и финансовые консультанты настаивают на том, чтобы мой приятель разместил акции компании на фондовой бирже, но он не уверен, что это имеет смысл. Конечно, с помощью дополнительных средств он смог бы ускорить осуществление долгосрочных планов по развитию, но, как считал мой друг, цитирую: «Зачем продавать ферму, чтобы искусственно ускорить эволюцию, когда бизнес и так быстро и органично развивается?» Однако ему постоянно твердили о необходимости публичного размещения акций, чтобы «раскрыть потенциал компании». Стоит ли говорить, что с этой идеей к нему приставали его заботливые банкиры, которые сорвали бы недурной куш на гонорарах и комиссионных, связанных с выходом на IPO, – но я уверен, что их энтузиазм абсолютно бескорыстен! В любом случае мой приятель знал, что некогда и я точно так же стоял на распутье, и хотел услышать мое мнение об этой занимательной дилемме.

Я не банкир – правда, в группе Virgin есть компания Virgin Money, которая оказывает финансовые услуги, – но долго размышлять по поводу этой ситуации мне не пришлось. Сначала я спросил: «Судя по твоим словам, тебе все еще нравится управлять собственной независимой компанией и ты не нуждаешься в деньгах, верно?» Он кивнул. Тогда я сказал: «Что ж, здесь не может быть ни правильного, ни неправильного ответа, но, по моему мнению, у тебя два варианта: либо ты продаешь все свое хозяйство тому, кто больше заплатит, и на вырученные деньги создашь нечто новое, либо продолжаешь делать свое дело до тех пор, пока не перестанешь получать от этого удовольствие или не потеряешь к нему интерес, который явно испытываешь сейчас. К тому времени стоимость компании еще больше возрастет, и ты не пожалеешь, что не сделал ее публичной еще несколько лет назад, – зная тебя, предположу, что именно это и произойдет, если ты продашь ее сейчас».

Он глубоко вздохнул и выдал вполне предсказуемый ответ: «Конечно, Ричард. Я не говорю, что хочу продать ее, но если бы я выбрал IPO, то продал бы миноритарный пакет акций и остался в двойном выигрыше – при деньгах и по-прежнему глава компании, разве не так?» Я ответил: «Нет! Поверь мне, я сам прошел через это. Да, на бумаге ты по-прежнему управляешь компанией, но, как говорит мой опыт, после выпуска акций компания, которой ты управляешь, и твоя свобода управлять ею так, как ты привык, уже никогда не будут прежними. Посмотри фактам в лицо: государства воюют за свободу и независимость».

Затем я сделал краткий экскурс в историю преобразования группы Virgin в открытое акционерное общество в 1986 г. – правда, без Virgin Atlantic. Опуская подробности, скажу лишь, что открытое акционерное общество Virgin, акции которого покупали по 140 пенсов за штуку, было успешной, полной жизни компанией, управляемой группой веселых, слегка сумасшедших молодых людей с удивительными нестандартными (иначе говоря, в высшей степени инновационными) идеями о том, как вести бизнес. Вся ирония в том, что с того момента, как мы стали открытой компанией, нам пришлось отказаться от прежнего подхода, который к тому моменту привел нас к успеху. Все изменилось в одночасье. Отошли в прошлое наши обычные экспромт-совещания в свободной форме, где мы высмеивали одни сумасбродные идеи и принимали другие, не менее сумасбродные. На смену им пришли до тошноты официальные заседания совета директоров, куда пришлось включить внешних членов, а те – пусть и не по своей вине – не имели понятия о том, как мы работаем и как делается наш бизнес. Вся эта фигня с отчетностью и соблюдением правовых норм жутко отвлекала от дела и лишала драгоценной свободы действий, заставляя нас тратить время на бухгалтерию.

Неожиданно оказалось, что добрая половина времени у нас уходит на объяснение всевозможных «что» и «почему» управляющим фондами, аналитикам и иже с ними. «Брось все и сделай это!» осталось в прошлом. Время, которое мы могли бы, как раньше, потратить на создание успешных предприятий благодаря лишь бунтарской интуиции и подходу carpe diem, теперь уходило на головоломные ТЭО, бизнес-планы и финансовые прогнозы. Мне не раз приходило в голову, что если бы нам пришлось объяснять хотя бы одному из этих людей, почему я думал, что выпуск альбома инструментальной рок-музыки будет востребован, то Tubular Bells никогда бы не вышли в свет. А Virgin Atlantic? В таких условиях мы бы никогда не оторвались от земли.

После IPO казалось, что джинна Virgin, который благоденствовал как свободный дух, внезапно впихнули в бутылку и теперь он там задыхается. Я понял, что, если работа во имя повышения стоимости для акционеров стала теперь смыслом нашего существования и отныне мы не будем делать то, что хотим и так, как считаем нужным, мы никогда не сможем функционировать как публичная компания. Для меня компания всегда была группой людей, пытающихся улучшить жизнь других людей – и как это можно материально отразить в квартальном отчете? Так что мы помаялись-помаялись и, получив важный урок, в 1988 г. наконец сдались и изыскали средства на приватизацию компании. К тому времени произошел крах фондовой биржи, и наши акции упали в цене. Однако я, непоколебимо веря в то, что мы «поступаем правильно», настоял на том, чтобы каждый получил свои деньги назад, из расчета 140 пенсов за акцию, и никто ничего не потерял – ну, по крайней мере никто из внешних инвесторов.

Вежливо выслушав меня, друг сказал лишь: «Ну что ж, посмотрим, что будет дальше». Прошел год, у него по-прежнему частная компания, он работает еще больше, чем прежде, и (как я узнал из недавнего разговора по телефону) доходы и прибыль его компании по-прежнему растут.

Однако из пребывания в статусе публичной компании я вынес и положительный опыт, а именно: стартапам с первого дня следует добровольно принять на вооружение несколько дисциплинирующих правил. Требования к отчетности у публичных компаний не оставляют места для креативного «мы подумаем об этом завтра», которое годами практикуют многие новички. Хотя эти правила в основном касаются финансовой стороны, тем не менее совершенствование методов контроля результатов обеспечит вашим сотрудникам лучшую систему показателей для оценки собственного вклада и развития. А вторичная – немалая – польза заключается в том, что если настанет день, когда вы решите стать публичной компанией, то вам не придется столько мучиться с огромным объемом невыполненной в срок финансовой отчетности, как пришлось нам.

Не поймите меня неправильно, во многих случаях выбор IPO имеет смысл. Кроме того, все зависит от финансирования вашего стартапа: бывает так, что «стратегия выхода» уже предусмотрена вашими инвесторами. Поиграв в публичную компанию в 1986 г., мы потом не раз участвовали во всевозможных совместных предприятиях и лицензионных сделках, в которых нашими партнерами были котируемые компании. Однако по описанным выше причинам в то время мы пошли по неверному пути. В бизнесе есть только одна абсолютная истина: мы все совершаем ошибки. На пути от музыкальной индустрии до фондовой биржи мы, как полагается, вынесли много ценных уроков из наших ошибок. Возможно, если бы мы продержались в роли публичной компании подольше, мы бы приспособились к новым условиям, но в то время мне казалось, что такое сильное отклонение от традиций Virgin означало бы слишком много компромиссов – а у меня не было никакого желания управлять скомпрометированной на генетическом уровне компанией. Поэтому я доверился интуиции и ни разу об этом не пожалел.

Кто хочет кофе?

В начале 1970-х, когда мы открывали в Лондоне наш первый магазин грампластинок, огромной популярностью пользовались кофе-бары. Как каждый крутой парень моего поколения, я, бывало, часами торчал в маленьком кофе-баре за углом, который держали греки, с одинокой чашечкой эспрессо (а то и вовсе со стаканом воды, если с деньгами было туго). В сущности, в этих маленьких кафе царила именно та атмосфера «спокойствия и расслабления», в которой мы придумывали, как увеличить продажи записей. Как раз в то время, когда мы предлагали бесплатный кофе сидящим на креслах-мешках покупателям, трое молодых друзей в Сиэтле начинали свой бизнес по продаже кофе. Первоначально троица собиралась продавать упаковки свежеобжаренных кофейных зерен, но скоро перешли на молотый кофе, а потом открыли свою первую кофейню. Глядя на успехи, достигнутые этим предприятием, которому суждено было стать мировым брендом Starbucks, особенно в свете того, что произошло с нашим звукозаписывающим бизнесом, я подчас думаю: может, нам тогда надо было все делать наоборот – кофе продавать, а записи отдавать бесплатно!

Если мы так и не стали продавать кофе, то Starbucks со временем подключилась к музыкальному бизнесу, вступив в товарищество с Apple. Они сотрудничали, продавая музыку как часть «атмосферы кофейни», и в 2006 г. Apple выделила для Starbucks Entertainment место в iTunes Store для продажи музыки, звучащей в заведениях Starbucks.

Рост Starbucks до международного уровня – яркий пример преимущества IPO, когда полученные от продажи акций средства способствовали превращению маленькой собачки из Сиэтла в Кинг-Конга, абсолютного лидера глобального масштаба. Наверное, они могли бы усилить контроль и достичь тех же самых результатов и будучи частной компанией, но тогда это случилось бы намного позже. На момент выхода на IPO в 1992 г. Starbucks было уже двадцать лет, но она владела лишь 140 кофейнями (причем только в США и Канаде) с годовым доходом $73 млн. Акции на сумму, составляющую 12 % от стоимости компании, принесли ей примерно $25 млн, которые Starbucks использовала в качестве трамплина, позволившего в течение двух лет удвоить число кофеен и в два раза повысить стоимость акций. К концу 2012 г. у Starbucks было около 20 000 заведений в 62 странах и свыше $13 млрд доходов! А это о-о-очень много кофейных зерен!

Моя любимая история, связанная со Starbucks, касается названия бренда, которое, как и у Virgin, вначале должно было быть совсем другим. В нашем случае в финал вышли два претендента: Slipped Disc Records и Virgin. Должен признаться, мне больше нравилось Slipped Disc[6], но, к счастью для всех, в тот день победу одержало название Virgin. Я говорю «к счастью», потому что, с одной стороны, оно звучало бы забавно применительно к студии звукозаписи, а с другой – сочетания «Slipped Disc Airlines», «Slipped Disc Health and Fitness Clubs» и «Slipped Disc Hotels» могли бы скверно отразиться на маркетинговой деятельности. Что касается Starbucks, то при основании компании в Сиэтле владельцы планировали дать ей название Pequod в честь китобойного судна из романа Мелвилла «Моби Дик». Однако в последнюю минуту по какой-то причине они вдруг решили назвать ее по имени первого помощника капитана судна Старбака. Представьте – почти миллион человек в разных частях света говорят: «Давай-ка сходим в Pequod’s на чашку латте». В то же время «Пойду выпью “венте ванилла” в Virgin – ты со мной?» тоже хорошо звучит.

Собачка мала, да зубки остры

Когда Рон Фарис был директором по маркетингу в Virgin Mobile USA, он как-то рассказал мне, что в отделе маркетинга Virgin Mobile ходила дежурная шутка, что якобы AT&T тратит на рекламу в одном выпуске шоу «Американский идол» (American Idol) больше, чем мы за целый год. В действительности это давняя традиция практически в каждой компании из группы Virgin, за редким исключением (как реклама Virgin Media со спринтером Усейном Болтом). Чтобы нас заметили, мы всегда полагались на интеллектуальную авангардную креативность и довольно самокритичный юмор – в надежде, что, как говорится, «бахнет намного громче за намного меньшие деньги». Соцсети совершили революционный переворот в медиа и изменили правила игры, предоставив маленьким собакам среду, в которой они могут гавкать куда громче, чем могли себе позволить в традиционных средствах рекламы, охваченных статистическим учетом, таких как телевидение и печать. И все же уровень креативности, необходимый для того, чтобы разместить в «Твиттере» актуальную, захватывающую информацию о продукте, которая завладела бы сердцами, умами и, наконец, кошельками целевой аудитории, – вот что по-прежнему отличает бренд-победитель от брендов-неудачников. И эта высокая креативность не имеет никакого отношения к размеру собаки и определяется скорее остротой зубов и тем, насколько собачка голодна.

Может, формирование высокой привлекательности бренда – или, как любит говорить Рон Фарис, «жажды бренда» – через современные социальные сети и снижает затраты, но в целом не отличается от того, что мы всегда умели делать – выделиться из общей массы таким месседжем, который хватает мертвой хваткой, как бультерьер. К примеру, когда Virgin Atlantic ввела точечный массаж шиацу в перечень услуг для пассажиров высшего класса, то, к нашей вящей радости, British Airways встретила это новшество с открытой насмешкой. Это дало нам полное право щелкнуть их по носу, разместив рядом с Хитроу пару рекламных щитов с хулиганским текстом: «British Airways Doesn’t Give a Shiatsu» («British Airways не делает шиацу»). В другой раз в начале 1995 г. British Airways разместила довольно странную хвастливую рекламу на развороте во всех главных американских газетах, включая The New York Times: «Люди выбирают для полета в Лондон British Airways чаще, чем любую другую авиакомпанию. Ага!»

Не вставь они это подростковое «ага», мы бы, вероятно, и не обратили внимания на их рекламу, но странный выбор слова и тон, с которым оно обычно произносится, заставили маркетологов и креативщиков из CMG Communications, нашего агентства в США, развить бешеную активность. В течение нескольких часов им удалось купить такой же разворот в The New York Times и разместить ответную рекламу, воспользовавшись канвой, столь любезно предоставленной British Airways. На следующее утро ньюйоркцы прочитали в газете: «Больше людей уходят к Virgin Atlantic от British Airways, чем от любой другой авиакомпании. Угу!»

Мы выскребли все из нашей маркетинговой копилки, и денег хватило только на однократное размещение в Нью-Йорке, но эффект был потрясающий. Явно не веря, что кто-то смог бы за пару часов выдать такой ответ, British Airways пригрозила The New York Times, что подаст на них в суд с обвинением в утечке информации; впрочем, они так и не выполнили угрозу и никогда больше не размещали свою странную рекламу. Некоторые читатели даже предположили, что первое тоже было делом наших рук – чтобы «добить» вторым! Так или иначе, наше разовое размещение рекламы имело беспрецедентные последствия – его в течение нескольких месяцев хвалили и не раз цитировали в статьях и колонках по маркетингу с такими заголовками, как «Virgin берет за горло». Чем не предвестник вирусной рекламы?

Праздник для безработных

Как показывает последняя история, одно из величайших преимуществ маленьких собак, существующих среди своры больших, – способность быстро реагировать и при любой возможности цепляться за хвост конкурента, чтоб проехать на нем часть пути. Рон Фарис и его команда в Mobile US были в этом деле большими специалистами и лучше всего продемонстрировали свое умение в 2009 г. Это было время, когда экономика со свистом летела в тартарары, а в новостях преобладали сообщения о свином гриппе и массовых увольнениях. В этих условиях Virgin Mobile предстояло принять нелегкое решение о целесообразности проведения ежегодного музыкального фестиваля. Другие организаторы уже отменили свои мероприятия из опасения, что такие праздники могут быть фанатам не по карману, так что легче всего было бы последовать их примеру. Однако Рон и его команда не имели привычки следовать за трендом и решили, что фестиваль должен состояться хотя бы ради того, чтобы развеять уныние, и принялись за организацию праздника в Колумбии, штат Мэриленд. Было также решено, что билеты должны быть бесплатными, как и многое другое на фестивале.

Прослышав о том, что затевается, я вызвался поучаствовать, приветствуя посетителей у входа в парк, – я получил инструкцию от Рона, что должен вести себя «как Вилли Вонка у ворот шоколадной фабрики». На территории парка мы соорудили VIP-зал, какого еще никто никогда не видывал. Но это было не эксклюзивное святилище для «самых-самых», а место – тоже, впрочем, эксклюзивное – для людей, которые могли представить свидетельство об увольнении в качестве пропуска. Пусть не оргия Калигулы, но близко к тому! С деревьев свисали розовые пиньяты, и на какое-то время люди смогли позабыть о стрессе и безработице и весело провели день. К счастью, тот кризис миновал, но «праздник Virgin Mobile» прижился, и по сей день вход на фестиваль остается бесплатным. А еще на наших фестивалях мы собираем по несколько сотен тысяч долларов в год для бездомных молодых людей.

Правильно поступать и учиться быстро реагировать – это заразно. В том же кризисном году, когда многие крупные производители автомобилей жаловались на резкое падение продаж, Hyundai Motor Company предложила свою легендарную программу по выкупу автомобилей у тех, кто потерял работу и был не в состоянии продолжить выплаты по кредиту. Теперь-то они среди больших собак, но, надо сказать, та инициатива стала одной из причин, по которой Hyundai (вместе с дочерней компанией Kia) вышла из ниоткуда и стала пятой по величине автомобильной компанией мира, выпустившей в 2012 г. свыше 7 млн автомобилей. Их успех кажется мне еще более удивительным потому, что они достигли его в те же годы, что я провел в бизнесе, – Hyundai произвела первый автомобиль в 1968 г., и тогда же я выпустил первый номер журнала Student. А вот еще один пример того, что задиристые моськи могут отхватить огромный кус от самых крупных и зачастую самых солидных корпораций: в 2012 г. Chrysler произвела лишь одну треть от числа автомобилей, выпущенных Hyundai/Kia.

Пусть компании типа Starbucks, Hyundai и Virgin уже нельзя отнести к разряду мелких собачек, все три по-прежнему живут по тем же принципам, что и в годы приобретения первого опыта в бизнесе. Starbucks из года в год называют одной из самых предпочитаемых для работы компаний, а ее сотрудники имеют столь же большое значение для бренда, как и содержимое кофейных чашек. Hyundai не только создает великолепные автомобили, но и предоставляет гарантии как никакой другой производитель: 10 лет или 100 000 миль пробега (в зависимости от того, что наступит раньше) – это в два с лишним раза больше, чем предлагают большинство конкурентов.

Что же касается Virgin, что ж, думаю, вы знаете, как мы относимся к обслуживанию клиентов и сотрудникам, и хотя мы уже более 40 лет в бизнесе, мы по-прежнему так же задиристы и больше всего на свете любим хорошую драку.

Ну, давай, большой пес, мы готовы к бою!

Глава 10

В инновациях ничего нового

Спросите у первого встречного шмеля

Знаете ли вы, что по всем законам аэродинамики скромный шмель не должен летать? Ученые потратили уйму времени и денег на опыты в аэродинамической трубе и всевозможные лабораторные испытания, чтобы доказать: из-за формы тела и соотношения веса и размаха крыльев шмель летать не может. Одна незадача – никто не смог убедить ни одного шмеля в том, что надо бы перестать изо дня в день опровергать специалистов. Неоспоримый – и огорчающий ученых – факт состоит в том, что, хоть и неизвестно, какой инновационной техникой пользуется шмель, она работает: нисколько не стесняясь инженеров-авиатехников, эти мелкие засранцы продолжают мельтешить в воздухе.

Я уверен, что почти каждый хоть раз, да сталкивался с тупой критикой чего-то экстраординарного, с уничижительным «В теории оно, может, и хорошо, но я очень сомневаюсь, что оно будет работать на практике». Наверняка такие слова не раз слышал Леонардо да Винчи, поистине один из самых гениальных предпринимателей в истории человечества. Представьте, как забавно выглядела бы его визитная карточка, если бы там перечислялись все его специальности: «Художник. Скульптор. Архитектор. Музыкант. Инженер. Математик. Анатом. Изобретатель. Геолог. Ботаник. Писатель». И, может быть, еще «пчеловод» – известно, что он пристально наблюдал за пчелами, когда набрасывал первые в мире эскизы винтокрылого летательного аппарата. И я уверен, что уж он-то разобрался бы с тем, почему шмели и колибри опровергают наукообразное пустословие, а не тратил время на дискредитацию их летных качеств. Думаю, девизом да Винчи вполне могло бы быть «Это работает на практике, но не в теории».

Мост через 500 лет

Основатель Virgin Blue Бретт Годфри любит рассказывать про да Винчи историю, что прекрасно иллюстрирует древнюю как мир тенденцию, которая все еще закрывает дорогу настоящим инновациям в слишком консервативных бизнесах. Вроде бы в начале XVI в. султан Османской империи, некто Баязид II, загорелся идеей построить мост из Азии в Европу. Звучит громко, но на деле речь шла о мосте через Босфор, который соединил бы северную и южную части Стамбула (или Константинополя, как город тогда назывался). Впрочем, для того времени строительство однопролетного моста длиной 240 м было бы беспрецедентным подвигом инженерной мысли. Коммерческая отдача от соединения торговых путей Восток – Запад обещала стать колоссальной, и Баязид кинул клич.

Ведущие специалисты по мостостроению безуспешно пытались приспособить классический и простой дизайн каменного арочного моста к требованиям Босфорского проекта. Разгневанный отсутствием результатов и не желавший принимать «нет» за ответ (и я как никто понимаю султана), Баязид обратился к еще одному специалисту (это был очень неожиданный выбор) – подающему надежды молодому живописцу и инженеру из Италии по имени Леонардо да Винчи. Увлеченный сложной задачей, да Винчи принялся за работу, впечатляющим результатом которой стал футуристический проект однопролетного моста, парящего над Босфором. Неудивительно, что инженеры и архитекторы того времени, никогда ранее не видевшие таких геометрических концепций, как у Леонардо, пришли в ужас и объявили проект уродливой выдумкой, которую никогда не удастся реализовать.

Как известно любому, кто занимался застройкой в городской черте, получить разрешение на строительство – дело трудное и мучительно долгое, но 500 лет в случае с мостом да Винчи определенно заставляют новыми красками заиграть выражение «лучше поздно, чем никогда». Созданный Леонардо в XVI в. проект (с небольшими изменениями, вызванными появлением в XXI в. новых строительных материалов) в 2012 г. наконец получил добро от городских властей Стамбула. Только представьте, как катапультировало бы мостостроительство из XVI в. в будущее, окажись константинопольские инженеры-луддиты способными выйти за пределы своей зоны комфорта и представить, как гений одного человека мог бы переформатировать привычный им мир. Но история изобилует подобными случаями, и да Винчи был далеко не единственным из великих новаторов, кому приходилось отстаивать свои идеи перед разномастными начальниками, которые понимают и принимают только то, что вписывается в привычные рамки и официальные теории.

Вирджиновация = реинновация

Чем дольше я в бизнесе (а дело уже идет к пятидесяти годам), тем более справедливой нахожу известную французскую пословицу «Plus ça change, plus c’est la même chose», что в переводе означает «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому». Я стал замечать, что по сути некоторые из наших самых свежих инноваций – извлечение уроков из похожих инициатив, которые мы внедряли раньше. Полагаю, можно назвать это реинновациями.

В очередной раз отдаю должное Марку Твену – он прекрасно объяснил этот феномен, когда писал Хелен Келлер о плагиате (Келлер обвиняли в плагиате; потом обвинение признали необоснованным): «Все идеи уже были в употреблении – их сознательно или неосознанно извлекли из миллиона внешних источников, и их сборщик каждый день пользуется ими с гордостью и удовлетворением, происходящими из иррационального убеждения, что это он их породил».

Понятно, что это неприменимо к миру технологии, где идеи рождаются с такой скоростью, что даже Марк Твен не мог вообразить, но, если не брать в расчет инновации, основанные на новых технологиях, он был, я думаю, абсолютно прав. Прямо сейчас у нас перед глазами прекрасный пример того, как старое превращается в новое – я говорю про Virgin Money, где мы начали делать для наших банковских клиентов то же, что делали в нашем первом магазине грампластинок в 1970-х гг., а потом в Virgin Atlantic: «проходим лишнюю милю» для наших клиентов и даем им намного больше, чем они ожидают.

И в таком направлении мы двигались с самого начала, с самого нашего первого магазина пластинок в Лондоне, который сразу стал прообразом всего бизнеса Virgin. В отличие от наших голиафов-конкурентов, таких как компания HMV, владевшая сетью бездушных, негостеприимных музыкальных супермаркетов, мы выбрали монти-пайтоновский подход: «А теперь кое-что совсем другое». Мы превратили наш уютный магазинчик в достопримечательность, в место для отдыха, где наши клиенты могли валяться на огромных подушках, расслабляться, слушать в наших наушниках хорошую музыку за чашкой кофе (за счет заведения) и в конце концов (мы надеялись) купить альбом или сингл, чтобы послушать дома. Конкуренты думали, что мы – кучка придурков, но формула «сделать магазин местом, куда люди захотят приходить» работала, и когда наша модель выросла в магазины Megastore, несколько таких магазинов официально признали достопримечательностями для туристов! Магазин в Париже, о котором нам однажды сказали, что он «не в том углу Елисейских Полей», большинство путеводителей включали в список мест «must-see». Этот магазин всегда был забит и туристами, и парижанами – в обычный уик-энд парижский Megastore принимал около 40 000 посетителей. А в Нью-Йорке, как и в Париже, наш выбор места для магазина тоже был «немножко слишком спорным». В 1996 г., когда мы объявили о намерении открыть магазин площадью 5500 кв. м на находившейся в то время в упадке Таймс-сквер, ньюйоркцы предупреждали нас, что район этот настолько неблагополучный, что даже местные стараются его обходить стороной. Но, спасибо Иэну Даффеллу, который пришел к нам из Thorn EMI, чтобы развивать глобальное розничное направление, мы поднажали, и когда наконец магазин открылся, он быстро стал точкой кристаллизации для возрождения Таймс-сквер и окрестностей. К счастью, он скоро стал и одной из самых высокоприбыльных розничных торговых точек в городе – еженедельные продажи превышали миллион долларов.

Но это уже достояние истории. Жертвы эпохи iTunes, оба магазина канули в Лету, хотя парижский какое-то время еще сопротивлялся гравитации и дотянул до середины 2013 г., продержавшись на живых концертах и других мероприятиях. Как и наш самый первый магазин, он до последнего дня оставался достопримечательностью, а не просто местом, где торгуют. Vive la difference!

Широкоугольный подход

До появления Virgin Atlantic залы ожидания в аэропортах были довольно унылыми местами, где пассажиры первого класса и члены клуба постоянных пассажиров могли посидеть в удобном кресле, посмотреть единственный канал по телевизору и получить бесплатную чашечку не очень хорошего чая или кофе. Запуская сервис для нашего высшего класса, мы с самого начала понимали, что должны предлагать людям гораздо больше, и не только в воздухе, но и на земле. Та часть дальнего рейса, что приходится на землю, – добраться в аэропорт, добраться из аэропорта до дома или гостиницы, пройти все формальности по убытию и по прибытию – занимает до 40 % всего времени путешествия «от двери до двери». И при этом большинство авиакомпаний волнует, что происходит с их пассажирами, только когда они на борту. И мы решили: ну раз такое дело, значит, мы должны смотреть на вещи шире – у клиента должно остаться хорошее впечатление обо всем путешествии. Такой комплексный подход означал, что мы берем ответственность за перевозку и комфорт пассажира «от двери до двери»: мы включили в сервис лимузин, который вез его в аэропорт и из аэропорта, и принялись за разработку залов ожидания (без подушек на полу). Это должны были быть такие залы ожидания, чтобы пассажиры с нетерпением предвкушали, как они там окажутся, а не просто места, где можно чуть-чуть сгладить неудобства пребывания в аэропорту.

У нас ушло десять лет, чтобы превратить наши клубные лаунжи (Clubhouse Lounges) в такие залы. Здесь пассажир может получить всё: от бара с полным ассортиментом, салона красоты и чистки обуви до легкого перекуса или полноценного обеда в ресторане, массажа, джакузи, бильярдных, бизнес-центров… Плюс многое другое – всё, разумеется, бесплатно. Сначала конкуренты подняли нас на смех, заявив, что мы сошли с ума и роем себе яму, что наши залы – это перебор, ненужная роскошь и затраты, которые мы не потянем. В свою очередь, наши пассажиры были счастливы как дети – и бывшие «лояльные пассажиры» этих самых конкурентов тоже! Сегодня вчерашние скептики бегут за нами, пытаясь повторить успех наших лаунжей, что доказывает правоту нашей концепции – посмотреть, сколько дополнительных факторов мы можем включить в наш продукт и клиентское обслуживание, чтобы выстроить настоящую лояльность наших клиентов и – не подумайте, что мы тут филантропы – привлечь новых.

Кстати, у нас никогда не было таких бешеных денег на рекламу и промоакции, чтобы тягаться с конкурентами, которые были гораздо крупнее нас, с их огромными маршрутными сетями и не менее огромными бюджетами, так что вместо того, чтобы тратить миллионы долларов каждый месяц на рассказы миру о том, какие мы хорошие, мы решили влить все наши ограниченный ресурсы в ощутимые выгоды для клиентов – а дальше пусть сами рассказывают всем, какие мы хорошие. В наши дни на миллион долларов много рекламы не купишь – в 2013 г. в Америке тридцатисекундный рекламный ролик во время трансляции Суперкубка стоил рекламодателям кругленькие $4 млн! Стоило моргнуть – и ты его пропустил. А вот пара миллионов, вложенных в инновации или модернизацию продукта, способны на многое, и будут долго приносить отдачу.

Я знаю не одну историю про то, как у компании может сбиться фокус и она начинает спускать бешеные деньги на рекламу вместо того, чтобы вкладываться в продукт. Самая любимая – та, что мне рассказала сотрудница, которая перешла к нам из одной американской авиакомпании. Ее бывшие работодатели постоянно получали от бортпроводников информацию о том, что пассажиры эконом-класса выказывают все больше недовольства качеством бортового питания на трансатлантических рейсах (что подтверждалось значительными списаниями несъеденного после рейсов). Но вместо того, чтобы прислушаться к словам сотрудников, работавших непосредственно с клиентами, компания (и это была их ошибка номер один) потратила несколько месяцев на подготовку и проведение опроса пассажиров на борту и анализ результатов этого опроса, чтобы выяснить – действительно ли проблема имеет место, и если так, то в чем она заключается. Результаты недвусмысленно указывали на сочетание двух факторов: во-первых, людям действительно не нравилась кормежка (о чем руководству месяцами твердили бортпроводники), а во-вторых, недавняя рекламная кампания, организованная за большие деньги, слишком высоко задрала ожидания пассажиров от качества бортового питания.

В конце концов руководство авиакомпании решило, что собраны все доказательства наличия проблемы и надо ее решать. Думаете, они поменяли питание? Нет, это было бы слишком очевидно! Они велели своему рекламному агентству приглушать все упоминания кейтеринга в будущих рекламных кампаниях. Итого в сухом остатке: еда осталась паршивой, пассажиры продолжали жаловаться, а бортпроводники, которые почувствовали себя униженными всем этим процессом, просто перестали передавать информацию выше по инстанциям, поскольку убедились, что к их словам не прислушиваются. Вот уж ситуация, когда в проигрыше все – компания, пассажиры и экипаж! А ведь все потраченное время, силы и деньги можно было направить на простое решение проблемы – улучшить качество питания. Тем более что всю нужную информацию о вкусах пассажиров уже предоставили бортпроводники.

«Схожу-ка я в банк поиграть на рояле»

Но хватит об авиации, вернемся к Virgin Money. Приобретая банк Northern Rock с его многочисленными отделениями, мы, как и в случае с Virgin Megastores, Virgin Trains и Virgin Atlantic, видели еще одну возможность ворваться в отчаянно нуждающийся в серьезной реорганизации бизнес и нарушить статус-кво. Во всех этих отраслях – розничных продажах, авиа– и железнодорожных перевозках – общепринятая норма прибыли держалась на довольно низком уровне, и в розничном банковском бизнесе ситуация была такой же. Банкоматы и онлайн-банкинг автоматизировали многие банковские операции, но для большинства клиентов по-прежнему важно традиционное обслуживание, банковское отделение и его «человеческая составляющая». Эта часть банковского мира – по крайней мере в Великобритании – почти не изменилась с тех пор, как я был мальчишкой!

Нам невероятно повезло с Джейн-Энн Гадия – генеральным директором Virgin Money. Помню, как в 2001 г., когда мы продали Virgin One Королевскому Банку Шотландии, я позвонил Джейн-Энн, чтобы сказать, как мне тяжело от того, что она уходит от нас, и что все это выглядит, будто ее включили в сделку вместе с офисной мебелью. Нам было очень жалко расставаться с ней, но Королевский Банк Шотландии определенно рассматривал Джейн-Энн как солидную часть активов, которые они приобретали. Я сказал, что если она когда-нибудь захочет вернуться, то все, что ей надо будет сделать, – позвонить мне. Похоже, что она была очень рада это слышать. И похоже, что она запомнила наш разговор: я был счастлив, когда спустя шесть лет она позвонила и сказала, что готова «вернуться домой». Через два дня Джейн-Энн навестила нас, а еще через неделю вопрос был закрыт. Она даже привела с собой штат из 82 человек, чтобы помочь воссоздать Virgin One с того места, где мы начинали много лет назад.

Оглядываясь назад, я радуюсь тому, что она, по случайному стечению обстоятельств, включила воскресным вечером телевизор, когда в какой-то передаче обсуждали незавидное положение Northern Rock – известного банка на севере Англии, подкошенного финансовым кризисом 2007 г. Эксперт сказал: «Этому банку сейчас нужно, чтобы кто-то вроде Ричарда Брэнсона навел там порядок». Джейн-Энн тут же написала мне «Может, это и неплохая идея. Давайте ее обсудим». Мы так и поступили – и на следующий день после звонка министру финансов Алистеру Дарлингу началась наша дорога длиной четыре года, многотрудная, но в конце увенчавшаяся успехом: в январе 2012 г. приобретенный нами у государства банк Northern Rock официально стал частью Virgin Money.

Было решено как можно быстрее провести ребрендинг всех отделений Northern Rock. Так мы оказались в секторе розничных банковских услуг – впервые в жизни. В Northern Rock работало много прекрасных людей, но, понятное дело, они здорово натерпелись за те годы, что банк проходил процедуру банкротства, а потом управлялся государством. Из огня, что называется, да в полымя! За ночь превратиться из госслужащих в сотрудников – я с трудом могу представить такие драматические (надеюсь, что не травматические) метаморфозы. Наблюдать за последствиями таких перемен, однако, было одно удовольствие: все, казалось, искрились от возбуждения и радовались тому, что стали частью чего-то совершенно нового.

Мы сразу занялись приданием каждому отделению ультрасовременного вида в дополнение к новым банковским продуктам и тому высокому уровню обслуживания, который ожидают от бренда Virgin. Но этого было недостаточно. Мы снова взглянули на проблему через широкоугольный объектив, и тут нам пришла в голову идея сделать кое-что неожиданное. Вдохновение пришло главным образом благодаря интересной, но почившей идее Королевского Банка Шотландии, о которой вспомнила Джейн-Энн. В 1964 г. они открыли в Эдинбурге отделение, которое между собой называли «дамским отделением». Фактически это был банк «только для женщин», банк с элементами кондитерской, созданный для того, чтобы милые дамы чувствовали себя чуточку более уверенно в мужском мире денег. В отделении работали только женщины, играла приятная музыка, посетительницам предлагали за счет заведения чай и кофе и даже парацетамол от мигрени! Конечно, уже в 1970-х гг. дамское отделение стали обвинять в дискриминации сильного пола, и в 1997 г. оно закрыло свои двери навсегда. Тут идут титры: «Прошло 10 лет» – и вот мы уже в Virgin Money. Невероятно креативной Джейн-Энн пришло на ум «дамское отделение», когда она осматривала прекрасные обшитые дубовыми панелями помещения, перешедшие к нам по наследству в Эдинбурге (совпадение!) и не имевшие отношения к нашим банковским нуждам. Что-то щелкнуло у нее в голове – и так родилась концепция лаунжей, или клубов Virgin Money. Но, разумеется, наши лаунжи открыты для всех – мужчин, женщин и детей. И насчет парацетамола я не уверен.

Кредо Virgin Money – «Выигрывают все», и тут мы имеем прекрасный пример того, что всегда ищем. Как и наши клубные залы ожидания в Virgin Atlantic (наверное, немного перебор по привычным стандартам), лаунжи Virgin Money – это тоже перебор, причем намеренный. «Выигрыш для всех» очень сильно зависит от доверия к людям. Слишком многие компании и руководители чураются отличных, может быть, инициатив из страха, что некоторые клиенты или сотрудники смогут «обыграть систему» и злоупотребить предоставленной им свободой или оказанным доверием. Другими словами, из-за того, что два или три процента потребителей могут чем-то злоупотребить, остальным 97 % в доступе будет отказано.

Используя ряд удачных находок из аэропортовских лаунжей (дизайн которых отмечен рядом престижных наград), мы много месяцев провели разрабатывая вместе с консультантами из Allen International концепцию и каждую деталь лаунжей Virgin Money. Много времени и сил ушло на поиск идеальных мест для них. Мы хотели избежать стандартных, под копирку, интерьеров, поэтому мучились над каждым индивидуальным проектом, подгоняя его под здание, которому он должен будет соответствовать. Первые два лаунжа открылись в Эдинбурге и Норидже, через несколько месяцев открылся, третий, в Манчестере. Все три сразу же стали популярными.

Наши лаунжи не являются частью банковского отделения, но (по крайней мере пока) представляют автономные оазисы, куда клиенты Virgin Money могут прийти, чтобы расслабиться. Здесь они могут выпить кофе или чаю, перекусить, воспользоваться нашим айпадом или бесплатным вайфаем, почитать газеты и журналы или просто посидеть, ничего не делая. В каждом лаунже выделены комнаты для детей – с игрушками, книжками и игровыми консолями. Посетителей всегда встретят и помогут им чувствовать себя желанными гостями. Лаунжи работают по клубному типу – нужно быть клиентом банка или гостем клиента, чтобы ими пользоваться, но мы уже видим в них прекрасное место для того, чтобы по вечерам благотворительные организации или клубы по интересам проводили там встречи, выставки и автограф-сессии. Ну и чтоб добить вас окончательно – в каждом лаунже стоит рояль! «Перебор», – скажете вы? Может быть, и перебор, но почему бы и нет? На этих роялях часто музицируют наши талантливые клиенты (а иногда не очень талантливые, но всем ведь надо с чего-то начинать), а во время Эдинбургского фестиваля к нам даже заглядывали некоторые исполнители мирового класса и давали импровизированные мини-концерты. И сколько стоит членство в этом клубе? Нисколько, нужно просто быть клиентом Virgin Money.

Возможно, мне не следует раскрывать статистику из опасений, что другие банки попытаются следовать нашему примеру, но в прошлом году объем продаж у наших отделений с лаунжами был в среднем на 300 % выше, чем у отделений без таковых. Еще одно доказательство того, что идеология «Выигрывают все» работает!

Внедрение значительных инноваций по принципу «Выигрывают все» с самого начала лежало в сердце всех предприятий Virgin. За те без малого полвека, что мы в бизнесе, я имел честь работать рядом с некоторыми из самых вдохновляющих и увлеченных молодых людей в мире и учиться у них. Мне часто приписывают незаслуженно много из того, чего мы в Virgin добились, что, видимо, в какой-то степени неизбежно, когда твое имя и твой бренд так тесно переплелись. Или, как не раз писали журналисты, «иногда трудно понять, где заканчивается бренд и начинается Брэнсон». Моя роль, особенно в последние годы, чаще сводилась к роли организатора или посредника. Я, фигурально выражаясь, накрываю стол для предпринимателей, а наша растущая день ото дня «банда интрапренеров» делает то, что умеет делать лучше всего, – обеспечивает предпринимателям поддержку во всех смыслах слова и создает благоприятную среду для вынашивания, оформления и реализации их идей.

Среди того массива информации, которую мы по обратной связи получили благодаря исследованию лидерства, которое я упоминал раньше, были и слова сотрудника Limited Edition (подразделение, которое занимается маркетингом наших эксклюзивных курортов, таких как остров Некер). Он писал об одном из руководителей:

Он дал мне свободу действий и сказал: «Слушай, я здесь, чтобы помочь. Я поддержу, если ты споткнешься…» Он позволил мне работать самостоятельно – это просто фантастика. Это дает мне ощущение цели, драйв, смысл… ответственность за решения, которые я принимаю сам.

Именно такой тип лидерства обеспечивает и поддерживает стабильный уровень инноваций, который необходим компании, чтобы двигаться вперед. В стремительно меняющимся, вечно развивающемся мире бизнеса компании, чтобы выжить, должны быть похожими на акул – если они перестанут двигаться вперед, они утонут. В сравнении с акулами нет ничего плохого. Эти обитатели морей почти не изменились со времен динозавров, но, оставаясь в постоянном движении, выживают на протяжении уже 450 млн лет.

У большинства людей слово «инновации» ассоциируется с местами вроде Кремниевой долины (да, там хватает акул!) – огромные достижения в области технологии и еще более огромные бюджеты на научные исследования и разработки. Но мои любимые истории об инновациях – это всегда истории о людях, которые предложили простую идею и с небольшими деньгами, а то и вовсе без денег, превратили ее в успех. Конечно, истории таких людей, как Сергей Брин и Ларри Пейдж, Стив Джобс, Марк Цукерберг и другие, вписываются в эту категорию по праву, но есть еще множество менее известных, но столь же впечатляющих историй, например, история Сары Блейкли – леди, чья карьера местами поразительно напоминает мою собственную.

Как нашлепать миллион долларов

Я познакомился с Сарой, когда она стала участницей моего реалити-шоу «Миллиардер-бунтарь» (The Rebel Billionaire), которое шло на американском телевидении в течение осенне-зимнего сезона 2004/05 гг. и оказалось в первых строчках рейтингов. Я удивился, узнав, что она уже четыре года занимается строительством своего бизнеса. Съемки с участием Сары заняли десять недель, и когда я спросил «Кто же остался в лавке?», она ответила: «О, не беспокойтесь, там Лори-Энн, и я ей полностью доверяю». Я подумал, хватило бы у меня смелости на пару месяцев оставить Virgin, когда компании шел только четвертый год. И, скажу честно, я без малейшего неуважения к моим тогдашним коллегам, сам себе ответил, не колеблясь, «Нет!».

Сара вышла в финал реалити-шоу и заняла второе место, Она не стала отдыхать после напряженных десятинедельных съемок и вернулась к своему бизнесу, спокойно продолжая заниматься делом, которое и сделало ее в 41 год самой молодой в США женщиной, самостоятельно заработавшей миллиард долларов. Я, кажется, забыл упомянуть, что Сара – основатель и генеральный директор компании Spanx, производителя корректирующего белья. Или вы и так это знаете? Сара организовала бизнес, что называется, на коленке – в своей квартире и всего с $5000 на банковском счете. В свое время Сара провалила вступительный тест в юридическую школу и пошла работать в компанию, продававшую офисную технику во Флориде. Она пять лет продавала ксероксы, обходя фирмы и квартиры, – что многое говорит о ее упорстве.

Рождение Spanx – классический, прямо для учебника, пример предпринимательского мышления: если необходимая вам вещь отсутствует на рынке, значит, нужно ее создать и вывести на рынок. Сара придумала носить обрезанные по колено колготки вместо нижней юбки, но это было неудобно – колготки уезжали вверх. Она начала искать способ сделать утягивающее белье надежным. Несколько месяцев ушло на телефонные звонки и визиты на трикотажные фабрики, прежде чем в Северной Каролине удалось найти производителя, готового удовлетворить ее запрос. К тому моменту она усовершенствовала прототип своего изобретения, ничем не напоминавший корсет прежних веков, – причудливое сочетание белья, резинок и проволоки.

Затем пришло время брендинга. Сара где-то слышала, что хорошо продаются бренды, в названии которых есть буква K, поэтому выбрала Spanks («Шлепки») – слово, которое многие жители «библейского пояса» Америки нашли бы непристойным. Сара подумала еще раз, упаковала свою продукцию в красную коробочку и изменила написание на Spanx, через X – кто-то по-прежнему мог оскорбиться, но Сара решила, что так еще забавнее. Как говорит сама Сара, «я изобретала нечто в категории самых унылых вещей в мире. Если вы носили прорезиненный пояс-корсет, вы бы никому в это не признались». Но так было до появления Spanx. Spanx изменил все правила!

Изобретательница превратилась в торгового агента. Средств на участие в специализированных выставках у Сары не было, и она решила пойти в наступление. Она долго и безрезультатно пыталась дозвониться до менеджера по закупкам Neiman Marcus, одного из самых роскошных магазинов в Нью-Йорке, пока в один прекрасный день та случайно сама не подняла трубку. Сара быстро выпалила свое хорошо отрепетированное торговое предложение, в конце добавив: «И если вы назначите мне встречу, я прилечу в Нью-Йорк, только чтобы увидеться с вами». Впечатлившись энергией и энтузиазмом Сары, менеджер назначила ей встречу, а затем они договорились о продажах. Колоссальной победой Сары – пиар-менеджера и лица компании стало упоминание Spanx Опрой Уинфри в числе «любимых товаров 2000 года». Трудно поверить, но в то время у Spanx даже не было веб-сайта. Тем не менее в первый же год продажи достигли фантастических $4 млн! На следующий год утягивающее белье Spanx попало на шопинг-канал QVC, и выручка удвоилась. Сара нашла свою дорогу, и ничего не могло ее остановить. К 2012 г. продажи подходили к $700 млн, а принадлежавший Саре бренд Spanx стал, как Google или ксерокс, нарицательным для целого сегмента рынка, который она сама создала.

Наверное, вы хотите спросить, в чем же параллели между карьерой Сары и моей? Ну, во-первых, она, как и я, не училась в университете. У нее была идея продукта, не существовавшего на рынке, и она решила узнать, как заполнить этот пробел. В начале карьеры она занималась всем бизнесом сама – женщина-оркестр! Он выбрала для бренда название, которое было немного рискованным и провокационным. Красный – фирменный цвет упаковки ее товара, и две девушки, изображенные на упаковке, напоминают об оригинальном лейбле пластинок Virgin. И, что, конечно, более важно, мы оба построили с нуля прекрасные компании – с помощью чудесных, лояльных и увлеченных сотрудников.

Мы оба любим то, чем занимаемся, но оба давно научились искусству делегирования полномочий и оба верим в благотворительность. Сара стала одной из первых женщин, (лично, а не в качестве супруги), присоединившихся к программе Билла Гейтса и Уоррена Баффетта «Дай обещание» (Giving Pledge) и согласившихся пожертвовать на благотворительность свыше половины своего состояния (я тоже присоединился к этой инициативе).

Сара прекрасно проявила себя на реалити-шоу «Миллиардер-бунтарь». Она не стала победителем главным образом потому, что я видел – она и так идет к огромному успеху со своим Spanx. В знак признательности ее усилий, однако, я послал ей чек на $750 000, чтобы помочь ей учредить благотворительный фонд The Sara Blakely Foundation, задача которого – помогать женщинам получать образование и заниматься предпринимательством.

Удивительная история Сары должна стать источником вдохновения для каждого, но особенно для молодых женщин-предпринимательниц, которым может казаться, что весь мир против них. Сара добилась всего сама, не привлекая внешнего финансирования, не имея ничего, кроме великолепной идеи, решимости и упорства. Определенно, она достойна отдельной главы в учебнике по предпринимательству.

Глава 11

Нанять и удержать

О найме в цифровом мире

Шекспировский Ричард III приказывал «Отрубить ему голову» с небрежной легкостью, а Дональд Трамп повысил узнаваемость бренда с помощью своего реалити-шоу «Ученик» (The Apprentice), где объявлял «Вы уволены» с плохо скрытой радостью. Мне же отпускать сотрудников невыразимо печально. Почти всегда мне казалось, что независимо от обстоятельств увольнение – это обвинительное заключение скорее в адрес неуспешной компании, чем сотрудника.

Я всегда получаю огромное довольствие, когда говорю «Вы приняты!».

Почему прием сотрудников должен стоять на первом месте

При планировании стартапа, подготовке к повторному выпуску продукта или расширении бизнеса зачастую бывает трудно определить, какие обязанности нужно делегировать, какие отложить, а какими заняться немедленно. Из своего опыта я вынес, что есть одна сфера, в которую ты определенно должен окунуться с головой и взять на себя большую часть работы, – это подбор персонала. Я должен доверять тем, кому передаю полномочия, и при назначении руководителей сам даю «добро». Помните: это люди, на которых возложено принятие многих важных решений, причем в короткий срок, поэтому вы должны быть уверены в них на все сто!

А если вы, читая эти строки, думаете, что ваша компания уже достаточно велика, а вы слишком важная и занятая персона, чтобы заниматься такими прозаичными делами, как наем персонала («Для чего же мы держим отдел кадров?»), то, может быть, вам следует подумать еще раз. Я всегда настаивал на том, чтобы лично принимать решение о назначении на высшие должности во всех наших компаниях, даже если кандидату придется проделать долгий путь до острова Некер, чтобы встретиться со мной (впрочем, почти никто не жаловался!). Даже Ларри Пейдж, основатель и генеральный директор Google – компании стоимостью $400 млрд, ежегодно принимающей на работу по 4000 с лишним сотрудников, предпочитает оставаться верховным судьей при назначении на лидерскую должность. Я не понаслышке знаю, как этот подход оправдывает себя в Virgin, и также знаю из наших бесед с Ларри, что он рассматривает свое участие в процессе найма не как символическую функцию, для которой приходится выкраивать время, а как одну из важнейших своих обязанностей.

Уверен, что Ларри Пейдж и его партнер Сергей Брин живо помнят (учитывая, что Google была создана относительно недавно, в 1998 г.), как в первые, безумные годы основателям компании приходилось совмещать много различных обязанностей. Примерно за тридцать лет до появления Google я в наших первых компаниях делал все, начиная от секретарской работы и кончая (страшно вспомнить!) ведением корпоративных счетов. Однако, как все молодые предприниматели, я усвоил первый большой урок бизнеса: если хочешь, чтобы твое предприятие выжило и (в идеале) выросло, ты просто обязан передать обязанности другим. Поначалу невероятно трудно согласиться с этим, но при найме вы должны проявить дальновидность и подумать о том, что наступит день, когда вы передадите свои полномочия, включая полномочия генерального директора, и отойдете от рутинной работы, сосредоточившись на подготовке компании к следующему шагу. Сара Блейкли однажды сказала мне: «Самое умное, что я сделала в самом начале, – это наняла тех, кто компенсирует мои слабости». Подобный самоанализ с первых шагов деятельности в сочетании с умом, наверное, и стали теми факторами, которые помогли Саре с нуля создать миллиардный бизнес всего за двенадцать лет.

Думаю, что в моем случае дислексия сыграла не последнюю роль в том, что я очень быстро осознал: делегирование функций облегчит мне жизнь. Еще в школе, которую я не окончил, я уяснил себе, что есть вещи, которые даются мне с трудом, например, цифры, будь то математика или бухучет. Поэтому вскоре после основания компании мы взяли бухгалтера. Компания развивалась, я продолжал делегировать полномочия, но оставалось ощущение, что моя база знаний позволяет мне успешно участвовать в принятии практически всех важных решений. Но как только мы оставили индустрию развлечений, об этом пришлось забыть – я это понял сразу же, после того как единолично принял решение сделать крутой поворот в сторону коммерческой авиации.

В свободном полете

Когда мы, с нулевым опытом в области авиаперевозок, готовились к запуску Virgin Atlantic, я понял всю важность делегирования полномочий. С помощью сэра Фредди Лейкера и других людей мы сумели быстро собрать команду умных и высококвалифицированных экспертов в области авиации, дополненную опытными менеджерами из Virgin. Сначала мы заарканили Роя Гарднера, который стал нашим первым управляющим директором, и Дэвида Тейта, который взял на себя управление американской частью бизнеса. Оба прежде работали в тесном взаимодействии с сэром Фредди в Laker Airways. Вскоре у меня сложилось впечатление, что Рою и Дэвиду, привыкшим к боссу, который собаку съел в своем деле, понравилось работать с новичком в авиации, готовым передать им право самим принимать большинство решений.

Управление новым предприятием было сродни руководству двумя компаниями после слияния. А объединение наших людей из музыкальной отрасли Virgin Group с профессионалами авиации в сыгранную команду, безусловно, стало чрезвычайно интересным химическим экспериментом. Мы долго не знали, что получится в результате реакции между расслабленной атмосферой Virgin («Эй, не парься, на то они и правила, чтобы их нарушать») и строгой дисциплиной на авиалиниях, где все регламентировано. Естественно, мы не могли указывать инженеру, чтобы он подключал свои девайсы в другие места чисто из интереса, что из этого получится, но мы могли предложить пригласить ресторатора и официантов из парижского «Максима» для обслуживания пассажиров высшего класса. Как жаль, что это продолжалось лишь несколько недель! На высоте 10 500 м изысканные французские соусы расслаивались на составные. Еще хуже то, что официанты постоянно цеплялись фалдами фраков за перила винтовой лестницы, когда поднимались на верхнюю палубу «Боинга-747». Зато про нас, конечно, много писали в прессе, и, как при любых попытках что-то изменить, если бы мы не попробовали, мы никогда не узнали бы, к чему это приведет.

Надо отдать должное людям по обе стороны уравнения: удивительно, но факт – у нас никогда не было ожесточенных споров, и обе группы быстро пришли к разумному равновесию и пониманию того, что следует обеспечить для работы другой группы и в каком направлении дальше экспериментировать. Объединенная команда за беспрецедентно короткий срок – всего пять месяцев – не только поставила на крыло (в буквальном смысле) новую трансатлантическую авиалинию, но и создала и обеспечила такой уровень обслуживания, о котором я мечтал и который пассажиры будут ценить много-много лет. Если бы я не захотел или не смог отойти в сторону и дать людям возможность самостоятельно заниматься делом, мы, наверное, не достигли бы таких результатов.

Подбирать подходящих людей – это умение, а умения, как известно, совершенствуются с практикой. Но есть полезные «горячие клавиши», которые могут ускорить процесс обучения. Ниже – советы, которые помогут выявить потрясающих людей и построить надежную команду.

Характеры и культуры

Американский эссеист XIX в. Ральф Уолдо Эмерсон, которому – я почти уверен – никогда не приходилось нанимать работников, однажды написал: «Характер сильнее интеллекта». Вас наверняка не удивит то, что я всем сердцем разделяю эту мысль, хотя выявить истинный характер соискателя может оказаться довольно трудным. По сути, собеседование – это игра, в которой ваша задача – определить, хорошо ли впишется кандидат с таким характером в культуру компании. Можно воспользоваться следующим приемом: вы просите двух-трех сотрудников, с которыми ему придется работать, подойти в какой-то момент собеседования и задать несколько вопросов.

Когда они начнут разговаривать, вы слушаете, что говорит соискатель, и наблюдаете за его жестикуляцией и мимикой, которые могут выдать его, если он говорит одно, а думает другое. Находят ли они общий язык? Небольшое волнение и неловкость естественны в такой ситуации, сделайте на это скидку и выбирайте человека с чувством юмора, веселого, дружелюбного и неравнодушного – такие люди умеют работать в команде и помогать другим. Если кандидат уж очень нервничает, мне часто удается сломать лед, попросив его рассказать анекдот. Поразительно, но шутка, даже в плохом исполнении, помогает человеку посмеяться над собой и вылезти из скорлупы.

Мы готовимся открыть наш первый отель в Чикаго в конце 2014 г. и набираем кадры по-новаторски. Было решено не просматривать, как обычно, сотни или даже тысячи заявлений, а заинтересовать местное население с помощью соцсетей и выездных презентаций. В наши планы входило затронуть людей, которые не обязательно собирались менять работу, и привлечь их внимание к новой интересной карьере в крутом месте. В нашей группе на собеседованиях соискателей могут вовлечь в игру «Твистер» с потенциальными коллегами по работе или в ролевые игры, например, проводить 85-летнюю леди в ее номер. Идея заключается в том, чтобы дать соискателям возможность проявить свои качества в смоделированных ситуациях реальной жизни – нам нужны люди, которые умеют смеяться и веселиться с нашими гостями, а это свойство характера нелегко выявить, читая резюме или задавая вопросы.

Резюме – это всего лишь листок бумаги

Само собой, хорошее резюме важно, но если вы собираетесь брать человека на работу исходя из того, что он рассказал о себе на бумаге, то нечего тратить время на собеседование. Хорошо бы спросить кандидата о том, что он не включил в резюме. Я всегда ценил способности выше опыта. Хотя на некоторых должностях предпочтительнее люди с конкретным опытом, я бы все-таки советовал обратить внимание на тех кандидатов, кто преуспел в разных отраслях и на разных должностях – обычно они отличаются разносторонностью, широкими навыками и умением креативно решать проблемы. Если претендент на «специалиста» годами где-то просиживал кресло, то и на новом месте он по привычке воспроизведет тот же подход к делу. Безусловно, в идеале мы ищем разумное сочетание опыта и новаторского мышления, но при прочих равных я ожидаю больше свежих и объективных решений от неопытного, но умного и любознательного, чем от эксперта, который заявляет, что он «в этом деле дока».

И еще: если человек за пять лет успел поработать в пяти местах, не торопитесь думать, что он «не может удержаться на работе», – может быть, работа не смогла удержать его! Прямо и четко спросите, к чему кандидат стремится и с чего бы вам его брать, если он через год уволится. А вдруг вы станете для него не только очередной ступенькой по дороге куда-то, а дадите то, чего он ищет, и вы вместе пойдете к общей цели?

Прежде всего не зацикливайтесь на квалификации. Человек с несколькими учеными степенями в требуемой области не всегда лучше, чем человек с обширным опытом, и при этом с замечательным характером. И глупо говорить, что у такого-то «слишком высокая квалификация для данной работы» – если людям хочется внести разнообразие в жизнь или выбрать новое направление, то удачи им!

Дайте людям шанс

Я всегда свято верил, что при собеседовании нужно прислушиваться к своим инстинктам. Конечно, безоговорочно полагаться на первые впечатления не следует, просто помните при первой встрече с соискателем, что он старается произвести на вас самое лучшее впечатление. И если ваш внутренний голос вопит «Так не бывает!», подумайте, как этого человека воспримут, когда он не будет так стараться, и захотите ли вы, чтобы он представлял вашу компанию.

Я заметил, что некоторые люди на первый взгляд производят впечатление, как бы это сказать помягче, эксцентричных, но потом становятся незаменимыми работниками: «белая ворона», которая видит неожиданные возможности там, где другие видят только проблемы, может активизировать всю группу. Так что, даже если резюме у такого кандидата не совсем подходящее, он (или она) может внести в вашу команду нужный нюанс. Может, самое время рискнуть и взять его.

При любой возможности продвигайте своих сотрудников. Если вы всегда нанимали прекрасных работников, то при уходе топ-менеджера или руководителя среднего звена вам следует серьезно подумать над тем, можно ли заполнить вакансию кем-либо из своих. Если же, как часто бывает в случае с топами, у вас нет кандидата, который готов занять эту должность или идеально подходит для нее, не делайте ошибки, повысив человека просто потому, что «подошла его очередь». И даже если вам кажется, что в компании есть отличный кандидат, не будет лишним дать объявление о вакансии и изучить предложения на открытом рынке. Может случиться, что вы увидите кандидата «из своих» в новом свете, когда сравните его с кем-то, кого никогда не рассчитывали переманить к себе и кто вдруг оказался заинтересованным в работе с вами.

При любой возможности продвигайте людей из компании – этим вы сообщаете всем сотрудникам, что если человек проявляет энтузиазм и лидерские навыки на каждой ступеньке карьерной лестницы, то ему по силам подняться до самого верха. В нашей группе компаний есть бесчисленное множество примеров того, как люди приходили работать на начальные позиции и дорастали до топ-менеджеров. Например, Крис Росси, нынешний старший вице-президент Virgin Atlantic в США, начинал со служащего за стойкой регистрации пассажиров, когда мы впервые начали летать в Бостон в 1991 г. Потом Крис перешел в группу продаж и со временем стал вице-президентом по продажам, а затем – нашим главным человеком в Америке.

В южноафриканском подразделении Virgin Active Зики Балойи начала в 2003 г. с должности администратора – она получила образование в области спортивного менеджмента, но не могла найти работу по профилю. Поскольку она первой из команды Active встречала посетителей клуба, ее умение работать с людьми сразу бросилось в глаза, и Зики вскоре назначили инструктором по фитнесу. Здесь она продемонстрировала, что может не только помогать членам клуба улучшить физическую форму, но и мотивировать их на новые достижения. За последние семь лет Зики неоднократно повышали в должности, а в 2013 г. назначили заместителем генерального директора нашего нового спортивно-оздоровительного клуба Alice Lane Health Club.

Чтобы на собеседовании разглядеть потенциал таких людей, как Крис и Зики, требуется время и здоровое любопытство. Вам придется знакомиться с многими кандидатами, задавать им вопросы о них самих и их профессиональной деятельности и, в свою очередь, рассказывать им о себе и о своей компании. А потому расслабьтесь и будьте самим собой – ведь людям, которых вы выберете, суждено сыграть большую роль в вашем общем приключении.

Как бы важен ни был список прежних достижений кандидата, я все-таки убежден: самое главное – «вписываемость личности». Под этим я подразумеваю вот что: легко ли впишется данный человек с присущим ему способом существования, чувством юмора и манерой поведения в культуру вашей компании? Будет ли он чувствовать себя «как рыба в воде»? Плотники ухитряются вбить квадратный колышек в круглое отверстие, но с людьми такие фокусы редко срабатывают. Если большинству навыков можно обучить, то личность останется такой, какой вы увидите ее на собеседовании, – естественно, с оговоркой: то, что вы видите «в лучшем проявлении», не всегда совпадает с тем, что вы получаете, когда человек внесен в платежную ведомость.

Никогда не знаешь, где найдешь

Поскольку в группе Virgin работают более 50 000 сотрудников и ими руководят множество всевозможных генеральных директоров и топ-менеджеров, обеспечивающих целенаправленную, рентабельную деятельность компаний, никогда не знаешь, откуда придут очередные лидеры. Мы находим классных лидеров повсюду: кого среди своих трудоголиков, кого у конкурентов, а кто-то появляется, словно кролик из шляпы фокусника.

Именно так Мэтью Бакналл и Фрэнк Рид появились в моем кабинете в Холланд-парке в 1997 г. Они только что продали свой фитнес-клуб Living Well и надеялись основать другой – но лучше – под брендом Virgin, что было ключевым моментом в их планах. Я всегда говорю, что ценю краткие презентации, но их бизнес-план по созданию Virgin Active был едва ли не самым лаконичным из всех виденных мной: «Мы хотим создать первый всемирный комплексный оздоровительный фитнес-центр под известным брендом, который будет ориентирован на потребителя, то есть доступен широкой социально-демографической группе населения по цене, которую клиенты пожелают или смогут позволить себе заплатить». Идея мне сразу понравилась. Клубы здоровья, которые были бы веселыми, новаторскими и открытыми для всех! Разве может такое не понравиться? А когда они пообещали, что сделают Virgin Active нашим девятым предприятием с миллиардным доходом, что мне оставалось делать, как не сказать: «Бросаем все, беремся и делаем фитнес-клуб»?

На прощание я дал им краткий инструктаж: в течение года изучать ситуацию в этом секторе во всем мире, а затем вернуться и воплотить мечту в реальность. В 1998 г. открылся первый клуб, в неподходящем, казалось бы, месте – в Престоне, графство Ланкашир, затем мы пошли дальше. К 2012 г. ребята выполнили свое амбициозное обещание создать сеть лучших в мире оздоровительных фитнес-клубов и получить прибыль в миллиард долларов. По последним данным, Virgin Active владеет почти 300 клубами по всему миру, в которых состоят примерно 1,25 млн членов, и продолжает активно, в полном соответствии с названием, выходить на новые рынки.

В качестве примера лидеров, которых мы вырастили в своем коллективе, могу привести Лису и Кентона (Кени) Джонсов. Лиса начала в Virgin Atlantic бортовым косметологом, затем работала специалистом по спа-услугам на острове Некер, где Кен начинал с младшего инструктора по водным видам спорта. Работая вместе, эти двое умудрились найти время влюбиться и образовать пару, которая становилась все сильнее: Кени продвинулся до директора по спортивной работе, а Лиса – до администратора, причем оба пользовались необыкновенной популярностью у гостей острова, порой весьма требовательных. Далее они проработали два года управляющими одним из наших бутиковых отелей, отелем Kasbah Kamadot в Марокко, где проявили себя с самой лучшей стороны и в качестве поощрения были переведены на Виргинские острова – на этот раз генеральными менеджерами на Некере. И сейчас по острову бегают их замечательные дети – Тео и Зара.

Лиса и Кени живут на одной волне с Virgin. Создается впечатление, что у них никогда не кончается запас волшебных качеств, которые всегда ценились в Virgin: молодое joie de vivre, «радостное чувство бытия», и замечательное умение общаться с людьми в сочетании с ориентацией на отличное обслуживание и успешное выполнение любых возложенных на них задач. Да, и еще надо упомянуть их чувство юмора, которое приобретает особое значение, когда у вас придирчивый к мелочам босс (это я), который к тому же не только работает, но и живет на одном пятачке с вами!

Если Кени и Лиса выросли в нашей группе отелей Virgin Limited Edition, то другие лидеры, напротив, перешли к нам от наших крупнейших конкурентов. До прихода в Virgin America Дэвид Каш на протяжении 22 лет был исполнительным директором в American Airlines. Ему пришлась по душе возможность поработать в меньшей компании, где каждый голос может быть услышан. Дэвид организовал в компании программу повышения квалификации. Ежегодно сотрудники приезжают в головной офис в Сан-Франциско на двухдневные семинары, где обмениваются опытом в области предоставления пассажирам безупречного сервиса в полете и, судя по последнему моему посещению такого мероприятия, зажигают на вечеринке! Особый упор в курсе повышения квалификации, обязательном для всех сотрудников, включая топ-менеджеров, делается на общении, взаимопонимании и работе в команде. Дэвид подключается при каждой возможности и недавно на одном из таких занятий наблюдал мозговой штурм на тему совершенствования (всегда деликатной области) политики деловых поездок сотрудников. Впоследствии он, к вящему удовольствию участников штурма, проследил за тем, чтобы лучшее предложение в группе было воплощено в жизнь. Благодаря лидерским качествам Дэвида Virgin America, которая стала первой внутренней авиакомпанией, созданной после терактов 11 сентября, получила прекрасные отзывы критиков и престижные награды и превратилась в прибыльный бизнес.

Отпусти народ мой

Как я говорил в самом начале, мы все – продукты воспитания и среды, будь то домашней или – для многих – рабочей. Поэтому на собеседовании с соискателем, работавшим в жесткой авторитарной среде, где полагается строго следовать правилам (IBM – мой любимый пример таких режимов), важно помнить, что здесь есть свои «за» и «против». Объясню, что имеется в виду. Мне всегда нравилось сравнивать рабочую атмосферу в Virgin с зоопарком открытого типа. И пожалуйста, не воображайте диких животных, пугающих посетителей; я имею в виду огороженную территорию, где нет ни одной клетки. В большинстве традиционных корпораций полно клеток. Чем выше место в иерархии, тем больше клетка, и наоборот. И если в зоопарке клетки запирают, чтобы их обитатели не выбрались наружу, то корпоративные клетки нужны, чтобы затруднить проникновение извне: так, вечно закрытая дверь кабинета несет ясное послание «Не беспокоить», а открытая – «Ушел обедать».

На стадии собеседовании соискателям из клеток предсказуемо понравится перспектива перехода в свободное пространство открытого зоопарка. Они, как правило, сразу же подчеркнут, что их предпринимательская жилка и творческое начало оставались нереализованными в условиях жестких ограничений нынешнего (или предыдущего) работодателя. И даже если они сами верят в то, что говорят, здесь кроется опасность, которую вы должны уяснить себе раньше, чем поддадитесь очарованию арий типа «Выпустите меня на волю, и вы увидите, как высоко я воспарю!». Сформулировать эту опасность легко: «Можно вытащить человека из клетки, но сможете ли вы вытащить клетку из человека?» Как бы ни жаждали свободы надолго запертые в клетке руководители, но, внезапно лишившись защиты, которую обеспечивала клетка, некоторые попросту не могут распорядиться свободой. И первое, что они делают, – пытаются тихо строить клетки на новом месте. Сначала они хотят обеспечить себе убежище, чтобы спрятаться от незнакомого и грозного открытого пространства, но со временем клеточная система начинает расползаться вширь.

Как же отличить тех, кто сможет адаптироваться к вашей культуре и расцвести в ней, от тех, кто, быть может, никогда не сумеет отвыкнуть от старых иерархических привычек? На своем опыте я убедился, что главное – это сосредоточиться на личности, а не на строчках в резюме. Собеседование далеко не всегда дает представление о личности – некоторые люди очень застенчивы. Но вы должны довериться собственному чутью. Если перед вами по всем признакам интроверт, но вы чувствуете, что за этой стеной скрывается прекрасная личность, призовите на помощь свои способности и опыт и вытащите ее на поверхность. Постарайтесь выявить общие (не относящиеся к бизнесу) интересы и немного поговорите на эти темы – это могут быть дети или спорт – что угодно, лишь бы разговорить собеседника. С экстравертами легче, но нужно помнить, что под влиянием стресса интервьюируемые склонны к перевозбуждению. Это как в школе – некоторые дети хорошо отвечают в классе, но не способны написать контрольную. Вот и некоторые люди теряются на интервью из-за сложной смеси эмоций, волнения, а то и из-за чрезмерного старания показать себя в лучшем свете.

Когда вы убедитесь, что с совместимостью на личном уровне все в порядке, настанет время обсудить опыт и профессионализм и попросить кандидата остановиться на некоторых ключевых моментах. Если речь идет о маркетинге и он говорит, что на последней работе возглавлял невероятно успешную рекламную кампанию, не просто одобрительно кивайте, а попросите рассказать о том, какая была выбрана стратегия и почему она сработала. Потом спросите, были ли проекты, которые пошли в ящик или не принесли ожидаемых результатов, и почему так случилось.

Если вы поставите во главе компании не того человека, он может разрушить ее в одно мгновение – так бывает и с соискателями со стороны, и при продвижении своего работника. Поэтому, если компания процветает и покидающий ее генеральный директор работает на полную мощность, то сохранение статус-кво с помощью внутреннего назначенца будет, по-видимому, самым умным решением – при условии, что есть подходящий преемник. Если же компания еле держится на плаву и за последнее время ничего особенного не сделано, вы вполне можете обратить взор вовне, чтобы присмотреть руководителя со свежим мышлением. Не повредит, если в самом начале вы дадите внутренним кандидатам возможность взглянуть на официальное описание должностных обязанностей. Их мнение по поводу недостающих или заниженных требований и качеств многое скажут о готовности взять на себя роль лидера. Вопросы типа «Как вы думаете, мы все описали правильно? Это именно такой человек, который нам нужен на это место?» могут подтолкнуть вас к очень интересным мыслям.

Количество часто конфликтует с качеством, и это относится и к требованиям к соискателям. Когда компании переживают бурный рост, им зачастую приходится брать на работу много сотрудников, и такие массовые притоки могут привести к размыванию корпоративной культуры. Даже когда вам кажется, что нужно широко распахнуть двери для новых кадров, чтобы они взяли на себя часть нагрузки, возникшей в связи с расширением компании, все-таки следует проявить терпение. Спешка при найме ни к чему хорошему не приведет, и «не тот» человек может нанести компании огромный ущерб. Если какое-то время вам придется работать с неукомплектованным штатом, то так тому и быть.

Как удержать тех, кого вы заполучили?

Уверен, тысячи книг написаны на тему удержания сотрудников. Не собираюсь утомлять вас тем, что вы, как я подозреваю, и так знаете. И все же не помешает назвать причины, по которым люди обычно уходят с работы. В недавнем крупнейшем исследовании лидерства под названием «Проект “Кислород”» компания Google выявила три принципиальные причины ухода:

1. Уволившиеся не до конца разделяли миссию компании, и/или их личный вклад не считали важным.

2. Они не ладили или не уважали своих коллег.

3. Они считали, что у них ужасный босс.


Обращает на себя внимание отсутствие мотива «мало платят», который часто считается главной причиной ухода. Все три причины тесно переплетены: например, у боссов тоже есть боссы, поэтому «ужасный босс» из п. 3, возможно, тоже страдает от ужасного босса, который недооценивает его вклад. Точно так же неумение ладить с коллегами может также быть признаком отсутствия инклюзивной культуры или, я бы сказал, отсутствия заинтересованности.

«Загружен» не значит «увлечен и справляется»

Ошибка многих компаний в том, что они не понимают разницы между загруженностью и результативностью сотрудников. Я всегда был поклонником сериала «Я люблю Люси» с Люсиль Болл в главной роли. Там была одна уморительная сцена, в которой Люси с подругой Этель пытались заворачивать в обертку шоколадные конфеты на быстро движущемся конвейере. Результатом стал полный хаос. Девушки были загружены работой, но явно не справлялись с ней. В реальной жизни многие сотрудники овладели искусством казаться постоянно занятыми, что не позволяет судить об их производительности или результативности, если об этом вообще может идти речь.

Но и сотрудников, которые работают чуть не сутки напролет (часто копируя график и привычки начальства), не всегда можно назвать результативными. Здесь, скорее всего, все дело в их боссе, который не умеет эффективно использовать собственное время и плюет на то, как это сказывается на жизни подчиненных. Если такой режим работы затягивается, то в результате мы получим не только неэффективных, но «перегоревших», недовольных и несчастных сотрудников. Как говорил мой отец: «Важно не то, сколько часов ты потратил, а на что ты их потратил». Чем ниже результативность, тем хуже производительность и обслуживание клиентов, зато растут невыходы на работу и, как следствие, текучка.

Так что же нужно делать для формирования должного уровня результативности? По моему мнению, все зависит от сильного лидерства и наличия культуры, позволяющей вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят, они пользуются доверием и им передают полномочия. Все это требует времени и труда, умения слушать и вести диалог. Лидеры, способные проявлять искреннее внимание к интересам, целям и задачам своих сотрудников и дающие им возможность выражать свое мнение, сумеют построить такие уровни доверия и уверенности сотрудников в своих силах, которые со временем обеспечат отличную результативность.

Кстати, результативность в значительной степени зависит как от личного потенциала сотрудников, так и от потенциала компании. Исследование, проведенное международной фирмой по оказанию профессиональных услуг Towers Watson, показало, что у компаний с самым высоким уровнем результативности персонала операционная рентабельность в среднем составила 27 %, в то время как у компаний с низким уровнем – менее 10 %. Исследование заканчивается выводом: почти 40 % сотрудников «нерезультативных» компаний готовы уйти с работы в течение следующих двух лет, в то время как в компаниях с высоким уровнем результативности это число более чем в два раза ниже – 18 %. Эти цифры определенно заставят вас задуматься!

Вместо политики – отказ от политики

В главе 3 я писал о том, как опрометчивое маркетинговое решение нанесло серьезный ущерб компании Netflix – их акции в одночасье подешевели в десять раз. К счастью, они выправили ситуацию, снова в седле и взяли верх над некогда значительным конкурентом Blockbuster. В настоящее время их акции снова высоко котируются на бирже, и они с большим отрывом лидируют на рынке потокового видео. Они намерены оставаться на этих позициях, среди прочего, с помощью одной продуманной и смелой инициативы, которая кардинально изменила правила игры (точнее говоря, отменила их вовсе), касающиеся очень близкого и дорогого сердцу работников во всем мире вопроса – права выбирать время отпуска.

Я узнал о нововведении в Netflix от дочери – Холли прочитала статью в Daily Telegraph и радостно переслала мне по электронной почте выдержку из нее: «Папа, зацени! Это то, о чем я твердила тебе раньше и что было бы очень в духе Virgin – позволить людям самим определяться с отпуском. У меня есть друг в компании, которая сделала то же самое, и у них наблюдается резкий рост по всем параметрам – боевой дух, креативность и производительность выше крыши». Нужно ли говорить, что я сразу же навострил уши и захотел узнать подробности.

Статья в Telegraph сообщала о принятой в Netflix новой политике в отношении отпусков, которую, в принципе, можно было назвать отказом от всякой политики. Звучит, как если бы кто-то предлагал вам «процентную ставку 0 %». Но если процент равен нулю, то можно ли это называть процентной ставкой? Короче говоря, политика, которая заключается в отказе от политики, позволяет всем штатным сотрудникам брать отпуск любой продолжительности и в любое время. При этом сотрудники имеют право не просить разрешения на отпуск, а руководителям не вменяется в обязанность вести учет пропущенных дней. Работники исключительно по своему усмотрению решают, когда взять несколько часов, день, неделю или месяц, при условии что они на 100 % уверены, что вместе со своей командой укладываются в сроки по всем проектам и что из-за их отсутствия никоим образом не пострадает дело – равно как и их карьера!

Инициатива Netflix была вызвана волной обращений сотрудников по поводу того, как их новый технологически управляемый режим работы (в любое время, из дома и/или откуда угодно через Интернет) сообразуется с отжившей политикой компании по предоставлению выходных. Если Netflix больше не ведет учет рабочего времени сотрудников на работе, зачем придерживаться устаревшего правила по отношению ко времени вне работы? Компания согласилась, и в «Руководстве по культуре свободы и ответственности Netflix» объяснила, что «мы должны ставить во главу угла реальные достижения сотрудников, а не то, сколько часов или дней они проработали. Поскольку мы отказались от политики строго регламентированного рабочего дня с 9:00 до 17:00, нам не нужна и политика отпусков».

Интересно, что самые талантливые инновации часто описываются прилагательными «умный» и «простой». Это определенно тот самый случай, и я рад сообщить, что мы ввели аналогичную «неполитику» в головной компании в Великобритании и в США, где политика отпусков бывает особенно драконовской. Если эта мера оправдает ожидания, мы будем рекомендовать всем нашим филиалам последовать их примеру и с большим удовольствием понаблюдаем за этим процессом.

В мобильном плену

Если свободный уход из офиса в любое время и на любой срок звучит невероятно привлекательно, то это, естественно, предполагает, что офис не собирается преследовать вас повсюду в режиме 24/7. У большинства современных работников на окладе фактически никогда не бывает 8-часового рабочего дня или 40-часовой недели, но появление электронной почты, SMS-сообщений и смартфонов существенно осложнило возможность найти здоровый баланс между домом, семьей и работой.

Достижение этого хрупкого равновесия и так-то было сродни жонглированию тарелками, но в последние годы из фокуса превратилось в целую науку. Теперь, когда почти все постоянно носят с собой средства мобильной связи, границы между работой и личной жизнью практически размылись. Я имею в виду, что раньше – до того как BlackBerry, айфоны и прочие смартфоны изменили жизнь, – когда люди уходили с работы, они физически и психически отстранялись от коллег, офисного компьютера, лотков для входящих и исходящих и офисных телефонов и интеркомов. Но теперь все не так! Появление смартфонов, планшетов и лэптопов ознаменовало новую эру, когда практически любой человек просто кладет офис в карман или сумку и берет с собой: на обед, на ужин, домой на ночь или на выходные, на футбольные матчи и даже на пляж, на лыжный курорт, куда угодно, где он предпочитает отдыхать. Но и это еще не все, ибо деловые сообщения на компьютер или мобильник могут прийти в любое время дня и ночи и в любой день недели, причем отправитель ожидает – и обычно получает – ответ в течение нескольких часов, а то и минут.

У меня есть одна очень успешная знакомая – старший партнер в крупной фирме по оказанию финансовых услуг и мать двоих маленьких детей. Ее до того довел нескончаемый поток ненужной почты в выходные, что она поставила себе на почту автоответчик выходного дня с таким текстом: «Я буду отсутствовать на работе до понедельника, так как должна заняться другим делом, требующим моего полного внимания, – своей семьей. Если ваше сообщение требует безотлагательного ответа, предлагаю позвонить или отправить SMS, в противном случае я отвечу в понедельник». Если вы, как я, получали от нее такие сообщения, то знаете, о ком я говорю, но хочу заметить, что реакция оказалась потрясающей: не было ни единого негативного комментария, и по выходным ее практически перестали дергать деловыми звонками.

Можно говорить о зреющей второй промышленной революции: в суды уже подают так называемые «иски к BlackBerry». В Чикаго сержант полиции подал групповой иск в соответствии с законом «О справедливых трудовых стандартах» против города с требованием задним числом компенсировать сверхурочную работу – все часы, в течение которых, по его утверждению, он и другие полицейские обязаны оставаться на связи с полицейским управлением через выданные им смартфоны BlackBerry. Как сказал адвокат, представляющий интересы истцов: «У них почасовая оплата. Если вы заставляете людей работать помимо дежурства, вы должны им заплатить». Сейчас, когда я пишу эту книгу, дело все еще рассматривается, но напрашивается интересный вопрос: почему те же самые критерии нельзя применить ко всем работникам, будь то почасовики или штатные сотрудники, чья жизнь подчинена требованиям «новой цифровой реальности»? Чикагский суд вынесет прецедентное решение, и оно может оказать огромное влияние на способы компенсации работников, находящихся «в цифровом рабстве», – или же привести к резкому снижению количества предписываемых компанией «обязательных электронных средств связи».

Поскольку изменения старых норм труда, введенные Netflix, не получили широкого распространения, следует, видимо, ожидать, что рано или поздно штатные работники тоже начнут бунтовать. В конце концов, их недельное рабочее время увеличилось с обычных 50 часов пребывания на рабочем месте до неопределенной парадигмы «по звонку 24/7». Несмотря на остроумные средства обороны типа автоответчика моей приятельницы, колесо истории вспять не повернуть. Мы все живем в том мире, в котором живем, и единственный способ ослабить напряжение видится в том, чтобы быстро избавиться от устаревших правил, которые идут вразрез с деловыми потребностями и личной жизнью сотрудников. Когда они работали «всего лишь» 40–50 часов в неделю, то четыре недели оплачиваемого отпуска плюс праздники были, пожалуй, нормальной компенсацией. Сегодня, когда наши сотрудники, которых боссы хотят всецело и постоянно иметь в своем распоряжении, без меры работают в виртуальном офисе, разве не следует применять тот же подход ко времени, затраченному вне стен реального офиса? Так что да здравствует Netflix и другие компании, которые смело пытаются переформатировать систему, – вот только не надо писать мне об этом по электронной почте в выходные!

А дома лучше

Еще одно порожденное технологией изменение старых правил заключается в том, что ряд сотрудников (в том числе я) теперь работают дома. Согласно Бюро переписи населения США, за последние десять лет число таких людей в Соединенных Штатах выросло на 41 % и составило около 15 млн. В Великобритании рост не столь разительный, но тем не менее за последние пять лет составил 13 %. Я не знаю, учли меня или нет, но я, несомненно, являюсь самым большим в мире сторонником «работы лежа на диване» – или, как я это делаю с недавних пор, лежа в гамаке.

У меня нет статистических данных о том, как работа на дому влияет на удержание персонала, – могу лишь представить себе, что некоторые группы работников (например, агенты по продажам по телефону или страховые агенты) явно бы предпочли работать из дома, в то время как представители более творческих профессий, где требуется общение с коллегами, не захотели бы без него обходиться. Именно этой причиной Марисса Майер, генеральный директор компании Yahoo, объяснила свое принятое в штыки решение отменить работу дома. Отстаивая свою точку зрения перед группой специалистов по кадрам, она сказала: «Даже если люди более продуктивно работают в одиночестве, творческие и инновационные замыслы лучше реализуются в коллективе. Порой лучшие идеи рождаются от слияния двух различных идей».

Поскольку компании стремятся уменьшать издержки, я предвижу, что административная работа будет все больше и больше вытесняться из дорогостоящих офисов. Одной из первых компаний, где ввели работу на дому, стала американская авиалиния jetBlue. Начав в 2000 г. регулярные рейсы, компания набрала агентов по бронированию билетов в Солт-Лейк-Сити и пригородах и всем предоставила работу по телефону на дому. Помню, как основатель компании Дэвид Нилман с гордостью рассказывал мне, что эта инициатива позволила создать несколько сотен новых рабочих мест для неработающих матерей, которые не имели возможности трудиться в колл-центре, но могли поработать, пока старшие дети были в школе, а малыши спали. Само собой разумеется, текучесть в этой группе ничтожно мала.

Я знаю многих людей, которые считают, что, если всю неделю сидеть дома, можно сойти с ума. У них сама мысль о работе на дому, вызывает отторжение. Лично я всегда считал, что работа в домашних условиях – а я этим занимаюсь всю жизнь – снижает уровень стресса, который я бы испытывал, работая в офисе и принося работу домой на вечер или на выходные. У меня никогда не было четкой границы между семейной и трудовой жизнью, но обе жизни всегда мирно сосуществовали. Впрочем, так и быть, признаюсь, пару раз бывало так, что толпы людей, которые валили к нам в дом по делам, доставали мою жену самим своим количеством, но нам всегда удавалось достичь компромисса и нейтрализовать конфликт. Подолгу обретаясь дома (или, как в былые времена, в плавучем доме), я мог наблюдать, как подрастали Холли и Сэм, а если бы я каждое утро уходил на работу и возвращался, когда они уже спали, я бы упустил эту возможность. А они, в свою очередь, по законам осмоса, получали некоторые знания о том, как работает бизнес.

Теперь в те шесть месяцев в году, когда я не прыгаю с континента на континент, гармония между жизнью и работой на острове Некер достигла новых высот. У нас потрясающая команда молодых людей, которая управляет островом и заботится о гостях. В Virgin мы всегда придерживаемся такой философии: нужно настолько хорошо обучать своих сотрудников, чтобы они могли уйти, и настолько хорошо относиться к ним, чтобы они уходить не захотели. Стоит ли говорить, что в нашем маленьком раю, каким является Некер, уровень удержания сотрудников невероятно высок.

Часть III

Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Глава 12

Культивировать культуру

Это требует времени и работы

Для многих людей единственная культура, с которой они сталкиваются каждый день, живет в стаканчике с йогуртом. Возможно, это наблюдение вдохновило Питера Друкера, всемирно известного консультанта по вопросам управления и автора книг по менеджменту, на глубокомысленную строчку «Культура ест стратегию на завтрак». Друкер ухватил суть того, что, как мне кажется, является одним из самых недооцененных аспектов современного лидерства: какой бы дальновидной, масштабной и блестящей ни была стратегия лидера, она ничего не стоит без опоры на здоровую и энергичную организационную культуру.

Когда меня спрашивают, в чем секрет успеха Virgin, успеха длиной в сорок с лишним лет, ответ лежит на поверхности: «В моем блестящем, дальновидном руководстве!» Шутка. Своим успехом Virgin на сто процентов обязана корпоративной культуре, которая ставит на первое место людей. Мы создали эту культуру давным-давно, в прошлом веке, создали не задумываясь, пока валялись на креслах-мешках в первом магазинчике Virgin Records в Лондоне – до Megastores еще было очень далеко. Последнее, что могло бы нам тогда прийти в голову, – это создание какой-то там корпорации, не говоря уже о корпоративной культуре. Мы просто отлично проводили время, гонялись за девчонками (а девчонки гонялись за нами – мы были работодателем, предоставляющим всем равные возможности по части того, что сейчас могут назвать харассментом!) и каждую неделю мучительно подсчитывали, хватит ли денег на аренду и зарплату сотрудникам. Мы кайфовали от того, чем занимались, нам нравилось работать друг с другом, и мы относились к нашим покупателям, как… ну, как к части нашей семьи. Им нравилась наша атмосфера, и они снова приходили к нам, и не успели мы понять, что происходит, как уже шли по пути Virgin. Остальное, как говорится, уже история.

Я уверен, что большинство из тех, кто сейчас прочел последний абзац, думают: «Эх, было б это на самом деле так легко!» Мне жаль, если вы мне не верите, но все было именно так. Так мы начинали Virgin.

Конечно же, было очень много тяжелой работы, и много бессонных ночей, и тревог, но нам нравилось то, чем мы занимались, каждый день был маленьким праздником, и до завтра, как пела сиротка Энни из одноименного мюзикла, всегда оставался целый день.

Рецепты от Херба

Великие корпоративные культуры не всегда возникают просто по стечению обстоятельств – часто они являются результатом последовательного и образцового руководства – как в случае с американским лоукостером Southwest Airlines, у руля которого почти сорок лет стоял Херб Келлехер, человек-легенда. Как и я, Херб пришел в авиацию «со стороны» – он был юристом из Техаса, увидевшим возможность создать в своем штате новую авиакомпанию с низкими тарифами, которая, как он думал, сможет использовать кое-какие дырки в законодательстве.

Он основал компанию в 1967 г. (под названием Air Southwest), чтобы предоставлять услуги авиаперевозчика по доступным ценам, и тут же на нее подали в суд сразу три авиакомпании, работавшие в то время в Техасе. На судебные дрязги ушло три года, но в конечном счете Верховный суд штата Техас признал за маленькой авиакомпанией Херба право на существование, и тут-то, как выражаются в Техасе, им карта и поперла. Херб с самого начала понимал: чтобы выжить, не говоря уж о том, чтобы добиться успеха, одних только низких тарифов будет мало, и потому он, недолго думая, выбрал сексапильность главной фишкой Southwest (родная душа!). Все авиалинии обсуждали веселых, беззаботных, обезоруживающе симпатичных и дружелюбных стюардесс, которых набрал Херб. (Спустя двенадцать лет одна британская авиакомпания наняла точно таких!)

Но дело было, конечно, не только в красивых девушках. Девиз компании: «Нанимаем за характер, профессионализму учим» – и Херб всегда верил: если мы нанимаем и наделяем полномочиями правильных людей, которые следуют принципу «Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы они относились к тебе» и обеспечивают высочайший уровень сервиса, все остальное приложится. Из всех фраз, приписываемых Хербу, есть одна, которую должны, как мантру, повторять в любой организации (в Virgin так и есть): «Мы говорим нашим людям: “Не переживайте из-за прибыли. Думайте об обслуживании клиентов. Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания клиентов. Это не цель и не самоцель”». И поскольку все проверяется на практике, добавим, что в январе 2012 г. Southwest стала единственной компанией за всю историю существования печально известной своей цикличностью индустрии авиаперевозок, сорок лет подряд получавшей прибыль!

Сам я летал Southwest один раз. Это был короткий перелет в Даллас, не помню откуда, но зато хорошо помню, с каким удовольствием и весельем стюардессы и стюарды выполняли свою работу. Не считая стандартного «Пристегните ваши ремни», все, что они говорили, было явным экспромтом. Они вели себя очень естественно и заразили своим весельем зрителей – тем все равно деваться было некуда. Посадка в Далласе была немного жесткой, самолет «скозлил», но бортпроводник приветствовал нас по громкой связи беззаботным «Ну, леди и джентльмены, как вы, наверное, почувствовали, мы только что приземлились в Далласе – да еще и два раза подряд!»

Про эту компанию хватает историй, вроде той, как пассажиры поднялись на борт, с удивлением обнаружили, что их некому приветствовать – но тут распахнулись люки верхнего багажного отсека, и оттуда с воплями «Сюрприз, сюрприз!» на них свалились три стюардессы и стюард. Благодаря культуре веселья Southwest стала одним из лучших мест для работы и сформировала прочные связи с сотрудниками и с клиентами. Как и во всех аспектах успешного бизнеса, выстраивание структуры, в которой сотрудники свободно и комфортно самовыражаются, требует лидера, готового задавать стандарты и подавать пример. Херб Келлехер из таких. С ним всегда можно быть уверенным – он режет правду-матку и такой же сумасброд, как его команда.

Вот только один пример того, как Херб умеет использовать любую возможность, чтобы подтвердить репутацию компании как места, где веселье – элемент культуры, и при этом получить хороший пиар. В 1992 г. Southwest грозил иск из-за рекламного слогана. Когда Southwest начала давать рекламу с лозунгом Just Plane Smart («Просто летайте с умом»), другая компания, Stevens Aviation, которая уже использовала этот слоган, пригрозила судом. Келлехер, в своей привычной залихватской манере, предложил главе Stevens Курту Хервальду не препираться в суде, а решить дело по-мужски – провести матч по армрестлингу. Матч состоял из трех раундов, победитель по итогам трех раундов получал права на слоган, проигравший в каждом раунде должен был передать $5000 в благотворительный фонд по своему выбору. Хервальд, который был моложе, с готовностью принял вызов. Подготовка к матчу широко освещалась в прессе. Херб резвился как дитя и снял видео, где показывал, как тренируется каждый день – качает пресс с помощью тренера (душераздирающее зрелище!), а потом выкуривает сигару и выпивает стаканчик бурбона. Вряд ли кого-то удивило, что Херб проиграл все три раунда, но $15 000 ушли на доброе дело, а два генеральных директора решили, что обе компании могут использовать один слоган – так что победили все.

«Всем cо льдом?»

Я впервые встретился с Хербом в Нью-Йорке, где проходила конференция по инвестициям в авиаперевозки, в которой мы оба участвовали. Херб должен был выступать на открытии конференции, перед торжественным ужином, я – на следующий день утром. Но организаторам конференции внезапно пришло в голову, что здорово было бы мне выйти с подводкой к выступлению Херба. Поскольку мы не были знакомы, организаторы спешно договорились о нашей встрече, и в три часа дня я вместе с двумя коллегами постучался в номер Херба в гостинице, предвкушая знакомство с человеком, разделявшим мою веру в то, что авиаперевозки – очень веселое занятие.

Херб встретил меня в дверях, обнял как старого друга и представил свите своих топ-менеджеров. Не успели мы сесть поудобнее, как в дверь постучали, и горничная вкатила тележку, на которой обычно, ну по крайней мере в Великобритании так заведено, сервируют чай и печенье. Но мы были в гостях у Херба, и на тележке стояли ведерко со льдом, дюжина стаканов и здоровенная бутылка любимой выпивки Херба, бурбона Wild Turkey. Один из вице-президентов, не раздумывая, подскочил к тележке и начал наливать всем присутствующим большие порции знаменитого кентуккийского виски – единственным вопросом, который он задал, был «Всем со льдом?». Определенно, гораздо более радушный способ начать деловой разговор, чем стандартное «Не желаете ли чаю? Вам с молоком или с лимоном?».

Херб подтвердил свою репутацию – оказался добродушным здоровяком, от хохота которого дрожали оконные стекла. Своей неприкрытой жаждой жизни (и бурбона) он напомнил мне другого американца – Фредди Лейкера (только Фредди предпочитал ром с апельсиновым соком). Мы говорили о том, что Херб все годы придерживался стратегии, с самого начала придуманной для Southwest, и о том, сколько стартапов в авиации появилось и исчезло за эти годы и сколько классических авиакомпаний пошло ко дну.

Краеугольный камень бизнес-идеологии Херба – избегать ненужной сложности. Например, парк American Airlines – свыше 900 самолетов тринадцати разных типов (сейчас, после слияния с US Airways, даже больше), а парк Southwest состоит из 600 самолетов одного-единственного типа – рабочей лошадки «Боинг-737». Это упрощает работу всех сотрудников: каждый пилот может летать на любом самолете компании, каждый инженер знает, куда идет каждая деталь, и каждая деталь подходит любому самолету. Доскональное знание самолета позволяет наземным командам свести к минимуму время на обслуживание между рейсами, что ведет к росту производительности. И это еще не все: Southwest смогла обойтись без соглашений о совместной эксплуатации авиалинии с другими компаниями, а это значит, что она ни от кого не зависит в планировании полетного расписания и ее не винят за потерю багажа на самолетах других авиалиний. Если вам нужен бизнес-кейс на тему «Выгоды от индивидуалистического подхода», лучшего примера, чем Southwest, не найти.

Но каким бы важным ни было железо, то есть самолеты, слушая Херба в тот день, невозможно было не заметить, какое значение он придает людям. Херб прекрасно понимал, что успех или провал вашего бизнеса больше всего зависят от людей и что создание и поддержка веселой, семейной культуры играют огромную роль в жизни компании. Еще одна общая черта Southwest и Virgin – наши сотрудники гордятся принадлежностью к своим компаниям. Или, как это сформулировал один сотрудник двадцати с чем-то лет: «Ну Ричард, до чего же круто работать там, где нереально круто работать!» Должен сказать, что я и сам считаю, что это нереально круто.

Вечером я, лишь самую малость подшофе, взобрался на сцену, чтобы представить моего нового лучшего друга Херба аудитории, состоявшей из топ-менеджеров авиакомпаний, банкиров и журналистов. Я начал с того, что в высшей степени лестно охарактеризовал Херба и его компанию, и затем, уже более серьезным тоном, сказал: «Мы с Хербом встречались сегодня днем, и я был так впечатлен, что отдал распоряжение банковскому подразделению Virgin приобрести большой пакет акций». Как я и рассчитывал, репортеры насторожились – что-то новенькое! Virgin покупает долю в Southwest! С трудом сохраняя серьезное лицо, я продолжал: «Да, я распорядился, чтобы они купили 50 000 акций Wild Turkey».

Увенчайте себя лаврами – не почивайте на них

С оборотной стороной того типа корпоративной культуры, который пестуют в Southwest и Virgin, можно столкнуться в местах, где культура приняла кошмарные формы и вместо «мы» укоренилось «мы и они». Это компании, где управленческий и производственный персонал находятся на разных берегах болота из недоверия, ожесточения и недовольства. Почти всегда в таких ситуациях виновата неспособность старшего руководства обеспечить сильное лидерство и/или неготовность меняться вместе с меняющимися временами. В английском языке слово legacy – «наследие» – означает нечто, доставшееся от предшественника. Legacy само по себе может быть плохим, хорошим или никаким, но в применении к юридическим лицам стало практически всегда употребляться в негативном смысле, означая что-то устаревшее. И печальная правда жизни состоит в том, что множество старых, закосневших, почивающих на лаврах компаний имеют одну общую черту, доставшуюся им по наследству и передаваемую дальше, – недееспособную или приходящую в упадок организационную культуру, которая, как нарост из ракушек на корпусе корабля, тормозит его движение вперед, пока корабль не пойдет ко дну.

С первых лет существования Virgin, когда мы занимались розничными продажами и начинали расти, открывали новые магазины, студии звукозаписи, обзаводились собственным лейблом, мы никогда не забывали, что движущая сила нашего бизнеса – веселье. Мы перенесли эту культуру, которая была и остается желанием получать удовольствие от того, что мы делаем, и при этом делать это лучше, чем другие, дальше – в банковский бизнес, в железнодорожные перевозки, в телеком и гражданскую авиацию плюс еще множество других, самых разных бизнесов по всему миру.

Как я часто говорю (окей, как я постоянно твержу!), компания – это всего лишь группа людей, а люди похожи на растения. Я не могу сказать, что на сто процентов верю в то, что растениям на пользу, если с ними разговаривать, но, если вы их поливаете и заботитесь о них – больше прислушиваетесь, чем говорите, они будут расти и пышно цвести.

«Они сказали, чтобы я вам передал…»

Я всегда считал, что один из самых простых способов отслеживать состояние корпоративной культуры – постоянно проверять ее с помощью теста «мы/они». В организациях со здоровой корпоративной культурой работники пользуются первым лицом множественного числа – «Конечно, сэр, мы прямо сейчас сделаем это для вас», – описывая все, что делает компания. В организациях с больной культурой на переднем плане третье лицо множественного числа «они», причем от «них» стараются дистанцироваться и говорят о «них» обычно в обвинительной манере: «Простите, они этого не делают, хотя я им давно говорю, что клиентам такое по душе». Бретт Годфри идеально сформулировал этот феномен, когда описывал разницу между рабочей обстановкой в тогдашней Virgin Blue и в Qantas, нашем главном конкуренте в Австралии: «Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, – в постоянном “режиме заключенного”».

Одна из многих вещей, которые делают группу компаний Virgin необычным, осмелюсь даже сказать уникальным, явлением в корпоративном мире, – чрезвычайно неоднородный спектр продуктов и услуг под нашим брендом. Вертикальная интеграция никогда не рассматривалась нами как основная причина для того, чтобы начать новое дело, хотя немало наших бизнесов со временем начали смыкаться – как авиалинии и отели. Великое множество компаний придерживаются стратегии «делай то, что умеешь» и не высовываются за пределы своей зоны комфорта, или, как говорят в Англии, «занимаются своим вязанием». В Virgin все не так! Пожалуй, нас даже можно обвинить в «вертикальной дезинтеграции», учитывая нашу неспособность слишком долго вязать один узор. В отличие от Unilever, General Mills или Procter and Gamble, мы не «дом брендов», но настоящий «бренд-дом». Не считая нашего краткого путешествия в мир противозачаточных средств, мы ставим бренд Virgin на все, что делаем.

Единственная причина, по которой мы можем это делать, – потому что наши предприятия не сводятся к кирпичам и бетону, подвижному составу или самолетам – безусловно, это важные элементы инфраструктуры, но важнее люди, которые вдохнут в них жизнь. Вся наша на первый взгляд сборная солянка состоит из бизнесов, которые имеют одно общее – культуру обслуживания, которую несут наши люди. Назовите это «фактором “мы”», если вам это нравится. Это сердце всего, что мы делаем.

Сотрудничая с организацией «Старейшины океана», занимающейся спасением хрупкой экосистемы мировых океанов, я стал немного экспертом по коралловым рифам. Наверное, поэтому мне легко было увидеть аналогию между корпоративными культурами и коралловыми рифами. Тем и другим требуется много времени, чтобы вырасти, и, как на собственном опыте обнаружили многие компании, те и другие – хрупкие живые системы, которые при неправильном обращении можно очень легко и быстро погубить. Большинству сформировавшихся коралловых рифов от 5 до 10 тысяч лет, и однако мы ухитрились только за время жизни нашего поколения уничтожить 10 % всех рифов Земли. Пусть на формирование корпоративной культуры уходит гораздо меньше времени, чем на формирование рифа, но если разрушить что одну, что другой, восстановить их, по всей вероятности, больше никогда не удастся.

Культурная контрреволюция

Дэвид Хоар, соучредитель Talisman Management, многие годы является моим другом и соратником. За эти годы он побывал председателем совета директоров, генеральным директором и консультантом самых разных неблагополучных компаний. Простите, я двусмысленно выразился – я имею в виду, что он занимался выводом из кризиса самых разных неблагополучных компаний, на этой деятельности и специализируется Talisman Management. У Дэвида любопытное образование и опыт работы – он инженер и специалист по частным инвестициям, а еще он прирожденный проповедник концепции бесценных «человеческих активов», которые здоровая культура приводит в действие. Как-то он изложил мне свои соображения по поводу того, как должна работать стандартная модель частных инвестиций. Вы идете на растущий рынок, берете ведущую компанию с сильной управленческой командой, добавляете кое-какой капитал, обещаете менеджерам щедрое вознаграждение, конечно же, увязанное с амбициозными финансовыми целями, – и вуаля! – профит. Но что если результаты не дотягивают до ожиданий? Тогда новые владельцы топают ножкой, меняют генерального директора и ставят еще более амбициозные цели, предполагая, что новый гендир будет работать лучше. Увы, часто он работает не лучше, и стоимость компании продолжает падать.

Дэвид может долго перечислять компании, где видел этот сценарий. За пять лет начиная с 2006 г. в курьерской службе доставки CityLink сменилось четыре генеральных, которые совместными усилиями вычеркнули из стоимости компании 1 млрд фунтов стерлингов, в экспресс-почте DX Group за четыре года сменилось пять генеральных, а убытки составили 450 млн фунтов, а занимающаяся сбором и переработкой отходов компания Biffa потеряла головокружительную сумму 1,2 млрд фунтов всего за пять лет и под руководством шести различных генеральных директоров.

Напрашивается вопрос: как такие катастрофические обвалы могли случиться в компаниях, которые были лидерами на своих рынках? По мнению Дэвида, в каждом из этих случаев руководство материально мотивировали на то, чтобы бодрым маршем вести компании к абсолютно нереалистичным финансовым целям. «Правильные вещи», направленные на долгосрочные интересы компании, отодвинули в сторону, и в результате было разрушено нечто гораздо более ценное, чем стоимость компании. Жертвой пал один из ключевых компонентов, сделавших этот бизнес, если уж на то пошло, успешным, – корпоративная культура. И пусть заменить генерального директора может оказаться легко, восстановить серьезно поврежденную культуру никогда не будет простой задачей. Как в любых отношениях, основанных на доверии, вину загладить трудно.

И у стартапов способность выстроить тот тип здоровой, ориентированной на людей культуры, который так важен для устойчивости компании, серьезно слабеет, если с первого дня сосредоточиться на сиюминутных доходах и быстром и искусственном, как у бройлера на гормонах, росте. Я всегда настораживаюсь, когда слышу, что лидеры стартапов больше говорят о «стратегии ухода» для инвесторов, чем о создании отличного продукта хорошими счастливыми людьми. Во многих таких случаях уход может случиться внезапно и гораздо раньше, чем предусматривалось. Не сообрази мы вовремя, что в Virgin, ставшей публичной компанией, погибнет культура, благодаря который мы стали тем, чем стали, – может, и не о чем сейчас было бы рассказывать. Слава богу, наш опыт с акционированием был кратким.

Прошу прощения, если начинаю напоминать вам пресловутую заевшую пластинку (зависший айпод?), но позвольте мне процитировать преемника Херба Келлехера в Southwest: «Люди – главное. Все начинается с людей и заканчивается людьми. Если мы сделаем так, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, и клиенты вознаградят нас лояльностью. Такой цикл помогает нам получать прибыль и создавать ценность для наших акционеров». И Херб, и я с радостью подписались бы под его словами.

То же самое в каждой компании группы Virgin, ни одна из них не выжила бы без самоотверженности, энергии, остроумия и мудрости нашей невероятной семьи. Говоря по-простому, слишком многие владельцы бизнеса в слепой погоне за экономическими показателями не в состоянии понять важность бережного выстраивания корпоративной культуры.

Когда Питер Друкер говорил, что «культура ест стратегию на завтрак», он мог бы добавить, что, если слишком много внимания уделять прибылям и росту и слишком мало – заботе о людях и культивированию культуры, существует очень серьезный риск, что скоро кто-то будет есть ваш обед.

Глава 13

Плоды страсти

За границами дефиниций

Я часто думаю: до чего печально, что столько людей – я про тех, кого мы называем бригадой «Слава богу, уже пятница» без малейшего намека на страсть относятся к тому, как проходит их жизнь. Я говорю о тех, для кого смысл жизни сводится к тому, чтобы «зарабатывать на жизнь», вместо того чтобы делать каждый момент жизни значимым.

Жена говорит, что люди – мой фетиш. Я слышал, что Тони Коллинз, стоящий во главе Virgin Trains, часто говорит, что я рехнулся на теме «человеческого фактора». Может быть. Но, каков бы ни был мой вклад в успех компаний Virgin, думаю, что прежде всего прочно вмонтированная в меня страсть – некоторые называют это манией – к тому, чтобы постоянно предоставлять нашим потребителям (как внутренним, так и внешним) такие условия труда и сервис, лучше которых они не найдут нигде, – и есть то, что я и, соответственно, бренд Virgin ставим во главу угла. Я искренне верю, что при наличии горячего интереса можно превзойти любое человеческое достижение. Страсть с большой буквы, безусловно, являет собой наш «секретный ингредиент», иначе говоря, суть бренда, суть абсолютно всех многочисленных и разнообразных предприятий Virgin.

Как нельзя быть «почти уникальным» или «немножко беременной», так нельзя быть и страстным наполовину. Вы либо отдаете 100 % сил и времени поиску превосходства, либо вы не настоящий игрок. Лидер не вправе ожидать от своих сотрудников, что они поймут, полюбят и примут всей душой ключевые ценности бренда, если он сам не будет страстно и бескомпромиссно им предан. Прошу прощения, если это прозвучит банально или напыщенно, но если вы не понимаете важности того, что окружающие должны разделять вашу безудержную страсть к тому, что вы делаете, то, по всей вероятности, роль лидера – не для вас.

Страсть – это врожденное

Первое, что нужно усвоить, – нельзя научить другого человека быть страстным: это либо заложено в ДНК, либо нет. Поверьте, я на собственном опыте не раз убеждался, что это невозможно, так что не тратьте попусту силы и время на то, чтобы зажечь пламя страсти в огнеупорных людях. Если в человеке изначально нет искры, то, сколько топлива ни подкладывай, огонь не разгорится. Аналогично с позитивным настроем – настрою не учат, с ним берут на работу.

Один из ключевых элементов пути Virgin – дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и очень гибкий во всех отношениях (кроме качества) имидж бренда, который поможет им добиваться удивительных результатов. Именно эта формула, основанная на страсти, позволила группе Virgin запустить сотни новых компаний в десятках видов коммерческой деятельности, и я нисколько не сомневаюсь, что эта тенденция будет сохраняться еще долгие годы.

Нам всегда необыкновенно везло в том, что мы умели распознавать страстно увлеченных лидеров. Одни приходили со стороны, других мы выращивали сами. Например, Бретт Годфри, основатель Virgin Blue в Австралии. Бретт – австралиец, который около пяти лет проработал в Virgin Atlantic, а затем переехал в Брюссель, где занял должность финансового директора в Virgin Express, авиакомпании, которая относительно недолго выполняла полеты в середине 1990-х. Я не был знаком с Бреттом, но слышал только положительные отзывы о его роли в решении многочисленных проблем Virgin Express. От других менеджеров, работающих с цифрами, он приятно отличался талантом ладить с людьми, и как раз такой человек был нужен, чтобы сплотить коллектив в компании, в которой за год с небольшим сменились три генеральных директора. Из-за неопределенности и постоянной смены руководства в Virgin Express начали шуметь профсоюзы, чего раньше в наших компаниях никогда не случалось. Так вышло, что профсоюзное руководство само вышло на меня с предложением назначить на вакантный пост генерального директора «австралийца» как однозначно лучшего кандидата. Я немного беспокоился по поводу их мотивов – уж не потому ли они хотели Бретта, что считали его человеком, которым можно манипулировать? Но мы решили дать ему шанс и вначале назначили временно исполняющим обязанности генерального директора.

Мы быстро поняли, что сделали правильный выбор. Вскоре Бретту удалось привлечь профсоюз на свою сторону и стабилизировать ситуацию. Я и прежде не понимал, зачем нужны «временно исполняющие обязанности», а в случае с Бреттом и сомневаться не приходилось: он должен быть генеральным директором на постоянной основе. Обычно предложение стать генеральным принимается с восторгом, но Бретт смутился и растерянно ответил: «Ммм, ну, в общем, прости, Ричард, но я вынужден сказать “нет”, потому что мы с женой решили, что настало время увезти наших двух сыновей домой в Австралию».

Никто не ожидал такого ответа. Я был весьма разочарован, но восхитился его желанием поставить на первое место детей, а не карьеру. И тогда я, как впоследствии вспоминал Бретт, произнес слова, которым было суждено изменить его жизнь навсегда. А сказал я всего лишь: «Ладно, но, если захочешь чем-нибудь заняться в Австралии, обязательно дай знать». На что Бретт ответил с широкой улыбкой: «Вообще-то, Ричард, я рад, что ты об этом заговорил, потому что есть одна вещь, которую мне бы очень хотелось обсудить с тобой!»

Только тогда я узнал, что Бретт уже пять лет работал над бизнес-планом по созданию инновационной внутренней авиалинии в Австралии. По-видимому, он несколько лет искал инвесторов и без моего ведома представил свой проект руководству Virgin, но проект отвергли. Отказ обосновывался отчасти стереотипами, отчасти финансовыми соображениями и на первый взгляд казался мотивированным. Я же человек далекий от стереотипов и рациональности, при этом патологически не способен разбираться в сложных финансовых отчетах, поэтому, когда Бретт с энтузиазмом изложил свой бизнес-план, немедленно решил браться за это дело. Решение было скорее инстинктивным, но поступать «по правилам» было не в моих правилах.

Но, что гораздо важнее, в тот день я обнаружил у Бретта нечто такое, что явно проглядело руководство: страстную веру в нужность и перспективность своего предложения. Кроме того, все это мне безумно напомнило, как пятнадцать лет назад мы рискнули создать Virgin Atlantic и как поначалу мои коллеги по Virgin Records единодушно осудили мой план, назвав его бредовым! Бретт увидел назревшую потребность вывести на застойный австралийский рынок новую прорывную модель авиалинии, и страсть, которая горела в его глазах, когда он говорил об этом, заставила меня изучить вопрос более серьезно. Вскоре после получения моего согласия Бретт успешно реализовал некоторые из своих смелых замыслов, положив таким образом отличное начало нашему предприятию. И те первые $10 млн, которые мы вложили в Virgin Blue, – после ребрендинга Virgin Australia – оказались одной из самых выгодных инвестиций за всю историю Virgin. Классический пример нашего фирменного подхода «К черту всё! Берись и делай!».

Умение мечтать обязательно

Бретт – один из многих мечтателей-стратегов, с которыми мне повезло встретиться. Обладая страстью, драйвом, целеустремленностью и профессионализмом, они способны воплотить в реальность свои самые, казалось бы, неосуществимые мечты. Вот один из таких людей – Элон Маск. Как и многие до него, Элон Маск мечтал создать коммерчески жизнеспособный электромобиль. Все предшественники Маска ориентировались на массовый рынок, разрабатывая доступные, компактные, экономичные транспортные средства, скучные и начисто лишенные сексапильности. Маск же решил подойти к делу с другого конца – ориентироваться на спорткары премиум-класса, а уж потом перейти к более традиционным машинам. Рынок спортивных седанов и автомобилей класса люкс, если мерить в штуках, невелик, но у владельцев престижных авто достаточно своеобразная психология, и их легко заинтересовать чем-то новым, заставив хотеть электромобиль – красивый, с прекрасными техническими характеристиками, имиджевый! Стать первым владельцем автомобиля из будущего – это круто, это не сравнить с обычным авто с повышенной топливной экономичностью. И скажем честно: если человек может позволить себе автомобиль высшего класса, то, как правило, цена топлива – меньшее, что его волнует!

Автомобиль Tesla Model S стоимостью $70 000 не только выглядит как очень крутая спортивная машина, но и ведет себя соответственно: разгоняется от нуля до 96 км/ч за немыслимо короткое время – 3,7 секунды. И плюс для таких экологически сознательных товарищей, как я, – она в два раза экономичнее лидера гибридов, неказистой Toyota Prius. В довершение всего влиятельное издание Consumer Reports назвало автомобиль Tesla, набравший общий рейтинг 99 %, «лучшим из всех испытанных нами». Поставьте ему высший балл по всем пунктам.

Кстати, Tesla – не первый успешный проект Элона Маска, первопроходца в зарождающихся отраслях. Его мечта о новом виде платежей, который удовлетворил бы уникальные потребности онлайн-торговли, воплотилась на сайте X.com, который вскоре трансформировался в PayPal. Другая великая мечта, которая сбывается у нас на глазах, носит название SpaceX. Эта компания, как и Virgin Galactic, является частным разработчиком спутниковых ракет-носителей и продолжает дело, начатое NASA. Ходят слухи, что Маск собирается объединить PayPal и космический бизнес в PayPal Galactic, чтобы решать задачи «внеземных» платежей. Надо будет и мне об этом подумать! Так или иначе, успехи Элона Маска в реализации предприятий Tesla, PayPal и Space-X – пример достижения невиданных результатов вдохновленным человеком, в котором слились воедино мечтатель и лидер и который сумел повести за собой столь же вдохновенных последователей

Страсть видит страсть издалека

Еще одно преимущество по-настоящему страстных лидеров – они могут распознавать неистовую страсть в других. Если Тони Коллинз думает, что я помешался на сервисе для клиентов, то я рад сообщить, что он и сам такой же.

Тони пришел в Virgin Trains в 1999 г. из компании, производившей для нас подвижной состав, а с 2004 г. он у нас «главный по железной дороге». Тони человек прагматичный, прямолинейный, из тех парней, которые режут правду-матку в глаза, и сердце радуется, когда видишь, как он бесстрастно и бескомпромиссно пытается сделать наше железнодорожное сообщение лучшим в своей области. Однажды я услышал, как он ловко перефразировал мое любимое выражение: «Тут надо говорить “К черту всё, берись и ломай, а после делай заново”».

Тони предан железной дороге до мозга костей и свято верит в то, что рядовые сотрудники, обеспечивающие обслуживание, и есть основа бизнеса. Он поддерживает их, доверяет им, прислушивается к их мнению, а взамен ожидает, что они отдадут Virgin все свои силы, как это делает он. Не каждый взялся бы за возрождение пришедшей в упадок системы, какой в течение многих поколений была British Rail.

Разор и запустение, которое досталось нам в наследство от British Rail, можно представить хотя бы по тому, что их машинисты однажды угрожали забастовкой из-за того, что руководство потребовало соблюдать расписание, ну хотя бы иногда отправлять поезда вовремя! Профсоюз утверждал, что в их коллективном договоре не предусматривается обязательное ношение часов машинистами, из чего следовало, что они не должны нести ответственность за несвоевременное отправление поездов. Если память мне не изменяет, фирма Timex в свое время неплохо заработала на очень крупном заказе наручных часов с гравировкой «Собственность British Rail». Я знаю, в это трудно поверить, но это правда. И такие люди, с отношением к работе «не хочу, не буду», перешли к нам от BR. Не знаю, помог тут бренд Virgin или нет, но то, что Тони и его команда сотворили с нашей «игрушечной железной дорогой», иначе как чудом не назовешь.

У Тони всегда за душой куча удивительных историй, но одна из них особенно врезалась мне в память. Решив как-то проехать с проверкой по маршруту, Тони обратил внимание на сотрудницу в униформе, которая очень по-доброму помогала пассажирам. Она не знала, что Тони наблюдает за ней, когда помогала пожилой паре найти свои места, раздавала газеты и, мило улыбаясь, оказывала другие услуги. Что особенно удивляло, она не была сотрудницей Virgin Trains – она работала в фирме Alstom, с которой мы заключили контракт на уборку поездов. Пораженный до глубины души, Тони представился и похвалил женщину за то, как замечательно она исполняла работу, выходящую за рамки ее обязанностей. Затем он спросил, не подумывала ли она о том, чтобы перейти к нам на другую должность. К удивлению Тони, оказалось, что она пыталась пару раз устроиться к нам, но не прошла тестирование при приеме на работу.

Разозлившись, Тони позвонил в отдел кадров и потребовал немедленно пересмотреть критерии найма, потому что, судя по тому, что он только что услышал, они явно отсеивали как раз таких людей, в которых мы отчаянно нуждались. Критерии пересмотрели, и через пару недель женщину из Alstom приняли на работу помощником проводника. Там она проработала недолго – в течение последующих четырех лет ее постоянно повышали, и теперь она менеджер по обслуживанию наших вокзалов в регионе. С тех пор у Virgin Trains четкие приоритеты в области найма: мы принимаем людей за отношение, а не за дипломы и сертификаты.

Ваше здоровье!

То, как Тони нашел человека с требуемым отношением к делу и страстью, происходило, наверное, тысячу раз в разных вариантах в разных компаниях Virgin. В конце концов, если твоя работа связана с обслуживанием клиентов и ты натыкаешься на человека с природными склонностями к этому делу, необходимо во что бы то ни стало заполучить его.

Дэвид Тейт рассказал мне историю, очень похожую на рассказ Дэвида. Рядом с первым офисом Virgin Atlantic в ньюйоркском районе Гринвич-Виллидж располагался популярный бар, куда регулярно захаживали Дэвид, сотрудники и я, когда бывал в Нью-Йорке. Бармен по имени Фил всегда поражал Дэвида своим обращением с посетителями. Как бы ни был он занят и как бы ни грубы и требовательны были клиенты, он всегда быстро наливал нужные напитки, одновременно поддерживал разговор с несколькими собеседниками и с улыбкой утихомиривал спорщиков. Это был профессионал каких мало, и Дэвид разглядел в нем природный талант к работе с клиентами, который мы всегда выискивали. Он подумал, что Филу как нельзя больше подойдет место за стойкой в аэропорту.

Когда Дэвид наконец сделал Филу предложение, далеко не блестящее («Не хочешь ли подумать о новом месте, где не будет чаевых, но будет очень ненормированный рабочий день?»), тот не принял его всерьез. Однако через несколько дней, после уговоров Дэвида, он сказал, что согласен. Как и предполагалось, Фил Кейн был просто создан для роли агента по обслуживанию клиентов в аэропорту и начал быстро набирать обороты, дослужившись сначала до супервайзера, потом до дежурного менеджера и в итоге до начальника аэропорта. В этой должности он проработал около двадцати лет в различных аэропортах мира, куда летали самолеты Virgin Atlantic. Я частенько видел Фила в Ньюарке и однажды не удержался и спросил, как Дэвиду удалось уговорить его бросить прежнюю работу и прийти к нам. Он ответил: «Честно говоря, Ричард, он меня не уговорил». Потом, подмигнув, он признался, что, поскольку в то время он был холостым, на его решение повлияла мысль о стайках хорошеньких стюардесс, которых он будет видеть каждый вечер. Достойный мотив, я так думаю.

Бесчисленное множество таких людей, как Фил Кейн, денно и нощно отдают работе свою страсть в различных наших компаниях. Они приносят с собой знания, энергию, энтузиазм и мечту (что в совокупности и есть «страсть»), чтобы направить их на рождение собственной мечты или, что бывает чаще, внести свой вклад в общие усилия команды единомышленников – членов семьи Virgin.

Глава 14

PARTYйная жизнь

Маскарады и розыгрыши

«Все любят хорошие вечеринки» – была когда-то такая популярная присказка, и, похоже, актуальность она не утратила, хотя вечеринки стали устраивать гораздо реже, чем в старые добрые времена. А может, это меня стали реже приглашать.

Все стоящее в жизни обычно включает какой-то риск, а мы в Virgin никогда не боялись рисковать, чем бы ни занимались, будь то бизнес или веселье. Оторваться всем вместе? Да не вопрос! Я всегда считал, что возможность повеселиться после работы – очень важный ингредиент в той смеси, которая делает корпоративную культуру раскрепощенной, здоровой и беззаботной. Кроме того, ничто так не разрушает любое подобие иерархии, как вид финансового директора, которая с бутылкой пива в руке играет в лимбо.

Вечеринки, на фоне которых росли компании Virgin, можно причислить к самым душевным и масштабным за всю историю цивилизованного (ну почти цивилизованного) человечества. О наших ежегодных праздниках для сотрудников в студии звукозаписи Мэнор в оксфордширской глубинке слагали легенды. Начиналось все чинно и благородно, с однодневного пикника для всех сотрудников Virgin UK и их семей. Мы разбивали большие шатры на случай, если пойдет дождь (не припомню таких случаев), ставили надувные воздушные замки, брали побольше еды и напитков, приглашали оркестры, мастеров по фейс-арту, устраивали катание на пони для детей (и некоторых совершеннолетних), и все веселились от души. Одним из гвоздей программы был я. Я каждый год изображал ярмарочного канатоходца – в каждой руке держа по бокалу (исключительно для равновесия), неуверенно семенил по гребню самого большого, длиной 25 метров, шатра, а собравшаяся толпа дружно меня подбадривала. Я бы и сам рад понять, что это должно было значить и откуда пошла такая традиция, но не могу вспомнить. Не могу вспомнить и что положило ей конец – то ли владельцы шатра, то ли моя страховая компания, то ли трезвость.

Потом на сцене появился Virgin Atlantic, бизнес начал расти не по дням, а по часам, за год количество сотрудников выросло вдвое, и устройство большого ежегодного гулянья стало серьезной проблемой и практически, и логистически. В конечном счете мегавечеринки пали под тяжестью собственного успеха – разрослись настолько, что управлять ими уже было невозможно. Последняя растянулась на весь уик-энд, приехало, по нашим подсчетам (и подсчетам местной полиции, которой пришлось разбираться с пробками на дорогах) около 60 000 человек – сотрудники, их супруги и дети. На заре Virgin такого никогда не было – большинство людей еще не были обременены семьями и ничего не мешало им отрываться по полной, что, согласитесь, не слишком удобно на глазах у жен, мужей и детей.

Воздушные забавы

Вечеринки в Мэнор достойны были того, чтобы попасть в Книгу рекордов Гиннесса. Инаугурационный полет Virgin Atlantic в 1984 г. тоже мог бы найти в ней место – не потому, что был поставлен какой-то авиационный рекорд, а потому, что никогда еще столько шампанского не было выпито во время прямого перелета из Лондона в Нью-Йорк. Никогда, за всю историю воздухоплавания, со времен братьев Райт и до наших дней, никто и близко не подходил к нашему рекорду. Это была одна сплошная трансатлантическая вечеринка, начиная с того момента, как погасло табло «Пристегните ваши ремни», и до того, как оно снова зажглось при заходе на посадку в Ньюарке. Дэвид Фрост, ныне покойный телеведущий и журналист, который был в числе приглашенных в полет знаменитостей, славился тем, что летал через Атлантику по два раза в неделю. Перед самой посадкой он сказал мне: «Знаешь, Ричард, я, наверное, тыщу раз перелетал через Лужу, но это первый раз, когда я всю дорогу простоял с бокалом в руке!»

Из малоизвестных фактов о том инаугурационном полете в Нью-Йорк: первым пассажиром, ступившим на землю США, был нелегальный мигрант. В Ньюарке нас поджидала компания местных чиновников – подозреваю, им не терпелось посмотреть, что это за рок-н-ролльная авиалиния такая открылась. Всю предыдущую неделю нью-йоркские радиостанции рассказывали, что на самолете прилетит Бой Джордж, что нас будут встречать полицейские с натасканными на наркотики собаками и прочие глупости. Пока экипаж занимался передачей документов, я лихорадочно высматривал Дэвида Тейта, который занимался нашими делами в Америке. Он тем же утром летел в Америку на «Конкорде» и, как я надеялся, должен был обогнать нас над Атлантикой. Когда я наконец его увидел и встретился с ним глазами, я старательно, одними губами, произнес: «У – меня – нет паспорта!» Зная мою любовь к розыгрышам, Дэвид громко захохотал и заорал в ответ: «Как же, как же! Паспорта у него нет! Отличная попытка, Ричард!»

К сожалению, я не шутил. Утром я так спешил в аэропорт Гатвик, что забыл паспорт на кухонном столе. Когда бортпроводница-супервайзер со смехом сказала Дэвиду, что паспорта у меня и вправду нет (ей-то он поверил), он сумел уладить вопрос с главой иммиграционной службы, на мое счастье, стоявшим рядом. Представляю, какое неизгладимое впечатление произвел на высокопоставленных федеральных чиновников председатель совета директоров новой авиакомпании, умоляющий, чтобы его впустили в Америку без документов. На этом мои злоключения не кончились – на приеме, который в нашу честь устроили городские власти, я принял мэра Ньюарка за официанта и спросил, не может ли он раздобыть еще креветок. А впрочем, с кем не бывает…

Три наши авиакомпании – Virgin Atlantic, Virgin America и Virgin Australia по-прежнему считают открытие почти каждого нового маршрута поводом для вечеринки (или трех), и все компании группы Virgin по-прежнему любят повеселиться при первой подвернувшейся возможности. Пусть мегавечеринки в Мэнор ушли в прошлое, но мы вернулись к корням – более камерным, домашним праздникам, где каждый получает возможность увидеть «другую сторону» людей, с которыми работает, – включая меня, в тех случаях, когда я выпрошу приглашение.

Рок на крыше

В январе 2012 г. Virgin Money наконец приобрела Northern Rock – специализирующийся на оказании услуг частным клиентам британский банк, национализированный четырьмя годами ранее, и у нас появился отличный повод для праздника. После недолгого периода работы на правительство две тысячи сотрудников Northern Rock были явно рады войти в семью Virgin. Им не пришлось долго ждать, чтобы почувствовать вкус новой для них корпоративной культуры, – мы с генеральным директором Virgin Money Джейн-Энн Гадия устроили большую вечеринку под открытым небом, напротив штаб-квартиры Northern Rock в Ньюкасле-апон-Тайне. На вечеринке каждый получил возможность вести себя очень не по-банкирски. Это было своего рода боевое крещение для всех наших новых сотрудников – не думаю, что они когда-нибудь видели, как их боссы распускают галстуки, не говоря уже о шнурках от кошельков, чтобы закатить гулянку за счет банка.

К концу вечера я пожал, должно быть, тысячу рук и буквально не чувствовал пальцев. Мы с Джейн-Энн позировали на десятках групповых фотографий, и работники банка даже смогли пообщаться с местными звездами – футболистами «Ньюкасл Юнайтед», которых мы позвали на праздник. Virgin Money только что приняла решение стать техническим спонсором «сорок», как ласково называли выступающий в Премьер-лиге клуб «Ньюкасл Юнайтед», гордость и славу города. Похоже, часть энергии праздника передалась игрокам, и пару дней спустя на глазах восторженных болельщиков «сороки», впервые надевшие новые футболки с логотипом Virgin Money, вырвали у чемпионов «Манчестер Юнайтед» зрелищную победу 3–0 (к большому замешательству Джейн-Энн, поскольку она всю жизнь болеет за «Манчестер Юнайтед»). Так что, сами видите, ничто так не бодрит, как хорошая вечеринка! Должен, однако, признаться – понимая, что у нескольких наших компаний, включая и Virgin Money, солидная часть бизнеса приходится на Манчестер, я решил, что благоразумно будет написать в «Твиттере» «Ладно, согласен – мы везучие ублюдки!». Как бы то ни было, мы начали с хорошего старта, и с тех пор наши отношения с новыми друзьями-банкирами становятся все лучше и лучше.

Не так давно мы устроили еще один великолепный праздник по случаю открытия новой корпоративной штаб-квартиры Virgin Group в Лондоне. Мы устроили вечеринку на крыше нового здания – это был маскарад, все пришли в костюмах корсаров и флибустьеров. Горели факелы, ансамбль из Вест-Индии играл на стальных барабанах, было море ямайского пива Red Stripe и коктейлей с ромом. Я пришел с Джоан и детьми, дети привели с собой своих супругов, так что вся семья была в сборе. В какой-то момент я посмотрел вниз и понял, что, если приглядеться, за парком можно увидеть лодку, которая сорок с лишним лет назад, когда мы начинали наше дело, была мне домом и офисом. Когда мы затевали вечеринки для сотрудников на «Дуанде» (лодка до сих пор принадлежит мне), нас было двадцать, самое большее тридцать человек, но дружелюбие, которое мы генерировали, ничем не отличалось от сегодняшней атмосферы, когда на крыше офисной башни танцевали сотни человек. И, как бы глупо я ни выглядел в костюме капитана Моргана или на крыше полотняного шатра, я всегда верил, что праздники – неотъемлемая часть пути Virgin, и, к черту политкорректность, по-другому я не играю.

Что было сначала – счастливая курица или счастливое яйцо?

Большинство людей, похоже, считают аксиомой, что чем больше у тебя денег в банке, тем ты счастливее – иначе говоря, что успех напрямую коррелирует со счастьем. «Если я буду больше работать, буду более успешным, а если я буду более успешным, я буду счастливее» – как-то так. И хотя вряд ли кто-то станет спорить с тем, что безденежье может попортить joie de vivre, но, согласно последним исследованиям, счастье служит топливом для успеха, а не наоборот.

Любопытнейшая книга Шона Эйкора «Преимущество быть счастливым» основана на материалах исследований, проводившихся специалистами по позитивной психологии и нейробиологии в Гарвардском университете и в компаниях из списка Fortune 500. Эйкор доказывает, что у позитивно настроенных людей мозг работает активнее, энергичнее, продуктивнее, креативнее, вовлеченнее, у таких людей лучше здоровье, выше сопротивляемость стрессу и они получают больше удовольствия от жизни – очень интригующий перечень! Эйкор приходит к выводу, что 90 % счастья генерируется внутри человека, а не внешними факторами типа солидного счета в банке и дорогих вещей. В книге написано, как мы можем использовать силу позитивного мышления и перепрограммировать наш мозг всего за 21 день с помощью нехитрых приемов: например, начинать каждый день со «случайного акта доброты» – посылать кому-нибудь электронное письмо с добрыми словами или ежедневно записывать на бумажке три вещи, за которые мы благодарны. Такое поведение повышает выработку дофамина, от чего, говоря простыми словами, вы больше себе нравитесь и лучше себя чувствуете, а чем лучше вы себя чувствуете, тем лучше вы работаете. Так что работать с весельем и радостью – не только секрет Virgin, но и научно доказанный универсальный рецепт. Хотел бы я прочитать книгу Эйкора сорок лет назад – она бы очень помогла мне, когда я каждый год пытался отстоять перерасходы на корпоративы перед чередой финансовых директоров, по одному на каждую компанию группы.

Первое апреля – никому не верю

Вечеринки для сотрудников – отличная возможность узнать друг друга лучше и повеселиться всем вместе. Надо их устраивать как можно чаще! Но есть один день в году, когда я эгоистично устраиваю праздник для себя и чертовски хорошо провожу время – это День дурака, 1 апреля. В общем, все, кто меня хорошо знает, стараются в этот день между полуночью и полуднем держаться от меня как можно дальше – на случай, если вы не знакомы с официальными правилами проведения Дня дурака, знайте, что розыгрыши положено устраивать в это время. Так что, если вас попытаются провести после полудня, они жульничают, так им и скажите.

Розыгрыши, которые я в детстве устраивал на 1 апреля родителям и сестрам, не отличались особой оригинальностью. Например, можно было крепко связать дверные ручки всех спален. Но в отличие от большинства детей, которые быстро перерастают период первоапрельских шалостей, я с возрастом, напротив, полюбил их еще больше и чем старше становился, тем более дьявольский и утонченный характер приобретали мои шутки. Ну а потом 1 апреля стало и прекрасным поводом каждый год привлекать внимание к бренду Virgin – порой с самыми поразительными результатами.

Например, в 1986 г. я решил, что хорошо бы подразнить музыкальную индустрию. Мы замыслили хитрый план, и 31 марта я дал эксклюзивное интервью журналу Music Week, самому на тот момент авторитетному музыкальному изданию в Великобритании. Я рассказал, что на суперкомпьютере, над созданием которого Virgin тайно работала несколько лет, мы собрали все музыкальные треки, что только смогли. Это революционное устройство будет называться Music Box, и любители музыки смогут за небольшую плату пользоваться им как хранилищем, загружая с него любую композицию или альбом. К моему удивлению и огромной радости, приманку заглотнули вместе с удочкой, и на следующий день журнал вышел с кричащим заголовком: «Бомба Брэнсона: Конец музыкальной индустрии». Странным образом не обратив внимания на дату, топ-менеджеры всех компаний звукозаписи начали с утра обрывать мне телефон, кто угрожая, а кто – умоляя отказаться от безумной затеи. Я каждому бурчал что-то невразумительное в ответ, неискренне извинялся и обещал сделать заявление немного позже. В полдень я выступил с заявлением, объявив всю историю первоапрельским розыгрышем. Мне снова стали обрывать телефон представители музыкальной индустрии, но, боюсь, я не рискну повторить все, что от них услышал.

Спустя много лет я на каком-то мероприятии встретился со Стивом Джобсом, и он рассказал мне, что тоже повелся на фейковую новость про Music Box. В то время он расстался с Apple и основал NeXT, но подумал – шутки шутками, но в идее Music Box определенно что-то есть. Конечно, правды мы уже никогда не узнаем, но я не могу отделаться от мысли, что моя первоапрельская шутка могла послужить толчком в цепи событий, которые в конечном счете привели к рождению iTunes и айподов – могильщиков наших Virgin Megastores и фактора, изменившего правила игры для всей музыкальной индустрии.

Мораль этой истории такова: раз уж вы собрались рассказать всем, даже в качестве первоапрельской шутки, о своем видении будущего индустрии, убедитесь сначала, что у вашей компании уже есть план, как попасть в это будущее первыми. Иначе в дураках можете оказаться вы сами!

Как аукнется, так и откликнется

Другой первоапрельский розыгрыш определенно обернулся против меня. Я решил разыграть Кена Берри, одного из моих старых партнеров по Virgin Records. 31 марта я пригласил Кена с его девушкой поужинать в Roof Gardens – принадлежавшему нам клубу и ресторану на крыше в лондонском районе Кенсингтон. Тонкая интрига заключалась в том, чтобы несколько человек вломились в квартиру Кена в начале первого ночи (я всегда играю по правилам) и забрали кое-что по мелочи – какую-нибудь мебель, телевизор, стерео и прочую аппаратуру. Мы наняли нескольких актеров, которые должны были в полицейской форме прийти к Кену, задавать вопросы, заполнять протоколы, посыпать все порошком для снятия отпечатков пальцев, а потом бы я заорал «С первым апреля!», мы бы все посмеялись, выпили и занесли мебель и аппаратуру назад. Такой вот план. Но, как писал Роберт Бернс, «мы счастья ждем, а на порог валит беда», и этот план пошел не туда со страшной силой.

Проблемы начались с того, что меня отвлек разговор по телефону, и, когда я вернулся за стол в четверть первого ночи, Кен с девушкой уже ушли, оставив записку «Спасибо за ужин, увидимся завтра. Кен». Я запаниковал, поскольку понял, что они уже должны быть дома, и я никак не успеваю туда попасть, чтобы руководить розыгрышем. Не зная, что делать, я отправился домой, где Джоан (я не рассказывал жене о шутке, поскольку она ее решительно бы не одобрила) встретила меня словами: «Ричард, какой кошмар! Квартиру Кенни взломали, у него сейчас полиция. Он позвонил, чтобы узнать, может ли его девушка переночевать у нас, она слишком напугана, чтобы ночевать в квартире Кенни». Мне ничего не оставалось, как только позвонить Кену и во всем признаться, просить прощения и обещать, что ему немедленно вернут все вещи. В ответ я услышал: «Ох, Ричард, я даже не знаю, что делать – полицейские уже составили протокол. Попробую им все объяснить». Донельзя расстроенный оборотом событий, я уже собирался спать, когда в дверь позвонили. Чувствуя, что это не к добру, я открыл дверь и увидел двух здоровяков-полицейских. Нимало не впечатленные моим обаянием, они недружелюбно предложили мне проехать в участок «для оказания помощи следствию». Я уже разделся перед сном, но полицейские не дали мне одеться и увели в чем есть – в банном халате и шлепанцах. В машине полицейские молчали, не реагируя на мое поскуливание «Это ужасное недоразумение!» и «Пожалуйста, позвоните мистеру Берри, он все объяснит, никакого ограбления не было!». Храня непроницаемое выражение на лицах, они доставили меня в полицейский участок на Харроу-роуд, забрали пояс от халата – наверное, чтобы я не повесился, засунули в камеру и удалились, так и не проронив ни слова. Полчаса спустя мой тревожный сон был прерван воплями из соседней камеры. Похоже, соседу приходилось несладко, как можно было судить по крикам «Пожалуйста, не бейте, только не бейте! Начальник, я ни в чем не виноват!». Вскоре все стихло, и остаток ночи я провел в приступах раскаянии и растущей жалости к себе.

Наконец около полудня те же два полисмена появились в дверях камеры и, по-прежнему не говоря ни слова, отвели в кабинет, где обвинили в дюжине правонарушений, включая ложный вызов полиции, вернули пояс от халата и сказали, что я могу идти. Я все еще не вполне понимал, что случилось, но все встало на места, как только я вышел из участка навстречу серенькому лондонскому дню. На улице дружным «Первый апрель – никому не верь!» меня встречали сотрудники Virgin Records во главе с Кенни и… полицейские. Какая подстава!

Так моя шутка обернулась против меня. Ну что ж, рано или поздно это должно было случиться. Позднее я узнал, что, когда Кенни рассказал полиции, что ограбление было дружеским розыгрышем, который пошел не так, как планировалось, полицейские были вовсе не в восторге. Сначала они хотели обвинить меня в преступном причинении ущерба и в ложном вызове, но Кен умолил их (по крайней мере так он говорит) не заводить дело, и они согласились, но при одном условии: Кен поможет им преподать своему непутевому дружку урок, который тот не скоро забудет. Нет нужды говорить, что Кен немедленно согласился, решив, что это невероятно крутая затея. И так я оказался в камере, где просидел до полудня, когда День дурака официально считается прошедшим. Да, и в соседней камере никого не били – орал кто-то из наших.

Близкие контакты третьей степени

Полагаю, что после такого болезненного урока большинство, если позволите так выразиться, «нормальных» людей, до конца жизни вздрагивали бы от одного упоминания первоапрельских розыгрышей. К сожалению, мой мозг устроен по-другому. Если ночь в полицейском участке чему и научила меня, так это тому, что надо лучше подготавливать будущие шутки. Типа той, что мы готовили к 1 апреля 1989 г. Мне было 36 лет, и я увлекся полетами на воздушных шарах, что и подтолкнуло меня к идее розыгрыша, который должен был стать моим самым детально проработанным первоапрельским представлением. Я заказал моему приятелю Дону Кэмерону из компании Cameron Balloons воздушный шар по индивидуальному проекту, и, к моему восторгу, он создал нечто исключительное. Наше НЛО выглядело в точности как летающие тарелки из комиксов и было оборудовано жутковато светившимися при каждой вспышке горелки стробоскопами. Вишенкой на торте был «маленький человек» (мне сказали, что нельзя говорить «карлик», это неполиткорректно), которого мы наняли и нарядили в костюм зеленого марсианина. Не желая оставаться в стороне от веселья, я сам, в серебристом скафандре, как у капитана Кирка, присоединился к команде НЛО.

Дон Кэмерон, один из лучших в мире аэронавтов, отправился с нами вторым пилотом. Мы вылетели из Северного Лондона около четырех часов утра, пролетели над городом, а потом обнаружили – поскольку на воздушных шарах вы летите туда, куда вас несут господствующие ветры, – что движемся над шоссе M25 по направлению к аэропорту Гатвик. Мы словно перышко парили на высоте 150 м, не догадываясь, какую панику сеем на планете Земля.

В самом начале нашего путешествия нас заметили какие-то работяги из ночной смены и кинулись звонить в полицию с сообщениями об НЛО. То, что за этим последовало, больше всего напоминало знаменитую радиопостановку «Войны миров». Радиостанции взахлеб строили гипотезы о происхождении летящего на малой высоте аппарата пришельцев, и с каждой милей, которую мы пролетали, градус переполоха поднимался на десяток делений. Вскоре по земле за нами уже следовали три полицейских подразделения. Ждали военных. Движение на автомагистрали M25, и без того медленное из-за густого утреннего тумана, встало наглухо – водители тормозили и выходили из машин, чтобы поглазеть на загадочный летающий объект, медленно проплывавший над ними в предрассветном сумраке.

К этому моменту мы приблизились к Гатвику, второму по величине аэропорту Лондона, ближе, чем хотелось бы, и поэтому решили, что пора бы и приземляться. Несмотря на туман, мы нашли ровное место для посадки, и под вспышки горелок и в кольце стробоскопических огней Дон посадил нас на поле. Казалось, все прошло хорошо. Но тут, выглянув в оконце гондолы (помню, что подумал, как все похоже на сцену из фильма Спилберга), я увидел, что поле окружено полицейскими машинами и армейскими грузовиками. Из оцепления вышел смельчак-полицейский с дубинкой наизготовку и не слишком решительно направился к нам.

Пришло время выпускать инопланетянина! Мы включили дымовую машину, медленно опустили рампу, и наш маленький зеленый человечек вышел навстречу полицейскому. Полицейский развернулся и бросился наутек. Я понял, что лучше бы мне вмешаться, пока никто не пострадал, и выпрыгнул на планету Земля, где приветствовал ее отважных защитников универсальной декларацией мирных намерений: «С первым апреля!» Видно было, что убегавший полицейский испытал невероятное облегчение. Потом он рассказывал журналистам, что за двадцать лет работы в полиции ему не было так страшно. Его начальники, однако, были не в восторге от происходящего, и во второй раз на протяжении моей карьеры первоапрельского шутника мне грозили обвинения в том, что полицейские из-за меня тратили служебное время, но я снова легко отделался.

Конечно же, не я один люблю учинить 1 апреля что-нибудь этакое, дикое и веселое. Из чужих розыгрышей мне очень нравятся два, героем которых стал Эрик Шмидт, когда он еще работал в Sun Microsystems. Однажды его добродушные сотрудники разобрали кабинет Эрика и собрали его заново на плоту в центре пруда – с работающим телефоном, что я нахожу по-настоящему трогательной деталью. В другой раз они вынесли все из его кабинета и поставили там «Фольксваген-жук», который пришлось сначала разобрать, поскольку автомобиль не проходил в двери. Сейчас Эрик работает в Google, а тамошний народ тоже славится любовью к первоапрельским шуткам – таким, как «Google Нос». 1 апреля 2013 г. посетители обнаружили на домашней страничке Google новый сервис, предлагавший находить, определять и обонять миллионы запахов (в том числе и запах мокрой псины) – достаточно было приблизить нос к экрану. Ни один из моих знакомых не признался, что его одурачили, но вы только представьте, сколько миллионов наивных людей в то утро обнюхивали мониторы!

Классическим первоапрельским розыгрышем стал и «Google TiSP» – услуга широкополосной беспроводной связи в домашних условиях через канализацию. 1 апреля 2007 г. Google на своей главной поисковой странице предложил пользователям «полнофункциональную сквозную систему, обеспечивающую бесплатный беспроводной доступ к одному из тысяч TiSP узлов доступа по волоконно-оптическому кабелю, проложенному через местный муниципальный канализационный трубопровод». Google с гордостью заявил, что инновационная система использовала новейшие туалетные технологии GFlush, и предоставил всем желающим подробную инструкцию, как за 8 шагов «быстро, легко и по большей части гигиенично» подключиться к Интернету через унитаз. Учитывая, что в 2007 г. среднее число запросов в Google составляло 1,2 млрд в день (в 2013 г. это количество возросло до 5,9 млрд), можно не сомневаться, что «Google TiSP» стал первоапрельским розыгрышем с самым большим количеством просмотров в истории Интернета. Абсолютно чумовая шутка! А еще был придуманный мной с Ларри Пейджем в баре на Некере розыгрыш с участием Virgin и Google (Virgle, как мы его назвали), но об этом – в другой раз.

Веселье заразно

Как вы, наверное, уже начали понимать, Virgin, как и Google, относится к веселью очень серьезно. Я знаю, что найдется много недовольных, кто будет брюзжать, что шутки наши глупы, что это бессмысленная трата времени и сил компании и что никакой осязаемой коммерческой выгоды от веселья нет. Какая скука… Большинство взрослых людей проводят на работе почти половину осознанной жизни – и если на работе нельзя время от времени повеселиться, то в чем тогда ее смысл? Я всегда считал, что чувство юмора и способность не относиться к себе слишком серьезно – важнейшие атрибуты любой здоровой корпоративной культуры. Осязаемые выгоды? Пожалуйста! Стоит только посмотреть, как кайфуют наши ребята, когда рассказывают своим друзьям обо всех «безумных вещах, которые мы вытворяем в Virgin». А если эти друзья работают на чванливых зануд, которым и за миллион лет в голову не придет пошутить, они думают: «Ааа, как бы мне устроиться в Virgin на работу?» Вряд ли по чистой случайности и Google, и нас заваливают тысячами заявлений о приеме на работу, стоит нам открыть вакансию или запустить новую компанию. Веселье заразно, и, как доказывают исследования Шона Эйкора, веселье идет на пользу и человеку, и его бизнесу. Для Virgin и Google это так!

Ах да, на случай, если вы вдруг заподозрили меня в очередном розыгрыше (многие таки заподозрили, когда мы впервые объявили о создании Virgin Galactic), – я абсолютно серьезен, Virgin Galactic – это не шутка. Хотите – проверьте, в 2004 г. мы впервые заявили о наших космических планах вовсе не 1 апреля. А если хотите увидеть по-настоящему крутой корпоратив – подождите до первого коммерческого полета SpaceShipTwo. У нас уже есть планы на этот счет. Придется подождать, но, уверяю вас, это будет такой праздник, что подождать стоит.

А тех, кто станет первыми пассажирами SpaceShipTwo, предупреждаю – нам предстоит провести несколько серьезных экспериментов – проверить, как ведет себя шампанское в невесомости. Исключительно в научных целях, конечно же. Ваше здоровье!

Часть IV

Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Глава 15

Лидеры будущего

Новые навыки для нового мира

Начиная более сорока лет назад дело, которому суждено было стать Virgin, я мечтал сделать жизнь людей лучше. Знаю, что это может показаться беззастенчивой болтовней самовлюбленного сопляка, но это правда.

Я верил тогда и продолжаю верить сегодня, что бизнес, любой бизнес, обладает огромным потенциалом как сила добра в мире. Компании могут реализовать этот потенциал, если будут вести дела по-новому, помогая человечеству и планете и одновременно развиваясь и получая прибыль, что является смыслом существования бизнеса. Вопреки распространенному убеждению, это не противоположные полюса, а взаимодополняющие возможности. Бизнес не должен быть игрой с нулевой суммой, где одни выигрывают, а другие проигрывают. Если бизнес ведется правильно, в выигрыше оказываются все: компании, общество и прекрасная планета, на которой нам посчастливилось жить.

Для достижения продолжительного прогресса мы должны выявить и воспитать следующее поколение бизнес-лидеров и учиться у них. Некоторые из этих восходящих звезд и так уже на шаг впереди, в частности, в умении сочетать страстное служение и обществу, и предпринимательской деятельности. Вот бы всему деловому сообществу понять этот факт и начать поощрять и поддерживать таких людей. Коммерческие предприятия должны играть важную роль в решении самых сложных мировых проблем, и потому, по моему мнению, совершенно логично подключиться к энергии несметного числа напористых молодых бизнес-лидеров, не боящихся начинать стартапы, бросать вызов сложившемуся положению вещей и создавать продукты и услуги, которые меняют мир к лучшему.

Обучение успеху

Обучение успеху – вот что мы имели в виду, когда несколько лет назад фонд Virgin Unite помогал открывать Центры предпринимательства Брэнсона в Йоханнесбурге в ЮАР и в Монтего-Бей на Ямайке. И, слава богу, мы смогли! Сегодня, после того как мы помогли встать на ноги сотням предпринимателей, мы можем рассказать бесчисленное количество историй успеха стартапов, давших надежду там, где никакой надежды не было, создавших рабочие места, стимулировавших рост местной экономики и снизивших масштабы бедности.

Вот, например, история Клэр Рид, одной из тех начинающих предпринимателей, кто получил поддержку центра в Йоханнесбурге. Ее компания Reel Gardening по запатентованной технологии наносит семена на биоразлагаемую бумажную ленту с удобрениями. Такая лента делает посев в огороде и саду простым, легким и необыкновенно продуктивным. Снижая расходы воды на полив в фазе всхожести на 80 %, Reel Gardening способствует достижению продовольственной безопасности в Африке. После Центра предпринимательства Брэнсона Клэр, которая руководствуется пусть и заезженным, но действенным девизом «Лучше дать голодному удочку, чем рыбу», создала многочисленные рабочие места для матерей-одиночек на предприятиях по производству семян. Кроме того, она организовала учебные курсы на 150 школьных и общинных садовых участках, дав возможность тысячам человек обеспечить себе пищу и занятость.

В Вест-Индии выпускница другого Центра предпринимательства Брэнсона, Робин Фокс создала три тесно взаимодействующих бизнеса: гостиницу Mount Edge, кафе Europe In the Summer, предлагающее «европейскую и ямайскую кухню с концепцией “с грядки – на стол”», и ферму Food Basket, еженедельно поставляющую органическую продукцию – свежие овощи и фрукты местного производства. Сейчас у Робин круглый год постоянный поток клиентов, ее бизнес вышел за пределы Ямайки, и она обучает других методам ведения сельского хозяйства и гостиничного бизнеса. Робин говорит: «В числе прочего, что я узнала в Центре Брэнсона, меня познакомили с возможностями, которые открывает использование силы местного сообщества. Мы нанимаем только местных на наши предприятия, почти вся продукция, которую мы используем, выращивается на Ямайке, и мы гордимся нашей историей и традициями, подчеркивая их при каждой возможности, будь то праздники, на которых жарят свежепойманную рыбу для наших гостей, или местные барабанщики-растафарианцы, которые играют для них. Это такое удовольствие – знать, что мы не просто ведем здоровый бизнес, но и наш бизнес помогает местной общине».

Предприниматели в школьной форме

Истории Клэр и Робин особенно воодушевляют, если учесть сходство социально-экономических проблем, которые стоят перед Южной Африкой и Ямайкой, но на фоне общей картины такие истории – лишь капля в море. Так почему бы не поработать над тем, чтобы поднять предпринимательство и лидерство на принципиально новый уровень?

Давайте начнем с наших школ. Бросив школу в шестнадцать лет, я всегда чувствовал, что образовательная система в Соединенном Королевстве никогда толком не понимала, что интерес к предпринимательству может и должен прививаться в раннем возрасте. Какие-то подвижки с годами происходили, но сделать нужно еще очень многое. Сегодняшние подростки – это завтрашние лидеры, и (за очень редкими исключениями) их просто разрывает от природной любознательности, жажды деятельности и энергии, которые школе нужно научиться не подавлять, а укрощать и направлять в правильное русло. Наша система образования должна давать молодым людям возможность выбирать учебные планы, которые поощрят их полностью развивать свой потенциал, идти на риск, принимать поражения и бросать вызов принятым нормам при каждой возможности. Завтрашние лидеры будут гораздо эффективнее, если их научат сохранять и развивать это детское любопытство, вместо того чтобы вытравлять его из них, как, похоже, до сих пор делают в столь многих школах и университетах.

Систему среднего образования следует поощрять к тому, чтобы в школах уделяли больше внимания развитию эмоционального интеллекта, критического мышления и навыков практического решения проблем – алгебра и матанализ с этим не справятся. Все перечисленное – ключевые качества успешных предпринимателей и вообще успешных взрослых людей, чем бы они ни занимались. Одна из проблем, с которыми сталкивается любая школьная реформа, – учителя стремятся учить тому, чему их самих учили в школе, а предпринимательству их почти наверняка не учили. Когда я ходил в школу, единственная «профессия», о которой учителя когда-нибудь рассказывали, была профессия учителя, видимо, потому, что это все, чем они сами хотели заниматься. Правда, сами они были жертвами такого же подхода их собственных учителей. Профориентацией в школах тогда не занимались.

Но как втиснуть предпринимательство в школьные программы? Например, предложив школам приглашать предпринимателей всех возрастов, которые расскажут школьникам свои истории. Ничто так не вдохновляет, как рассказ из первых уст о своем опыте, как есть, без прикрас. Не позолоченные истории «Как я стал таким крутым», но рассказ о непреодолимых, казалось, препятствиях, о просчетах и провалах, которые ценны так же, как и истории успеха. Стоит поддержать практикумы и олимпиады по малому бизнесу в школах и университетах. Прекрасный образец для подражания – программы Young Enterprise («Молодая инициатива») в Великобритании и Junior Achievement, или JA («Достижения молодых») в США.

Young Enterprise и фонд Virgin Money сотрудничали в организации замечательного мероприятия «Держи пять!», разработанного для учеников начальной школы (от 5 до 11 лет). Участникам, которые могут объединяться в группы, выдают под залог по 5 фунтов на организацию мини-бизнеса. За 30 дней они должны получить как можно больше прибыли, при этом обязательным условием является ориентация бизнеса на местные общины. В конце месяца доходы подсчитываются, залоги возвращаются, и дети решают, как им потратить прибыль – например, съездить на экскурсию, купить книги для школьной библиотеки или сделать взнос в благотворительную организацию – в выборе они полностью самостоятельны. Цель соревнования, однако, не столько в том, чтобы победить или заработать, сколько в том, чтобы познакомить детей с понятиями риска, командной работы, принятия решений и, если коротко, с тем, что деньги предназначены не только для того, чтобы их тратить!

В США некоммерческая организация JA распространяет образовательный модуль «Будь предприимчивым», рассчитанный на занятия в классе. Программа из семи частей знакомит учащихся с ключевыми элементами составления бизнес-плана, а затем детям предлагается завести свой бизнес. На сайте JA сказано, что школьники узнают о таких вещах, как «реклама, бизнес-планы, конкурентоспособность, демографические характеристики потребителей, дух предпринимательства, этическая дилемма, этика, финансирование, франшиза, краткосрочные и долгосрочные последствия, потребности рынка, маркетинг, акционеры, некоммерческий бизнес, разработка новой продукции, прибыль, социальное предпринимательство, ответственность перед обществом». Сводя все это воедино, школьники узнают, как стать всесторонне развитым лидером!

Не думаю, чтобы хоть одно из этих слов и словосочетаний хоть раз слетели с губ моих школьных учителей. «Ну, нашел что вспомнить, – скажете вы, – времена были другие». Окей, но настоящая проблема в том, что я уверен: в современных школах их тоже не очень часто услышишь – и уж точно не в средних школах. Но мы не должны попасть в ловушку «во всем виновата школа». Так или иначе, мы все можем сделать больше для продвижения внешкольных мероприятий, которые содействуют получению предпринимательского опыта. Радует, что, по последним данным, в 150 странах проводится Всемирная неделя предпринимательства и что все больше и больше бизнес-школ предлагают курсы по теме «Как стать предпринимателем».

Возьмем для примера меня. Когда я учился в школе, мы с друзьями увидели, что у молодежи есть потребность высказываться по серьезным и актуальным вопросам. Поэтому мы начали выпускать журнал для учащихся, бесхитростно назвав его Student. Мы пытались изменить мир и одновременно заниматься бизнесом. В процессе мы совершили все возможные ошибки, большие и маленькие, и хотя в то время мы это не всегда понимали, эти ошибки с неизбежностью превратились в ценный опыт. Но фактором, более всего содействовавшим нашему раннему успеху, была поддержка, полученная от родителей и друзей, – наши школы тогда даже не делали вид, что понимают нашу затею. Student вскоре привел к другим, более масштабным идеям, которым на пользу пошли уроки, полученные нами в первом нашем коммерческом предприятии. Я часто думал, насколько менее обескураживающими могли быть эти уроки, получи мы поддержку школьной системы и местного бизнеса. Доступ к учебному курсу вроде того, что предлагает программа Junior Achievement, мог существенно все изменить. Я говорю «мог бы», а не «изменил бы», только потому, что при моем подростковом отношении почти ко всему, чему учили в школе, я скорее всего решил бы: «Это ваше предпринимательство не для меня».

Сага о пионерах

Несколько компаний Virgin объединили усилия, чтобы поддержать начинающих предпринимателей. Например, Virgin Media в тесном сотрудничестве с Virgin Unite решила, что обладает всем необходимым для оказания конструктивной помощи онлайн, и в 2010 г. запустила сайт VirginMediaPioneers.com. Этот проект вырос в невероятное сетевое сообщество инициативных молодых людей, использующих видео и блоги, чтобы помочь молодым предпринимателям обмениваться идеями и делиться опытом. «Пионеры» – это живые, невиртуальные люди, с которыми участники могут общаться, советоваться, сотрудничать и получать ценную информацию. Онлайн-видеоканал Pioneers TV воплощает все это в жизнь, а за пределами Интернета проводятся бесплатные мероприятия, где можно учиться и заниматься нетворкингом, конкурсы и соревнования, которые помогут предпринимателям набраться опыта и нарастить свои резюме. Я получил огромное удовольствие, пообщавшись с нашими «пионерами», познакомившись с их бизнес-идеями и обсудив их надежды, чаяния и страхи.

Одна из удивительных историй успеха, которые мы используем, чтобы ободрить «пионеров», – история Джамала Эдвардса из Лондона, часто выступающего на встречах Virgin Media Pioneers. Когда Джамалу было пятнадцать, мать подарила ему цифровую камеру на Рождество. Он начал снимать своих друзей-рэперов и выкладывать видео на недавно появившемся YouTube. Когда появились подписчики, Джамал стал нахально брать интервью у известных рэперов, подкарауливая их у клубов. Увидев перспективную нишу, он в шестнадцать лет запустил на YouTube свой музыкальный онлайн-канал SB.TV. Джамал нашел свой путь. Сейчас ему всего двадцать два, и миллионы его подписчиков превратились в миллионы фунтов. На счету Джамала – несколько звезд, в том числе Эд Ширан, которым Джамал дал старт на SB.TV. Должен сказать, что, глядя на Джамала, я каждый раз вздрагиваю от ощущения дежавю – так сильно его вхождение в бизнес напоминает, с поправкой на цифровую эпоху, ремикс моего вхождения, с журналом Student и Virgin Records. Давай, Джамал, покажи им! Ты – образец для миллионов юных предпринимателей!

Как государство может помочь (нет, кроме шуток!)

К сожалению, удивительная история Джамала – прежде всего исключение из правил. Хотя поддержка со стороны школы и семьи имеет принципиальное значение, государство тоже должно вносить вклад в поддержку тех молодых предпринимателей и будущих создателей рабочих мест, кто, как это сделал я в шестнадцать лет, решит, что высшее образование для них – не лучший выбор. Решив поглубже изучить эту тему, в 2011 г. Virgin Media Pioneers (VMP) провела масштабный социологический опрос среди молодых предпринимателей, и их ответы подтвердили, что проблемы никуда не делись: молодых людей по-прежнему сдерживает отсутствие поддержки, практической подготовки и зачастую невыполнимая задача привлечения стартового капитала.

Опираясь на эти данные и работая вместе с рядом групп и экспертов по делам молодежи, VMP составила исчерпывающий доклад, в котором обратилась к корпорациям с призывом искать реальные пути для поддержки стартапов, в том числе, например, предоставляя им неиспользуемые офисные площади и наставников, которые добровольно согласятся оказывать содействие честолюбивым молодым предпринимателям. Одновременно я обращался в правительство с предложением серьезно пересмотреть инвестиционную политику в отношении молодежи. Аргумент здесь очень простой: почему будущий студент может занять (в Великобритании) около 30 000 фунтов, чтобы получить высшее образование в сфере бизнеса, а когда наступает время применить полученные навыки предпринимательства на рынке, ему бывает трудно наскрести скромные 5000 или 10 000 фунтов для запуска малобюджетного стартапа? Или же, если в середине учебы в университете студенту приходит в голову хорошая бизнес-идея и он хочет воспользоваться моментом, почему бы не дать ему возможность вложить неиспользованную часть кредита в стартап? Я предложил британскому правительству рассмотреть этот сценарий как сулящий огромные выгоды. Можно было бы реорганизовать действующую организацию Student Loans Company, которая выдает кредиты на обучение, в инвестиционную Youth Investment Company. Новая бизнес ориентированная организация с расширенными функциями продолжала бы выдавать студенческие кредиты и в то же время давала бы молодым предпринимателям новые или рефинансировала имеющиеся кредиты на тех же льготных условиях.

С учетом того, как трудно мне было найти деньги после ухода из школы, легко понять, почему я считал эту простую идею гениальной. Конечно, в первые годы родители поддерживали меня как могли, но все равно это было невероятно трудное время, и мы еле сводили концы с концами. К тому же, если даже у родителей есть средства, никому не нравится клянчить деньги у папы с мамой – а вот просить у правительства совсем не стыдно!

Ко всеобщему удовольствию, в 2012 г. благодаря усилиям лорда Янга правительство сформировало некоммерческую организацию Start-Up Loans Company для финансирования молодых предприятий и назначила Джеймса Каана ее председателем. С тех пор организация создала сеть из 50 с лишним партнеров по финансированию, которые предоставляют кредиты новым компаниям по всему Соединенному Королевству. На сегодняшний день более 15 000 предприятий получили ссуды на сумму более 80 млн фунтов – впечатляющий результат по всем меркам. В прошлом году наш банк Virgin Money принял участие в пилотной программе, а недавно мы основали собственный фонд Virgin StartUp, который помимо финансирования помогает в организации обучения и наставничества. Естественно, этот вопрос касается не только Британии. Во всем мире правительства должны стремиться к тому, чтобы на руках у предпринимателей было как можно больше капитала, что позволит ускорить экономический рост, расширить налоговую базу и создать новые рабочие места.

Если принять во внимание, что в 2013 г., согласно «Индикатору занятости в частном секторе», малые предприятия с численностью от 10 до 49 сотрудников составили 99 % всех частных компаний Великобритании и обеспечили 59 % совокупной занятости в частном секторе, становится понятно, насколько благодатна эта почва для засева семенами молодого предпринимательства.

Предпринимательницы

Начинать бизнес нелегко любому из нас, но особого внимания заслуживают молодые предпринимательницы, которым, по необъяснимым причинам, до сих пор труднее получить доступ к рынкам, кредитам и социальным сетям, чем их коллегам-мужчинам. Я говорю «по необъяснимым» потому, что мы знаем – женщины вкладывают значительную часть заработанного в здоровье и образование – свое и своих семей, что обеспечивает средствам эффект мультипликации, от которого в выигрыше мы все. Кроме того, согласно данным Boston Consulting Group, 70 % решений относительно приобретений в домохозяйствах принимается женщинами, и речь идет не только покупке детской одежды и продуктов, но и о крупных тратах типа автомобилей и поездок на отдых. При этом женщины сегодня составляют почти 50 % трудовых ресурсов – чем же можно объяснить или оправдать то, что их так мало на руководящих постах и в правлениях компаний?

По данным Европейской комиссии, в странах Евросоюза доля женщин в правлениях крупнейших компаний составляет в среднем около 14 %. Хуже всего дела обстоят в Италии – всего 6 %, французы могут похвастаться 22 %. Пытаясь восстановить равновесие, Евросоюз опирается на опыт Норвегии. В 2003 г. норвежцы поставили целью добиться доли женщин в правлениях в 40 %, а в 2008-м этот показатель вырос до достойных восхищения 44 %. Правительство Соединенного Королевства тем временем вяло «рекомендовало» британским компаниям к 2015 г. довести долю женщин в советах директоров до 25 %. Не спешите радоваться. Во-первых, это очень невысокий показатель, и, во-вторых, требуется кое-что посильнее, чем деликатный намек правительства, чтобы разрушить очень британский и очень сильный на уровне руководства компаний менталитет «старых связей», складывающихся еще в частных школах для мальчиков и престижных университетах.

Как бы то ни было, сосредоточиться на соотношении полов в правлениях компаний – значит поставить телегу перед лошадью. Изменение гендерного соотношения – поэтапный процесс, и, прежде чем рассчитывать на повышение женского представительства в правлениях, нужно добиться более высокого представительства женщин на руководящих постах. По данным журнала Fortune, в 2013 г. среди руководителей первой тысячи крупнейших компаний США было всего 46 женщин (4,6 %). И примерно так было в течение последнего десятилетия. По-моему, это позор, надеюсь что этот «потолок» вот-вот канет в прошлое – благодаря новому поколению энергичных женщин-лидеров, которые сегодня возглавляют многие некогда очень «мужские» организации, такие как General Motors (Мэри Барра стала гендиректором GM в январе 2014 г.), PepsiCo, IBM, Lockheed Martin и General Dynamics. Другие, в числе которых операционный директор Facebook громогласная Шерил Сэндберг и Марисса Майер из Yahoo, тоже явно намерены оставить в прошлом гендерное неравенство на рабочем месте. У нас в Virgin есть сильные женщины-лидеры – Джейн-Энн Гадия в Virgin Money, Джин Оелванг из Virgin Unite и Сесилия Вега, которая пришла на пост гендиректора Virgin Mobile в Мексике, но буду честен: нам еще предстоит сделать очень многое.

Корпорации и активные стартапы

Безотносительно к полу вопрошающих, вопрос, который мне часто задают, звучит так: «Что может налаженный бизнес сделать, чтобы помочь молодым предпринимателям?» Один из легких и быстрых вариантов – включить молодых предпринимателей и их предприятия в существующие цепочки поставок. Например, на борту самолетов Virgin America пассажирам предлагают вкусные и здоровые закуски от трех компаний: Krave Turkey Jerky, Holly Baking Company’s Chocolate Chip Cookies и Hail Merry Seasoned Nut Blend. Все три компании были образованы молодыми и неравнодушными людьми, которые, не найдя на рынке здоровую еду по своему вкусу, решили выпускать ее сами. Очень знакомый сценарий в мире Virgin и в мире предпринимательства в целом!

Поселок Соуэто – один из беднейших пригородов Йоханнесбурга. Наверное, понятно, что там не было ни одного фитнес-клуба. Когда Virgin Active объявила об открытии такого клуба, местные жители охнули от удивления и восторга. И это не стандартный, сделанный по универсальным лекалам клуб, а спортивно-оздоровительный центр, разработанный в соответствии с особыми потребностями Соуэто. В нем есть кабинка диджея и боксерский ринг, предусмотрены площадки, которые арендуют местные предприниматели, парикмахерская и даже автомойка. В целом это создало больше ста постоянных рабочих мест, в которых отчаянно нуждается Соуэто. У Virgin в генах записана радость и поддержка инноваций и духа предпринимательства, но, если так же не будут делать все остальные, масштабных перемен не добиться. Одобрительно покивать в ответ на усилия других людей, даже иногда помочь им материально – это прекрасно, но этого мало. Поддержка должна быть активной, креативной и действенной!

Наставники, или Те, кто сам наступал на те же грабли

Что касается наставничества, то лучше, чем американский писатель и бизнесмен Зиг Зиглар, не скажешь: «Многие люди добились большего, чем предполагали, потому что кто-то в них верил и думал, что они смогут». Спросите любого успешного бизнесмена, что помогло ему добиться успеха, и если он будет честным, то почти наверняка признает, что в какой-то момент ему помог совет наставника.

Я всегда буду верить в бесценность хорошего наставничества для зарождающегося бизнеса. Когда в юности я входил в загадочный и немного пугающий мир бизнеса, мне повезло – Дэвид Биверс, друг моих родителей, взял меня под крыло. Дэвид был бухгалтером и по доброте душевной (подозреваю, свою роль сыграли и мольбы моих папы и мамы) проводил со мной один вечер в неделю, стараясь научить меня основам бухучета. Он демонстрировал поразительное терпение, отвечая на мои бесконечные просьбы объяснить что-то вновь и вновь. Я не устану повторять, как помогли мне с Virgin Atlantic и отношением к бизнесу в целом советы покойного сэра Фредди Лейкера и как сильно я обязан его житейской мудрости.

Первый шаг к тому, чтобы найти хорошего наставника, состоит, разумеется, в осознании того факта, что вы только выиграете от хороших советов. Понятно, что в душе у начинающего предпринимателя бушует коктейль из эго, нервной энергии и гордости за свое детище, особенно когда речь о стартапе из одного человека или двух. Вместе взятые, эти факторы проявляются в менталитете одиночки: «Только я (мы) знаю, что тут к чему, никто больше не сможет заставить это работать». Поверьте мне – смогут и помогут! Идти этой дорогой в одиночку – достойный восхищения, но безрассудный и в высшей степени ущербный способ завоевывать мир.

Посмотрите на тех преуспевших, кто искал и нашел себе наставников. У Стива Джобса был свой сэр Фредди – бывший менеджер Intel Майк Марккула. Он вложил в компанию $80 000 и еще $170 000 дал Джобсу и Возняку в качестве кредита, что обеспечило ему одну треть в Apple, но его несравненно более значительный вклад в компанию заключался в том, что он играл роль «взрослого супервайзера», не позволявшего буйным молодым эппловцам сбиться с пути. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин поняли, что взрывной рост Google опережает их возможности управлять компанией, они пригласили на пост генерального директора Эрика Шмидта (ранее работавшего в Sun Microsystems и Novell). Величайшим вкладом Шмидта стало выстраивание корпоративной инфраструктуры, необходимой для поддержания бурного развития Google.

Пожалуйста, поверьте мне – каким бы умным вы себя ни считали, какой бы блестящей, подрывной или оригинальной ни была ваша бизнес-идея, любой команде стартапа нужен по крайней мере один хороший наставник. Кто-то где-то уже проходил через препятствия, с которыми, как вам кажется, до вас никто не сталкивался. Ладно, пусть их проблемы были аналоговыми, а не цифровыми, но поверьте, по большому счету фундаментальные основы бизнеса остались теми же. Для создания нового бизнеса требуется нечто большее, чем технологии и творческий гений, – требуются люди, и если вы собираетесь создать не только отличный продукт, но и отличную организационную культуру, то нужно позаботиться об этих людях самыми разными способами.

Наставник напрокат

Раз у вас хватило смелости самостоятельно заняться бизнесом, тем более у вас должно хватить смелости попросить совета. Есть человек, которым вы восхищаетесь и который, как вам кажется, поймет ваши проблемы, будь это друг семьи, ваш университетский преподаватель, местный бизнесмен или даже глава международной компании? Обратитесь к нему! Фил Дролет в журнале Entrepreneur советовал: «Идеальный наставник – это человек, который достиг того, чего хотите достичь вы, и при этом такой человек, с кем вы бы не отказались пропустить по стаканчику». Главное, не забудьте предложить заплатить по счету! Но, если говорить серьезно, такие люди обычно очень заняты, поэтому Дролет подчеркивает необходимость уважать время наставника – писать хорошо продуманные короткие электронные письма и не рассчитывать, что наставник все сделает за вас.

Большинство людей чувствуют себя польщенными, когда молодой, полный энтузиазма предприниматель приходит к ним в поисках мудрого совета (я сужу по сэру Фредди). Самое большее, чем вы рискуете, – остаться без ответа или получить отказ, но ведь попытка не пытка, а молодой предприниматель очень быстро усваивает, что под лежачий камень вода не течет.

Начало бизнеса во многих отношениях похоже на первый родительский опыт – восхитительное и немного пугающее переживание. Стоит вашему первенцу закашляться, и ваша естественная реакция – немедленно бежать с ним к доктору. Когда кашляет второй ребенок, вы говорите «Ничего страшного, это всего лишь кашель», а с третьим все сводится к «Дорогая, что там за шум в детской мне послышался?». Настоящий наставник наверняка уже вывел из младенческого возраста стайку предприятий, и его советы облегчат ваш путь через детские болезни, неизбежные для молодой компании. Наставник поможет вам и членам вашей команды провести ваш кораблик через, казалось бы, непреодолимые (и порой ежедневные) кризисы становления, и потом, когда все будет хорошо (постучим по дереву), будет рядом, чтобы помочь в столь же кошмарном процессе организованного расширения бизнеса и не дать этому процессу превратиться в хаос.

Когда же вы успешно переживете этап становления (надеюсь, наставник все эти годы будет рядом), стоит подумать о том, как погасить свой долг, – помочь социальным предпринимателям. Если вы готовы к этому, взгляните на свой бизнес или компанию, на которую работаете: имеются ли у вас и у вашей команды навыки и силы, которые помогут другим? Если имеются, то, возможно, стоит найти новых партнеров и взяться за новое дело? Или вложить часть своего времени в помощь какой-нибудь некоммерческой организации?

Могу гарантировать – вы хорошо проведете время и, сколько бы времени и сил ни вложили, все вернется к вам. Я всегда считал такой опыт выигрышным для всех. У лидеров будущего огромный потенциал, но им нужна любая помощь, которую они могут получить от «стреляных воробьев».

Когда речь заходит о том, как найти «правильных» наставников, я не могу найти пример лучше, чем Virgin Unite. Это некоммерческий предпринимательский фонд, ищущий пути решения серьезных социальных и экологических проблем. Вместе с нашими партнерами мы создали ряд инициатив глобального лидерства, включая такие, как Elders («Старейшины»), Carbon War Room («Углеродный оперативный штаб») и организацию B Team. Мы гордимся нашими центрами предпринимательства, где работаем с талантливой молодежью, и создаем глобальный форум наставничества, чтобы объединить успешных предпринимателей с теми, кто только начинает путь в бизнесе.

Мы создали Virgin Unite, основываясь на принципе, что бизнес может и должен быть «силой добра», и всегда использовали активы группы Virgin и наши прекрасные кадры, чтобы изменить бизнес к лучшему. Еще важнее, и об этом говорит само имя Unite («быть заодно»), – поиск лучших партнеров на местном или международном уровне. Каким большим бы ты ни был, идти в одиночку практически никогда не бывает выгодным. Как мы обнаружили, особенно в случае со «Старейшинами», хороший наставник может помочь увидеть себя по-новому и, кроме того, открывает множество возможностей, которые казались недоступными.

Глава 16

Плавали – знаем

Управляя колесницей

В моем английском детстве история была одним из любимых (очень немногочисленных) школьных предметов. Герои телеэкрана, типа Одинокого рейнджера, были по-своему хороши, но люди, о которых нам рассказывали на уроках истории, были настоящими. Великие британские путешественники – сэр Фрэнсис Дрейк, сэр Уолтер Рэли и Роберт Скотт наполняли мою голову фантазиями о завоеваниях и открытиях. Я по-прежнему люблю читать о мечтателях прошлых веков, которые не хотели мириться со сложившимися границами своего времени, и учусь у этих мечтателей.

Правила боя

Все эти великие лидеры прошлого и современности очень по-разному вели себя, когда дело доходило до столкновении лицом к лицу с противником, или, говоря вежливым языком бизнеса, с конкурентом. Одни предпочитают посылать своих людей строить баррикады и держать оборону, другие возглавляют атаку, а третьи, включая меня, ничего так не любят, как ворваться во вражеские окопы и сойтись с неприятелем в старом добром рукопашном бою. Ну ладно, похоже, меня немного занесло, все-таки мир бизнеса по части угроз для жизни не сравним с ситуациями, в которые попадали герои моих учебников истории. Тем не менее у войны и бизнеса много общего, хотя бы в том, что лидер на линии огня много делает для поднятия боевого духа своих людей и, кроме того, посылает сигнал противоположной стороне.

Что касается лидеров, что всегда были готовы выйти вперед, моим кумиром остается адмирал Горацио Нельсон, встретивший смерть в Трафальгарской битве, которая, как вам скажет любой прилежный британский школьник, состоялась в 1805 г. В разгар сражения Нельсон бесстрашно вышел (в полной парадной форме – камуфляжа тогда еще не придумали) на главную палубу, то есть в прямом смысле слова на линию огня. Адмирал заплатил за свою смелость высокую цену – пуля из французского мушкета принесла ему героическую смерть. Нельсон был настоящим лидером, который вдохновлял своим примером и никогда не требовал от своих людей ничего, чего сам не готов был сделать.

Я часто думал, как описывали бы Трафальгарскую битву в учебниках, если бы славный адмирал сумел одержать великую морскую викторию, командуя сражением из безопасного места – капитанской каюты, расположенной ниже уровня палубы? Насколько потеряла бы та же самая победа в пересказе, лишившись такой детали, как героизм командира, отдавшего жизнь за общее дело? Я очень сомневаюсь, что писал бы про Нельсона двести лет спустя, умри он тихо в своей постели, а не погибни от пули, сражаясь вместе с командой.

Я уже писал о женщинах в советах директоров и теперь просто обязан сказать о женщинах на поле боя. Величайшей героиней в истории Британии, о которой нам рассказывали в школе, была легендарная королева Боадицея, возглавившая восстание бриттов против римлян в 61–63 гг. н. э. Она была близка к победе, но все же восстание было подавлено превосходящими силами римлян. Боадиция обеспечила себе бессмертие и место в истории, и рядом с Вестминстерским мостом в Лондоне стоит огромная бронзовая статуя, изображающая королеву-воительницу, бесстрашно направляющую в бой свою колесницу.

История войн изобилует рассказами о героях, чья смерть была безрассудной, а иногда, увы, просто глупой, и тут трудно будет сыскать пример более подходящий, чем печально известная атака легкой бригады, которую увековечил лорд Альфред Теннисон в одноименном стихотворении. Это стихотворение должен был знать наизусть каждый британский школьник моего поколения. Впрочем, «Пол-лиги, пол-лиги, пол-лиги еще…» – вот и все, что я сегодня могу вспомнить. Итак, в 1854 г., во время Крымской войны, в результате неверно понятого поступившего из тыла приказа, 673 легковооруженных британских кавалериста поскакали в неверном направлении навстречу смерти – в месте, получившем название «долина смерти», их ждала хорошо укрепленная артиллерийская батарея русских. Командир лорд Кардиган, как и Нельсон за полвека до того, пал в одном строю со своими подчиненными[7]. Но при Трафальгаре была одержана блистательная победа, а атака легкой бригады под Балаклавой обернулась катастрофой.

В войне, как и в бизнесе, граница между безумной храбростью и храбрым безумием очень тонка. Хотя история и говорит нам, что атака легкой бригады не имела и тени шанса на успех, но если бы кавалеристы Кардигана каким-то чудом вырвали у судьбы победу, они вошли бы в историю чем-то более существенным, чем стихотворение, посвященное их ненужной гибели.

Корпоративная отвага

Чтобы возглавить корпоративное наступление, по-прежнему требуется недюжинная отвага, но слава богу, сегодняшний мир бизнеса, при всей его звериной жестокости, далеко не столь опасен, как мир, в котором жили Нельсон, Кардиган и Боадицея. И все же, когда доходит до боевого духа и тимбилдинга, мало найдется тактик, которые по воодушевляющему воздействию на команду сравнились бы с примером лидера, который готов взять в руки вожжи и направить корпоративную колесницу на передний край, бесстрашно глядя неприятелю в глаза.

Спустя ровно 130 лет после злополучной авантюры лорда Кардигана некий Ричард Брэнсон, работавший в музыкальной индустрии, объявил, что хочет заняться пассажирскими авиаперевозками. Судя по реакции моих партнеров и коллег в Virgin Records, можно было подумать, что я собираюсь атаковать свою персональную «долину смерти». Они были убеждены, что я окончательно рехнулся. И надо сказать, основания у них были. Их ужаснула масштабность финансовых рисков, связанных с такой капиталоемкой отраслью, как авиаперевозки, и поверьте, они не стеснялись в выборе выражений, описывая мне, какие чувства вызывают у них мои безумные планы. В частности, они вполне справедливо отметили, что, если не считать нескольких перелетов в эконом-классе, мои знания о коммерческих авиалиниях колеблются в районе нуля. Так что я, не желая сдаваться, решил, что разумно будет посоветоваться с кем-то, кто хорошо знает отрасль, – и поскорее, пока я по уши не влез в новое дело.

«С небольшой помощью моих друзей»

Для британской авиации сэр Фредди Лейкер был диссидентом, превратившимся в гуру, абсолютно бесстрашным человеком и примером предпринимателя, который смог стать великим лидером. Если вы родились после 1960 г., его имя может вам ничего не сказать, поскольку его компанию Laker Airways вытеснили из бизнеса в 1982 г. и, что еще печальнее, Фредди умер в 2006-м. Ему было 83 года, но в этом случае мы имеем полное право сказать – «ушел слишком рано». Предприниматель от Бога, Фредди был одним величайших новаторов в авиации XX в., человеком, рядом с которым хотелось стать лучше.

Фредди придумал то, что мы сегодня называем лоукостерами или бюджетными авиакомпаниями, и сделал трансатлантические воздушные перелеты доступными для огромного количества людей. Он был героем, и его неординарный характер, смекалка и неизменно хорошее настроение сделали его выдающимся лидером захиревшей отрасли, отчаянно нуждавшейся в ком-то, кто поведет в новом направлении.

Фредди был прагматиком. Даже его первоначальный бизнес-план для Laker Skytrain был прост как кусок мыла. Билеты на трансатлантические рейсы у больших авиакомпаний того времени стоили очень дорого, и самолеты летали полупустыми. Фредди рассчитал, что, если ему дадут возможность разорвать мертвую хватку больших авиакомпаний, он сумеет на 50 %, а то и больше, срезать существующие тарифы и не только заполнить свой парк широкофюзеляжных DC-10, но и нарастить при этом рынок – возможно, даже удвоить его! И как ни старались главные игроки отрасли придушить Фредди еще на дальних подступах, он в конечном итоге добился успеха по обоим направлениям.

В 1977 г., после пяти лет проволочек и препятствий со стороны конкурентов и политиков, основанная на революционно новом подходе к коммерческим авиаперевозкам компания Фредди Skytrain наконец начала регулярные рейсы. Наступила новая эра, эра бюджетных воздушных путешествий, когда практически любой человек мог прийти и купить билет на рейс Лондон – Нью-Йорк (поначалу системы предварительных заказов не было). Билет на трансатлантический рейс стоил около $135 – столько British Airways и Air France брали за перелет Лондон – Париж. А если еще учесть, что даже при таких неслыханно низких тарифах и эксплуатационных расходах и вызывающе агрессивном маркетинге Фредди сумел получить прибыль, неудивительно, что традиционные авиаперевозчики отреагировали на пришествие конкурента совсем не так радостно, как обыватели.

В скучном и душном мире авиации 1970-х Фредди был человеком-праздником – уникальный продавец и беззастенчивый шоумен. Фредди был везде и сразу – его неизменно улыбающееся лицо одновременно появилось на обложках Newsweek и Time. Он был всегда доступен для прессы, всегда готов прокомментировать важные новости или рассказать анекдот, поэтому журналисты его обожали. Обожали Фредди и клиенты его авиакомпании, число и лояльность которых стремительно росли. Они радовались не только низким тарифам, но и ориентированности на пассажира и высочайшему уровню обслуживания, что в коммерческой авиации того времени было не нормой, а исключением.

Наверное, вы уже начали догадываться, куда я клоню. Действительно, Фредди помог сформироваться моим взглядам – и не только на то, как надо (и как не надо) управлять авиакомпанией. Я увидел, что смелый, принимающий активное участие в работе компании лидер способен раскрутить любой бизнес.

К сожалению, компании Laker Airways предстояло погибнуть от собственного успеха. В начале 1980-х все авиалинии переживали тяжелые времена, и новичок Skytrain, который быстро вырос в одного из крупнейших трансатлантических операторов, начал превращаться в бельмо в глазу традиционных авиаперевозчиков. И хотя Фредди тоже начал нести убытки, состояние его компании не было таким нездоровым (да, я помню, что советовал избегать двойных отрицаний в одной фразе), как состояние содержавшейся на деньги налогоплательщиков Соединенного Королевства British Airways.

В феврале 1982 г. Laker Airways вытеснили из бизнеса: группа крупных авиакомпаний, возглавляемая BA, стала угрожать ответными действиями организациям, согласившимся финансово поддержать Лейкера. Невероятно, но Мэгги Тэтчер и Рональд Рейган, вместо того чтобы поддержать свободное предпринимательство, которое они, как ожидалось, должны были защищать, дружно сделали вид, что компании Лейкера не существует, и бросились спасать свои слабеющие национальные авиакомпании. Усилия эти, как оказалось, только проиллюстрировали выражение «как мертвому припарка»: British Caledonian, Pan Am, TWA и другим в итоге тоже не удалось свести концы с концами, хотя для Фредди, у которого отняли дело его жизни, это было слабым утешением.

Так что, когда я в конце 1983 г. вышел на Фредди и признался ему, что хочу подхватить знамя там, где он был вынужден его оставить, я нашел союзника с уникальной квалификацией и высокой мотивацией, готового стать моим наставником и поделиться бесценной информацией. Фредди был не из тех людей, кто любит ходить вокруг да около, и на вопрос, что делать, если British Airways попробует вышибить Virgin из бизнеса теми же подлыми приемами, что использовали против него, выдал: «Судиться с ублюдками!» Нет нужды говорить, что я в точности последовал его совету и в результате выиграл самый крупный за всю историю британского судопроизводства иск против British Airways о клевете.

Как оказалось, однако, другой совет, полученный от Фредди, навсегда изменил мой подход к бизнесу, а вместе с ним и путь, по которому мы пошли, развивая и диверсифицируя бренд Virgin по всему миру. Когда мы обсуждали сложности, ожидающие безденежный стартап при попытке потягаться с колоссальными рекламными и маркетинговыми бюджетами конкурентов-монстров типа BA, Фредди посмотрел мне в глаза и сказал: «Послушай меня, Ричард, традиционными маркетинговыми методами ты им даже броню не поцарапаешь. Я давно понял, что ты сам должен бить копытом. Быть на виду, рисковать собственной задницей, придумывать что-то оригинальное, делать так, чтобы тебя услышали, и лезть в драку первым, не дожидаясь, что тебя вынудят. Если не найдешь способов привлечь к себе внимание прессы бесплатно, они тебя живьем сожрут».

Лучшая защита – это…

Знаменитый американский грабитель Уилл Саттон на вопрос, почему он грабит банки, ответил: «Потому что там водятся деньги». Что ж, в нашем случае этот принцип работал так: раз мы собираемся украсть пассажиров у других авиалиний, то больше всего пассажиров водится у British Airways, что делало этого монстра самой подходящей мишенью для небольшого добродушного киднеппинга, читай: отъема доли рынка.

Судьбе было угодно, чтобы на один из наших веселых наездов на BA нас вдохновил брошенный мимоходом комментарий лорда Кинга, председателя правления этой компании. Кинг публично назвал меня «пиратом». Когда я об этом прочел, то скорее развеселился, чем разозлился, и так бы эта история и забылась, если бы я не процитировал лорда Кинга в разговоре с Джоном Калкаттом, чья компания Watermark тесно сотрудничала с Virgin Atlantic по целому ряду направлений, от производства сувениров, которые раздавали пассажирам на борту, до проведения эпатажных промоакций. Джон рассмеялся и с хитрым огоньком в глазах сказал: «О как! Нужно нам это как-то обыграть, обязательно нужно». И Джон сел за разработку хитрого плана, с помощью которого мы могли бы реализовать комментарий лорда Кинга. Мы посовещались и решили, что самым подходящим объектом для атаки пиратов станет флагманский корабль BA – огромный «Конкорд», модель которого стояла у входа в аэропорт Хитроу.

Мы начали с того, что выбрались на рекогносцировку в Хитроу – нужно было замерить хвост «Конкорда», чтобы сделать логотип Virgin, который бы мог закрыть логотип BA. Джон держал один конец рулетки, а я шел вдоль самолета с другим. Мы не учли, что здание прямо у нас за спиной было отделением полиции, а маленькие лампочки на земле оказались датчиками движения! Через считаные минуты к нам подошли ребята в форме, очень желавшие узнать, чем мы занимаемся. Как всегда находчивый, Джон выпалил, что я в таком восторге от самолета BA, что попросил его построить мне такой же. Удивительно, но история показалась им правдоподобной, и мы вернулись к нашим замерам.

Инцидент оказался очень кстати – мы поняли, что у нас всего несколько минут на то, чтобы «угнать» самолет. Пластиковый чехол с логотипом Virgin, который мы планировали натянуть на хвост «Конкорда», должен был сесть на место с первой же попытки, иначе весь план пойдет к черту, и так же быстро нужно было залепить слоган BA «Мы летаем, чтобы вам служить» стикером со словами «Территория Virgin», иначе мы опозорим бренд Virgin.

Наступил большой день: собрались тщательно отобранные журналисты, я нарядился в костюм пирата, дополненный чучелом попугая на плече, и все прошло как по маслу – мы угнали самолет меньше чем за 30 секунд! Джон, как всегда, продумал каждую мелочь и забронировал все автокраны в радиусе 40 км от Хитроу до конца дня, так что, как ни бесновался лорд Кинг, оскорбительный логотип Virgin красовался на хвосте самолета до наступления темноты. Как можно догадаться, сумасшедшая выходка получила самое широкое освещение в прессе, став отличной рекламой для Virgin Atlantic и ее настоящего пирата.

Выходки такого типа, привлекающие внимание, помогли ввести новую моду, которая по сей день остается фирменным знаком всех компаний Virgin. Частенько эффектные акции проходят с небольшой помощью вашего покорного слуги (я достаточно быстро избавился от своей былой застенчивости). Любой, кто следил за моими в высшей степени публичными попытками саморазрушения с помощью путешествий через океан на моторной лодке, кругосветных полетов на воздушных шарах, спусков на канате с высотных зданий и т. д., подтвердит, что я прислушался к совету, полученному от Фредди в 1983 г., и добросовестно рискую собственной пятой точкой!

В противоположность тому, что могут подумать скептики, во всем этом никогда не было попыток самовозвеличения. Скептикам стоило бы обратить внимание, что начиная с первой попытки пересечь Атлантический океан и получить «Голубую ленту» (неудачная попытка; лодка затонула у берегов Ирландии) и до второй попытки (увенчалась успехом) логотип Virgin всегда размещался так, чтобы попасть в кадр новостных выпусков и на первые страницы газет – места, где вы не смогли бы купить рекламу ни за какие деньги. Типичный кадр выглядел так: я отчаянно карабкаюсь на спасательный плот на фоне погружающихся в Атлантический или Тихий океан лодки либо воздушного шара с логотипом Virgin. Я часто думаю – а вдруг мы случайно изобрели жанр реалити-шоу, на 25 лет опередив свое время? Так или иначе, этот метод работал. Мы подняли узнаваемость бренда на дивную новую высоту, и даже если я потратил мои девять жизней в процессе, я все еще здесь и рассказываю о своих приключениях.

Не все были в восторге от этих весьма опасных трюков, хотя моей жене и другим родственникам удавалось, по крайней мере на публике, каждый раз демонстрировать спокойствие и выражать мне поддержку. Не в силах отказаться от возможности меня подразнить, американское отделение маркетинга Virgin Atlantic разместило рекламу в том же номере The New York Times, где на первой полосе сообщалось о моей едва не закончившейся трагически попытке пересечь океан на воздушном шаре. В рекламе меня упрекали в трусости: «Нелегко убеждать людей летать нашими самолетами, когда наш председатель правления предпочитает пересекать Атлантику на воздушном шаре! Ричард, когда ты будешь готов – приходи, мы оставим для тебя место. Только забронируй билет заранее». Кое-кто предсказуемо обвинил нас в том, что авария была подстроена, чтобы выгодно обыграть эту рекламу. Извините, ребята, но есть вещи, на которые даже я не могу пойти!

«Она настоящая! (Ну, почти)»

Как показывает история с «Конкордом», мы никогда не боялись пободаться с крупными конкурентами. И хотя в мире авиации бренд British Airways один из крупнейших, в мировом табеле узнаваемости брендов он – сущий пескарик по сравнению с такими левиафанами, как Coca-Cola, самый узнаваемый и уважаемый бренд на планете.

Возможно, это было не самым нашим умным бизнес-решением, но в 1994 г. мы решили запустить свой безалкогольный напиток Virgin Cola. Мы рассчитали, что если сумеем утянуть всего лишь один жалкий процентик от глобальной доли рынка Coca-Cola, то обеспечим себе бизнес в сто с лишним миллионов долларов. По крайней мере так выходило на бумаге. И так, со всем возможным куражом и под девизом «К черту всё! Берись и делай!», мы сунулись в производство безалкогольных напитков. Я от кого-то слышал, что, если пытаешься продвигать в США товар или услугу, надо действовать по принципу «Играй по-крупному или не суйся» – и уж мы размахнулись! Вместо того чтобы прокрасться на американский рынок с нашей Virgin Cola через черный ход, мы поперлись прямо в центр королевства кока-колы – на нью-йоркскую Таймс-сквер и отважно бросились в бездну.

Планировал промоакцию снова Джон Калкатт, и вот что он измыслил: я в военном мундире въехал на Бродвей на громыхающем винтажном танке «шерман». Сначала танк героически разнес огромную стену из банок пепси и кока-колы – думаю, готовясь к акции, мы заметно подняли их продажи. Потом танк со скрипом остановился, драматически поводил башенным орудием по сторонам, прицелился и открыл огонь (ладно, ладно, не в прямом смысле слова) по объекту, справедливо считавшемуся святым Граалем наружной рекламы, – гигантскому билборду с рекламой кока-колы. Неизгладимому впечатлению, которое производил неизвестно откуда появившийся танк, способствовал Джон, снявший в отеле пару номеров, стратегически выгодно расположенных прямо под билбордом Coca-Cola. Наши люди по команде, которую дали по рации из танка, запалили в окнах номеров дымовые шашки. К счастью, за номера заплатили авансом, и наши люди успели спокойно покинуть отель в тот момент, когда в лобби прибыла нью-йоркская полиция.

Если бы мы попробовали провернуть подобный фокус после 11 сентября, то надолго засели бы в тюрьму, но в те более спокойные времена это был всего лишь старт очередной рекламной кампании, на несколько мгновений остановивший движение в величайшем городе мира и получивший широкое освещение в прессе. Конечно, чего Фредди никогда не обещал – так это того, что, выйдя на линию огня и хорошенько пошумев (или в нашем случае – побулькав), вы хоть как-то гарантируете успех своего продукта, каким бы отличным он ни был. Мы искренне верили, что Virgin Cola – отличная штука (как верили и создатели «новой колы»), и во всевозможных слепых тестах она показывала исключительно хорошие результаты в сравнении с кока-колой. В течение очень короткого времени она имела большой успех на нескольких рынках, особенно в Соединенном Королевстве, но по иронии судьбы именно этот успех и оказался нашим слабым местом. Та же проблема, кстати, что у Фредди с его Skytrain.

Боюсь, что мы, бросая вызов Coca-Cola, не стали придерживаться сценария, в соответствии с которым проходили наши прежние атаки на конкурентов-голиафов. В случае с Virgin Atlantic мы сознательно придерживали наши амбиции и поэтому скрывались от радаров British Airways. Когда они спохватились, было уже слишком поздно для того, чтобы нас прихлопнуть. Используй мы ту же тактику невидимок против Coca-Cola, нам бы, возможно, удалось успешно завершить начатое, но, когда мы ткнули палочкой в глаз Голиафу на Таймс-сквер, а до штаб-квартиры компании в Атланте дошли данные о цифрах продаж в Великобритании, они решили – хорошенького понемножку. Поговаривали, что Coca-Cola послала в Великобританию свой «спецназ» – команду специалистов по решению проблем (по одной из версий, они заняли целый «Боинг-747»), чтобы вывести нас из игры. Правда это или нет, но, похоже, они сумели по максимуму использовать свои каналы дистрибуции, наш товар начал таинственным образом исчезать с полок супермаркетов, цены на кока-колу повсеместно снизили до предела… В общем, остальное уже история.

Мы поступили так, как и следует поступать в таких случаях, – быстро зафиксировали убытки и двинулись дальше. Не очень приятно учиться на собственных ошибках, но я вынес из нашей авантюры с кока-колой огромный урок. Да, на некоторые рынки, такие как рынок пассажирских авиаперевозок, мы смогли прокрасться и перехитрили больших и неповоротливых конкурентов, но никогда нельзя недооценивать мощь, решительность, дистрибуцию и просто маркетинговые ресурсы мегабрендов вроде кока-колы! Кроме того, в случае с чем-то вроде авиалиний, гораздо легче дифференцировать продукт, который по уровню сервиса ощутимо лучше для клиента, чем когда речь идет о персональных предпочтениях шипучих напитков.

Лезть на колесницу (или в танк) или нет? Для многих сильных лидеров это может оказаться трудным выбором. Не будем даже говорить о том, что картина ваших стараний в считаные минуты разнесется по всему YouTube. Не все комфортно себя чувствуют в свете прожекторов. Я, например, ужасно комплексовал поначалу, и я, вот уж точно, не исключение. В неавторизованной биографии Мариссы Майер, написанной Николасом Карлсоном и опубликованной на сайте businessinsider.com, Марисса, ныне генеральный директор и лицо компании Yahoo, весьма публичная персона, признается, что в школе «совершенно не умела общаться и была болезненно застенчивым гиком». Очевидно, что она сумела преодолеть себя, сумел и я, так что, какими бы ни были ваши изначальные задатки, я бы настоятельно рекомендовал лидерам корпораций шагнуть вперед и направить колесницу в бой.

Разумеется, мы в Virgin не требуем, чтобы наши руководители шли на физический риск (похоже, рисковать собой – только моя прерогатива), но командовать из самой гущи боя и быть смелым и заметным – важный этап пути Virgin. Когда я был юным и робким начинающим предпринимателем, я и вообразить не мог даже сотой доли тех безумных фокусов, которые потом вытворял. Может, и для вас станет сюрпризом то, на что вы окажетесь способны. Королева Боадицея заслужила бронзовый памятник. Представьте только, как будет выглядеть памятник вам!

Глава 17

Сотрудничество – ключ к успеху

Сообща

Это может прозвучать банально, но я все равно скажу: сотрудничество, будь оно внутрикорпоративным, отраслевым, межотраслевым и т. д., на уровне сотрудников или на уровне компаний, – жизненно важный элемент при построении здорового бизнеса и неотъемлемая часть жизни любого предпринимателя. Многие при слове «предприниматель» представляют героя, который в гордом одиночестве, вроде художника в мансарде, преодолевает трудности и несет идеи в мир. Извините, но это фантастика! Действовать в одиночку – ужасно романтично, но ничтожно мало таких предпринимателей, кто смог воплотить идею в жизнь без посторонней помощи. Это может быть помощь семьи, друзей, наставников, партнеров по бизнесу или всех перечисленных, но ключ к успеху в бизнесе – сотрудничество.

Если задуматься, то окажется, что большинство важных отношений в вашей жизни начинались со случайной встречи с другом, другом друга или, как в случае с одним моим приятелем, который вложил все деньги в Google, с незнакомцем – бывает и так. Пускай эпоха цифровых технологий кардинально изменила социальную жизнь, но живая, лицом к лицу, система связей и контактов с живыми людьми по-прежнему остается неотъемлемой частью бизнеса, особенно для предпринимателя, которому часто приходится полагаться на свои инстинкты и строить отношения на доверии – переписка не даст посмотреть человеку в глаза.

Врожденный стадный инстинкт предпринимателей – главная причина, по которой гики-единомышленники с такой радостью подхватили концепцию Кремниевой долины. Я бы назвал их просто «клонами Кремниевой долины», эти вырастающие по всему миру «креативные хабы», они же «горячие точки венчурных инвестиций», они же «научно-технологические кластеры». В Тель-Авиве, в Кембридже, Хельсинки, Бангалоре или Синьчжу предприниматели и технари с энтузиазмом сбиваются в группы и наслаждаются возникшими возможностями для сотрудничества.

Дружить вместе

Другая форма корпоративного сотрудничества, переосмысленная за последние годы, – старое доброе совместное предприятие. Кобрендинг, перекрестное опыление порой, казалось бы, совсем разных брендов и отдельных продуктов, встречается все чаще, иногда даже между непримиримейшими конкурентами.

Если посмотреть на IT-гигантов, мы увидим, что, например, майкрософтовская Windows устанавливается на «яблочные» компьютеры, а приложение Google Maps – на айфоны. Правда, в какой-то момент в Apple решили выкинуть Google Maps с айфона. Когда Google отказался предоставить Apple возможность голосовой навигации для устройств компании, Apple (похоже, что преждевременно) запустила собственный картографический сервис. Сервис оказался сырым, полным неточностей и ошибок, вроде парка, вдруг раскинувшегося на месте главного железнодорожного вокзала Хельсинки. Пользователи собрали тысячи таких ляпов на специально созданных сайтах. Компания Apple принесла свои извинения и вернула приложение от Google на свои устройства. В первые же 48 часов это приложение загрузили более 10 млн пользователей.

Олимпийский цирк

Зимняя Олимпиада в Сочи дала много тем для разговоров, и даже – кто бы мог подумать! – для разговоров о кобрендинге. Обтекаемые аэродинамические костюмы, которые производитель спортивной одежды Under Armour в сотрудничестве с таким неожиданным партнером, как гигант американского ВПК Lockheed Martin, разработал для сборной США по конькобежному спорту, обещали принести американцам золото. Вместо этого они закончились пиар-катастрофой. В костюмах, не прошедших предварительных испытаний, увидели причину того, что американская команда не выиграла ни одного из первых олимпийских забегов, в которых ей сулили победы. Конькобежцы срочно переоделись в свои старые, низкотехнологичные костюмы, что, впрочем, незначительно улучшило результаты сборной. Возможно, этот случай призван демонстрировать то, как важно правильно выбрать партнера для танцев – в конце концов, до сих пор истребитель F-35 «Лайтнинг-2» и костюмы для конькобежного спорта редко встречались в одном предложении.

Еще несколько любопытных и более удачных союзов двух брендов, на которые я обратил внимание: Apple и Nike – разработка беспроводной системы, которая позволяет кроссовкам передавать на айпод владельца и отображать на экране информацию о времени тренировки, пройденной дистанции, темпе и потраченных калориях; Audi и Leica – цифровая фотокамера; JBL и Nokia – подключаемая к смартфону портативная колонка. И самый, возможно, привлекательный для меня результат сотрудничества трех брендов – HP, Google и GoGo, о котором чуть подробнее. GoGo, ведущий провайдер Интернета на самолетах мировых авиалиний, подружился с очень стильным ноутбуком Chromebook 11, который теперь в числе прочих крутых вещей предлагает и бесплатные сессии выхода в Интернет на борту всех оборудованных системой GoGo самолетов. Последнее – прекрасный пример того, какие плюсы приносят партнерские отношения с правильными людьми. Бесплатный выход в Интернет от GoGo (обычно эта услуга стоит $10–15 за сеанс) означает, что ноутбук стоимостью около $300 окупится всего за 10–12 полетов туда и обратно – разве не отлично?

В мире коммерческой авиации «альянсы» (еще один синоним для «сотрудничества») стали очень модными, и, похоже, не зря – по крайней мере когда речь идет об авиалиниях. Шестьдесят с лишним авиакомпаний – членов трех крупных альянсов: Oneworld, SkyTeam и Star Alliance (старейший из существующих) – перевозят 1,5 млрд пассажиров в год, что составляет ни много ни мало 77 % всего пассажиропотока в мире. Прямые конкуренты объединились в альянсы, поняв, что больше выиграют от объединения, чем от борьбы за выживание в одиночку. В ряде случаев такие авиаперевозчики, как American Airlines и British Airways или Air France и Delta, сформировали еще более тесные союзы, лишь немного не дотянув до слияния компаний, но получив ряд тех же преимуществ, что принесло бы слияние. Сейчас, когда Delta заняла место Singapore Airlines, выкупив у последней пакет в 49 % акций Virgin Atlantic, которыми владела Delta, мы рассчитываем, что будем сотрудничать, используя маршрутные сети друг друга. На момент написания этих строк ни одна из наших авиакомпаний не входит ни в один альянс, но все может измениться, если нас убедят, что это выгодно. Понятно, что если шестьдесят авиаперевозчиков сочли нужным объединиться, то что-то хорошее в этом есть, но мы никогда не сделаем ничего, что могло бы отрицательно сказаться на нашей способности вести дела по-своему, в нашей индивидуальной манере. Ориентироваться на слабое звено вредно для любой группировки.

Бункеры – это для картошки

Какими бы важными и нужными ни были внешние связи при выводе бизнеса на новые рынки или расширении присутствия бренда, есть гораздо более важная и часто упускаемая из виду область, где часто сотрудничества, увы, не хватает, а то и вовсе нет – и это в вашей собственной компании!

Есть много аргументов в пользу поддержания числа работников не выше определенного уровня. Один из этих аргументов – минимизация бункерного эффекта, который процветает в крупных компаниях, когда сотрудники, вместо того чтобы работать всем вместе над достижением корпоративных целей и поддержанием здоровой корпоративной культуры, замыкаются в своих подразделениях – «бункерах». Старшее руководство часто отсутствует, засев где-то в собственном бункере из слоновой кости, а отделы продаж, маркетинга, разработки новых продуктов, финансов, IT и т. д. плотно окапываются в своих толстостенных бункерах. Мостики, по которым можно пройти из бункера в бункер, обычно есть только на верхних этажах, так что руководители групп могут ходить друг к другу, даже если этими мостами не пользуются достаточно регулярно. Обитатели нижних этажей почти не ходят «на другую сторону», боясь показаться нелояльными членам своих коммун.

Обитатели каждого бункера, как правило, лояльны к своей группе, но к мотивам и/или способностям остальных подразделений компании относятся с недоверием и подозрительностью. Продажники думают, что маркетологи ничего не знают об их реальных потребностях, маркетологи уверены, что в отделе разработки новых продуктов не понимают, что именно нужно потребителю (что в условиях отсутствия обратной связи от отдела продаж и отдела маркетинга вполне может быть правдой). Финансовый отдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые обычно получает с опозданием, и считает, что все остальные так и норовят сплутовать за их счет. Айтишники занимаются своим делом, и, пока все работает, никто о них и не вспоминает. В международной компании проблемы обычно только приумножаются. Британцы часто относятся к американцам с ксенофобским высокомерием: «Эти янки, прости Господи, даже слово “aluminium”[8] правильно написать не могут!» – и так далее.

Отсутствие связи в результате такой отупляющей ситуации приводит к серии самосбывающихся пророчеств на каждом уровне. Отдел разработки новых продуктов торопится разработать новую треугольную штуковину, потому что кто-то сказал, что конкуренты занимаются именно этим. Отдел продаж вовсю старается продавать новую круглую штуковину, потому что так им сказал их босс, который не прочел мейл от маркетологов, в котором они рекомендовали сменить дизайн штуковины на квадратный. Когда наконец треугольная штуковина готова, недовольны все – и больше всех отдел клиентского обслуживания, который подал запрос на восьмиугольную штуковину, но так и не получил ответ. Я немного утрирую, но, в общем, так обстоят дела во многих дисфункциональных, зараженных бункерным менталитетом компаниях.

Примеров хватает, особенно в динамичном мире технологии: я уже привел один, когда говорил о поспешной попытке Apple вывести на рынок собственную, дефектную версию Google Maps. Другой пример: в 2006 г. Microsoft по принципу «Я тоже!» попробовал сделать медиаплеер, конкурирующий с айподом, доля которого на рынке в то время составляла 65 %. Продажи недолго прожившего Zune так и не достигли 10 % рынка, поскольку дизайну нового медиаплеера не хватало изящества айпода, плюс он не интегрировался с iTunes – упущение, которое и стало главным недостатком. Вы только представьте, как майкрософтовские продажники смотрели на новые Zune, заламывали руки и стонали: «И они хотят, чтобы мы вот с этим вот выдавили айпод с рынка?»

Симптомы хронического «бункерита»

К счастью, признаки того, что ваша компания страдает от бункерного менталитета, очень легко заметить. Ответьте на два простых вопроса:

• Тратите ли вы по меньшей мере 25 % вашего времени в неделю на разговоры с коллегами из других подразделений?

• Часто ли вы планируете брифинги с руководителями других подразделений?


Если вы ответили «нет» на оба вопроса, велики шансы, что вы работаете в «режиме бункера» и вам необходимо принять меры – уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию. Хорошие новости – некоторые способы исправления ситуации не слишком сложны. Но начнем с того, что где есть следствие, есть и причина. И если раньше было иначе, «в старые добрые времена мы все так хорошо работали вместе», то что (или, более вероятно, кто) изменилось? Если дело в общем сползании в бункерный менталитет, винить следует генерального директора, и он должен взять на себя ответственность за лечение болезни. Если корни проблемы можно проследить до момента, когда в компанию пришел новый человек либо старый сотрудник получил повышение до руководителя одного из подразделений, то, наверное, потребуется реконструктивная хирургия. А пока в вашем распоряжении несколько простых мер, которые следует предпринять:

• Генеральный директор должен пригласить на совещание всех руководителей подразделений и их заместителей, чтобы обсудить, как решать проблему отсутствия внутренней связи в компании, и втолковать, почему эта проблема столь серьезна. Не деликатничайте и используйте любые актуальные примеры задержек с выполнением проектов или отмены программ, которых можно было избежать при условии сотрудничество подразделений.

• Разрядите обстановку и положите конец любым затянувшимся междоусобицам, поискам крайнего и сплетням, чтобы «перезагрузиться» и начать с чистого листа.

• Назначьте еженедельное совещание (не более часа продолжительностью) старшего руководства. Явка всех обязательна, за исключением очень уважительных причин. На этих совещаниях генеральный директор сообщает корпоративные новости, а каждый руководитель подразделения отчитывается о работе команды. Руководители подразделений используют совещания как возможность получить информацию о других подразделениях и при необходимости могут обратиться к ним за помощью.

• Беспристрастно оцените, насколько эффективно менеджеры поддерживают связь с персоналом. Используйте технологии и социальные сети, чтобы сотрудники всегда узнавали свежие корпоративные новости из корпоративных сетей, а главное – до того, как они прочтут о них в газетах. Я пишу в блог почти каждый день и знаю, что значительная часть моих подписчиков – сотрудники Virgin.


Наверное, мне стоит уточнить, что я не большой поклонник корпоративных культур, где совещания созываются ради самих совещаний. Это может показаться парадоксальным, но я обнаружил, что часто главная причина неэффективных корпоративных коммуникаций – то, что в корпорации слишком много заседают и совещаются. Я видел организации, где руководство, похоже, 80 % своего времени проводило на совещаниях, обсуждая, на что потратить оставшиеся 20 % – в качестве примера на ум сразу приходит British Rail, где дела велись катастрофически плохо. Работники участка, который нам достался в наследство от BR в 1997 г., не раз говорили, как они счастливы, что у руля теперь стоит Virgin – раньше им никогда не удавалось связаться с начальством, потому что «начальники всегда были на совещаниях».

Эти правила 80/20, похоже, на практике редко работают, не правда ли? Как бы то ни было, я утверждаю, что одно совещание в неделю – там, где раньше не проводилось ни одного, – может стать хорошим началом для ликвидации тромбов в коммуникативных артериях. Может, даже началом новой эры – хотя сделать так, чтобы сотрудники думали и действовали как единое целое, и в то же время оживить корпоративную культуру – задача, требующая гораздо большего, чем несколько совещаний. И тут мы переходим к более интересным и даже увлекательным мерам…

Мы сделали это вместе

Еще одно обязательное условие существования новой, свободной от бункерного менталитета рабочей среды – все подразделения должны с самого начала принимать участие в разработке новых продуктов. С самого начала – значит с первых обсуждений концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение любых изменений будет дорогостоящим и трудно осуществимым. Одна из самых печальных фраз, какие только можно услышать в любой компании, это «Если бы они сказали нам об этом раньше…», когда абсолютно никаких уважительных причин для проваленной коммуникации нет.

Во всех компаниях Virgin мы прилагаем объединенные усилия, чтобы в разработке нового продукта участвовали все сотрудники, кто может внести ценный вклад. От создания чего-то столь простого, как новое меню для пассажиров высшего класса, до планировки фитнес-клуба сети Virgin Active мы просим совета у тех, кто будет работать «на передовой», у сотрудников, которые каждый день встречаются с клиентами. Нет смысла придумывать новое меню, если бригада бортпроводников скажет, что оно непрактично из-за технических ограничений бортовой кухни либо что в него входят блюда, от которых большинство пассажиров отказывались. А если архитектор не обсудит с опытными сотрудниками Virgin Active все тонкости работы спортзала, мы рискуем при открытии нового фитнес-центра услышать от них что-нибудь вроде «А где же нам хранить полотенца?». Кто-то мудрый однажды метко заметил: «Никаких проблем с квадратными колышками и круглыми дырками не было бы, если бы департамент колышков и департамент дырок был одним департаментом».

Разрушив стены бункеров, вы получаете множество положительных последствий. Работники станут со-трудниками, людьми, которые трудятся вместе, узнают о потребностях и приоритетах других подразделений и завязывают с ними контакты. Кроме того, инновационным идеям легче будет найти поддержку, а когда готовый продукт запустят в производство, гордость испытают все. В компании, использующей выгоды сотрудничества, классическое и неискреннее нытье обитателей бункеров «Как жаль, что они не спросили нашего мнения» сменится радостью от того, что «Мы разрабатывали этот продукт вместе, и все мы можем им гордиться». Это ситуация, в которой выигрывают действительно все – компания, персонал и, не будем забывать, потребитель.

Веселая часть постбункерного ренессанса заключается в том, что вы научитесь хорошо проводить время вместе. Как я писал в предыдущей главе, я по-прежнему верю в силу вечеринок, старых добрых праздников, когда все в компании отлично проводят время в неформальной обстановке, и нам не нужно ждать Рождества, чтобы устроить себе праздник. Собрать войска и всем вместе порадоваться жизни – самый надежный способ убедиться, что стены бункеров не отстроят заново. Если в компании любят спорт (а спорт любят все), это еще одна отличная возможность повеселиться всем вместе. Повыкручивайте немного руки вашему главному бухгалтеру – пусть отстегнет немного налички на футболки или куртки с логотипом компании.

Возвращайте долги обществу – это окупается

Еще один отличный способ объединить ваших людей – поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. Мы наблюдали бесчисленные примеры того, как сотрудники Virgin вместе делали добрые дела, начиная от участия в лондонских и нью-йоркских благотворительных марафонах и заканчивая сбором мусора и расчисткой территории рядом с детскими площадками. Делать добрые дела для наших соседей – неотъемлемая часть работы в любой из компаний Virgin, и мы понимаем, что это очень важно для сотрудников.

В Virgin Media UK, например, каждый сотрудник получает раз в год выходной, который он должен потратить на помощь своей местной общине. Вся сложность в том, чтобы помочь людям оптимизировать их драгоценное время и найти возможность что-то сделать, не вкладываясь финансово – важная деталь в эти сложные времена. Для этого в компании придумали пять гениальных тем для пяти разных дней. Три дня – «Поделись временем», «Поделись вещами» и «Поделись жизнью» – дают возможность что-то сделать, чтобы изменить мир к лучшему, а два – «Скажи “Спасибо”» и «Молодец!» – позволяют отдать должное людям, которые уже что-то сделали.

«Поделись временем» охватывает различные волонтерские программы. Чтобы люди могли эффективнее использовать свой свободный день, мы просим сотрудников потратить 10 минут на поиск подходящей для них программы и сообщить о своем выборе руководителю. В основе инициативы «Поделись вещами» – старая пословица «Что для одного мусор, для другого – клад». Мы просим людей прошерстить шкафы и чуланы, отобрать одежду в хорошем состоянии, одеяла, мебель – все, чем они больше не пользуются, и принести в пункт сбора. Программа «Подари жизнь» призывает сдавать кровь, регистрироваться в реестре доноров органов и (для тех, кто живет в Соединенном Королевстве) в реестре доноров стволовых клеток и костного мозга имени Энтони Нолана. В Virgin Media каждый сотрудник, ставший донором стволовых клеток или костного мозга, получает неделю оплаченного отпуска. Программа «Скажи “Спасибо”» позволяет людям отметить работу коллег, сказав «Спасибо» на их страничке в корпоративной соцсети и внеся их имена в список кандидатов на получение премии в 50 фунтов. Эти премии каждый месяц разыгрываются в лотерею. Программа «Молодец!» позволяет похлопать по плечу тех коллег и даже боссов, кто внес выдающийся вклад в цепочку добрых дел, и помогает укреплять командный дух веселым, полезным и поддающимся измерению (собранные средства, сданные пинты донорской крови и т. д.) образом – в стиле Virgin.

Выражение «сумма частей больше, чем целое» резюмирует принципиальное преимущество подлинного сотрудничества перед просто работой рядом друг с другом.

Формирование сплоченной команды

Если воспользоваться аналогией с марафоном, то бежать в группе куда веселее и приятнее, чем тащиться одному. Казалось бы, задача та же, но, когда другие участники забега задают темп, побуждая тебя не отставать, и ты замечательно чувствуешь себя в такой компании, остается общее впечатление приподнятости и почти наверняка улучшается результат. Когда я в 2010 г. пробежал Лондонский марафон, чуть-чуть не уложившись в пять часов, меня подбадривали мои дети, и это решило исход дела.

Тот же закон командной синергии действует и на рабочем месте, даже когда, как в случае забега на 42-километровую дистанцию, участникам предстоит решить сложнейшую задачу. Команда единомышленников формируется тогда, когда каждый, независимо от служебного положения, готов забыть свое эго и добровольно делиться знанием и опытом. Самое главное, каждый член команды должен верить в коллег и в дело, которым они занимаются, и это необходимо тщательно координировать сильному лидеру.

Казалось бы, так естественно четко поставить задачу каждому члену команды и определить его роль, однако исследование журнала Harvard Business Review выявило одну интересную особенность: команды работали лучше, когда участникам ставили задачу, но не давали четких указаний, как достичь общей цели. Разумная доля неопределенности пробуждает креативность мышления, что приводит к лучшим результатам, чем при «разжевывании», что конкретно нужно делать для выполнения задачи группой. Что касается оптимального размера группы, то здесь исследование пришло к следующему выводу: при необходимости создавать большие группы следует учитывать, что уровень эффективности сотрудничества начинает заметно снижаться, когда в команде больше 20 человек. Принцип Virgin, когда речь идет о размерах компании, – «малое – прекрасно», поэтому мы стараемся и команды проекта делать по возможности небольшими.

Майк Резерфорд, который вместе с моим добрым другом Питером Гэбриэлом основал группу Genesis, одну из моих самых любимых (на лейбле Virgin, естественно), сжато и точно выразил суть силы сотрудничества: «Работать в группе – это всегда компромисс. Но при наличии здорового баланса потери от компромисса компенсируются приобретениями от сотрудничества». И дело не в том, что, как гласит старинная пословица, «Поделиться проблемой – наполовину решить ее». Я предпочитаю смотреть на это в другом ракурсе: не поделиться трудной задачей – упустить возможность. Всем нам знакомо это неповторимое ощущение в первое время функционирования компании, когда царит всеобщее возбуждение и наперебой предлагаются идеи и рисуются картины будущего. И здесь важная задача руководства на всех уровнях пирамиды – создать устойчивую культуру открытого сотрудничества, поддерживать энтузиазм и свободу выражения, которые наблюдались на первых этапах деятельности компании. Это означает, что должно быть как можно меньше стен – как реальных, так и воображаемых. При этом лидеры должны быть каждый день рядом и заниматься черной работой. Прекрасно сказал об этом Стив Джобс в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном: «Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».

Встретимся в атриуме

Слово «сотрудничество» могло бы быть вторым именем Стива Джобса, поскольку он постоянно и всячески культивировал его – и не только в Apple. Создавая студию Pixar, родину «Истории игрушек», «Корпорации монстров» и многих других шедевров мультипликации, он приложил немало усилий к тому, чтобы спонтанное сотрудничество стало фундаментом компании – в прямом смысле! По распоряжению Джобса здание компании в калифорнийском Эмеривилле было спроектировано вокруг огромного центрального атриума – современного подобия великолепных римских площадей – пьяцц, которые были и остаются центрами общественной жизни в большинстве итальянских городов. (Если спросите меня, самая великолепная – пьяцца Сан-Марко в Венеции.) Согласно авторизованной биографии Джобса, он даже хотел, чтобы на всей территории кампуса было только два туалета и в оба можно было попасть только из атриума, но современные строительные нормы похоронили эту идею. Стив так объяснял идею атриума Pixar: «Если здание не приспособлено для случайных встреч и незапланированных совещаний, теряется магия внезапности. Поэтому мы спроектировали студию так, чтобы поощрить людей выходить из своих офисов и натыкаться в атриуме на коллег, с которыми они бы иначе не встретились». Я, пожалуй, не буду настаивать на том, что нехватка туалетов стимулирует дух сотрудничества, но я твердо знаю, что бункеры, стены и иерархии в любом сочетании способствуют созданию серьезных препятствий (в буквальном и переносном смысле) для совместной работы. Их отсутствие, напротив, существенно повышает возможность лидеров работать рука об руку со своими командами и наоборот. Следующее поколение топ-менеджеров выйдет из рядов так называемого «поколения миллениума», или «поколения Y» – людей, рожденных между 1980-м и началом 2000-х гг. Любой, кому довелось быть родителем современного подростка, подтвердит, что это поколение любит все делать по-своему. Они менее склонны подчиняться и более склонны решать проблемы объединенными усилиями – при личном общении (напрямую) или по Интернету – с группами сверстников. Поэтому не идите против течения – не пытайтесь ограничить их свободу и контролировать на основе старого избитого принципа «разделяй и властвуй». Наоборот, мы все должны помогать развитию таких корпоративных культур и рабочих мест, которые не ограничивают человека ни физически, ни эмоционально и способствуют его естественной склонности вместе двигаться – иначе говоря, духу предпринимательства.

Итак, если вы, подобно лидерам Apple, Google и других компаний, относитесь к тем продвинутым лидерам, которые уже перешли к работе в «режиме атриума», отступите на шаг и полюбуйтесь, как работают ваши сотрудники, какую кипучую энергию генерируют. Если же вы по-прежнему живете в мире бункеров и коробочек, позвольте мне перефразировать слова из исторической речи президента Рональда Рейгана у Брандербургских ворот в 1987 г.: наступило время «снести эти стены» и начать думать шире. Вы никогда не пожалеете о сделанном выборе.

Глава 18

Решения, решения

Как правильно прокрастинировать

В сфере производства управление запасами «точно в срок» (Just in Time, сокращенно JIT) прочно вошло в практику большинства крупных предприятий. Под JIT понимается логистическая модель поставок, позволяющая резко снизить капитальные затраты и головную боль у начальства – неизменные составляющие традиционного подхода, когда гигантские складские помещения доверху заполнены запчастями для будущего производственного процесса. В двух словах, эта стратегия означает, что производитель автомобильных фар (или чего угодно) берет на себя расходы по инвентаризации своего продукта и поставляет его изготовителю автомобилей «точно в срок», чтобы тот его установил, после чего автомобиль сходит с линии сборки и направляется в автосалон.

Когда я впервые услышал о JIT, то, помнится, подумал: «Ух ты, вот было бы здорово синхронизировать процесс принятия управленческих решений с нуждами производства подобно логистической цепочке». Другими словами, сделать так, чтобы и не наломать дров из-за поспешного, на уровне рефлексов, решения, и не затягивать решение настолько, что к моменту, когда дождешься кивка сверху, возможность будет упущена. Что и говорить, заманчиво, даже если человеческий фактор здорово осложнит реализацию этой мечты – ведь решение зависит от личностных качеств человека, который будет его принимать. Как показывает мой опыт, можно выделить три типа людей в зависимости от их поведения при необходимости принять бизнес-решение.

«К черту всё – подумаю об этом завтра»

Первыми идут злостные прокрастинаторы. Уверен, каждый из вас знает нескольких представителей этого неприятного человеческого подвида. У такого только одно на уме: «Зачем принимать решение сегодня, если можно отложить его на завтра?» – но «завтра», как мы все знаем, никогда не наступит. Я не имею в виду человека, который долго и тщательно выполняет комплексную экспертизу проекта, я говорю о тех, кто, похоже, ни психически, ни физически не способен принимать спонтанное решение даже при всей его очевидности и однозначности.

Почему же люди так себя ведут? Одной из причин почти наверняка является страх: если их подтолкнут к быстрому решению, оно может оказаться неверным. Поэтому безопаснее откладывать его как можно дольше в надежде, что со временем кто-нибудь другой опередит прокрастинатора и официально одобрит инициативу. Тогда при неудачном исходе прокрастинатор всегда может сказать: «А это не моя идея. И вообще, я всегда считал это рискованной игрой». И наоборот, в случае шумного успеха прокрастинатор, который никогда прилюдно не высказывал критических замечаний, первым примажется к славе и будет твердить: «Я всегда говорил, что это великая идея». Никого не напоминает?

Дело в том, что профессиональный прокрастинатор тормозит не только ответственные, но зачастую и обычные каждодневные решения. Нельзя ставить бесперебойную деятельность предприятия в зависимость от нежелания одного индивидуума решить множество рутинных вопросов, от совокупности которых зависит жизнеспособность бизнеса.

«К черту всё – мы это сделаем сегодня!»

Второй тип личности – тот, к которому я сам, по всей вероятности, отношусь. Я – антипрокрастинатор. По крайней мере такая у меня репутация. Как вам могут рассказать многие бывшие и настоящие коллеги по Virgin, мой ставший притчей во языцех принцип «К черту всё! Берись и делай!» имеет свои «за» и «против». Я за свою жизнь принял несколько быстрых решений, которые положили начало довольно крупным предприятиям. Например, в коммерческую авиацию мы пришли прежде всего потому, что я доверился своему внутреннему чутью, а не объемному анализу конъюнктуры рынка и финансовым прогнозам: я рискнул обойтись без этого и выиграл. Однако моя интуиция не всегда приводила к победе – взять хотя бы недолгое существование шипучих напитков Virgin Cola и некоторые менее заметные начинания, такие как магазин одежды для новобрачных.

Разумеется, величина компании и структура собственности существенно влияют на свободу и спонтанность принятия управленческих решений. Быстрые, интуитивные решения любой сложности несравнимо легче принимать, если вы владеете компанией полностью и она достаточно мала и гибка, чтобы выдержать внезапную перемену курса. Как говорится, «намного легче поставить ферму на кон, если сам владеешь фермой». Как только компания акционируется или сильно разрастается, принцип «К черту всё» летит к чертям. Это не означает, что я больше не пытаюсь довольно регулярно применять его, но без юношеской порывистости – сказывается мудрость, приходящая с годами или с уроками, вынесенными из собственных ошибок, и теперь мне нравится думать, что я хоть каким-то боком отношусь к третьей категории лиц, принимающих решения. А это уже будет…

«К черту всё – давай-ка еще подумаем»

Третий и, вероятно, самый разумный и универсальный подход я люблю называть «искусством управляемой прокрастинации». Здесь решающим фактором в процессе принятия решения является время. Вы думаете, речь идет о ситуации, когда нужно «ловить момент»? Если вы упустите удачную возможность, то не воспользуется ли ею конкурент или кто-нибудь неизвестный вам, например, для создания стартапа? Дело в том, что если у вас, к счастью, есть время на размышление, то пусть оно работает на вас и поможет понять весь потенциал сделки – или отсутствие такового, – как это произошло несколько лет назад с нашей сделкой с Goldman Sachs.

Кое-кто в Virgin Money хотел тут же ухватиться за их предложение, но, поскольку мы до этого ничего не слышали о продукте, в который должны были бы вложить значительную сумму, я убедил их потянуть время с ответом. Иногда незнание может быть благом. Чем глубже мы изучали это дело, тем больше возникало вопросов, и в итоге мы решили сказать людям из Goldman Sachs, которые уже начали изрядно волноваться из-за затянувшейся паузы, «Спасибо, не надо». Прошло немного времени, и мы порадовались, что поступили правильно. Тогда никто за пределами финансовых кругов еще не слышал о «низкокачественных ипотечных кредитах», но все изменилось после краха, наступившего в 2007 г. Вдруг все заговорили о плохих кредитах как одной из главных причин катастрофического кризиса ипотеки. Дело повернулось так, что Goldman Sachs и сами пожалели, что когда-то связались с «токсичной» ипотекой. В 2010 г. Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) оштрафовала их на $550 млн (вторая по величине штрафная санкция за всю историю Уолл-стрит) «за введение инвесторов в заблуждение в связи с низкокачественными ипотечными кредитами в то время, когда рынок жилья США начал рушиться». Goldman Sachs также признались, что в их маркетинговых материалах по низкокачественному ипотечному продукту содержалась неполная информация. Угадайте, кто внимательно изучал эти самые материалы? В данном случае наша управляемая прокрастинация сохранила нам кучу денег – и, вероятно, доброе имя!

Искусство принимать решения

«Делать или не делать – вот в чем решение» – и именно за умные, обоснованные решения лидерам платят большие деньги. Нет никакой теории принятия правильных решений, к сожалению, это не тот процесс, который можно запрограммировать «точно в срок» на все случаи жизни. Принятие компетентного решения не слишком отличается от работы присяжного – прежде чем вынести вердикт, нужно устранить все основания для сомнений. Слава богу, корпоративные решения редко бывают вопросом жизни или смерти!

Вот несколько общих правил, помогающих мне решиться (или нет) на выбор в пределах отведенных временных рамок:

• Возможно, вы, как и я, доверяете первому впечатлению, но нельзя распространять этот принцип на принятие решений. Услышав о какой-то идее, вы сразу же решаете, что она отличная – допустим, вы правы, но не позволяйте первой реакции влиять на возможность объективно взвесить все «за» и «против», когда вам их представят.

• Если вам не привели существенных доводов «против», это еще не означает, что их нет. Поручите их раскопать и оцените, пока есть время, – если они всплывут постфактум, это не сделает вам чести. Требование провести такие «раскопки» вдвойне важно в том случае, когда все единодушно высказываются в пользу данного проекта. И на солнце есть пятна, поэтому упорно ищите скрытые изъяны и по возможности устраняйте их.

• Избегайте принимать решения «в вакууме». Каждое решение в какой-то степени влияет на реализацию дальнейших возможностей в так называемом «потоке решений». Допустим, эта возможность «слишком хороша, чтобы ее упускать», но как она скажется на других проектах или приоритетах и если сейчас не лучшее время для нее, то чем вы рискуете, отложив ее на согласованный период времени? Если вы не справитесь с этим и еще одним проектом, который ждет своего часа, то какому из них следует отдать предпочтение и почему?

• Делайте все, что в ваших силах, чтобы застраховаться от потерь. Все мудрые инвесторы прилагают огромные усилия, чтобы защитить свои портфели, и при запуске нового предприятия вам следует придерживаться тех же стратегий. Например, когда мы создавали Virgin Atlantic и мои деловые партнеры из Virgin Records не хотели идти на риск, я смог склонить их к (неохотному) согласию единственным доводом: заручился согласием компании Boeing через год принять обратно наш единственный самолет, если все пойдет не так, как мы надеялись. По сей день, создавая гигантские, требующие крупных капиталовложений предприятия, такие как Virgin Galactic и новая круизная компания Virgin Cruises, мы всегда долго ищем оригинальные способы нивелировать риски.


Если вы располагаете временем для «управляемой прокрастинации», воспользуйтесь этой возможностью. Уделив больше времени предварительному изучению проекта (главное, чтобы в процессе вас не парализовало, как ту сороконожку, – явление, известное как «аналитический ступор»), вы только выиграете. Глубокое исследование может выявить более удачные альтернативы. А может, за это время рынок изменится – помните наш случай с Goldman Sachs? Тогда весь мир изменился!

«Извините, но я хочу сделать это именно так»

Кажется, это высказывание принадлежит Платону: «Хорошее решение основано на знании, а не на цифрах». Попробуйте сказать такое вашему финансовому директору! Рано или поздно наступит время, когда вы, веря в свои знания, «включите босса» и скажете: «Извините, мне плевать, что говорят цифры, мы сделаем так, как я хочу». Вспомните Virgin Atlantic! Всё будет свидетельствовать против данного проекта, но ваш внутренний голос призывает вас не идти на поводу у фактов, а следовать интуиции. Назовите это «привилегией власти» или просто ослиным упрямством (если предприятие провалится, это наверняка назовут «крайней глупостью»), но в один прекрасный день это случится, и тогда, возможно, от результатов будет зависеть все ваше будущее. Хорошенькое дело!

Проблемы с поездами

Летом 2012 г. мы были потрясены новостью от британского правительства: Virgin Trains потеряла лицензию на эксплуатацию железнодорожной магистрали West Coast. Франшиза стоимостью 7 млрд фунтов досталась нашему конкуренту на торгах – FirstGroup.

Мы проработали по франшизе пятнадцать лет, и за это время увеличили годовой пассажиропоток с 13 млн до 30 млн пассажиров, ввели в эксплуатацию новые высокоскоростные поезда с наклоняемыми в повороте кузовами и несколько раз занимали первое место в потребительском рейтинге любимых железнодорожных компаний. Мы были спокойны в своей уверенности, что отличные условия, которые мы предлагали, и наши достижения одержат верх. Когда до нас дошла шокирующая новость, я был ошеломлен и озадачен. В попытке вникнуть в суть мне пришлось много слушать и читать между строк (без шуток), когда юристы и консультанты обрисовывали наше положение, которое, честно говоря, складывалось не слишком удачно.

Юристы сказали, что шансы выиграть апелляцию составляют не более 10 %, но моя отточенная за десятки лет интуиция подсказала, что нам следует оспорить решение. Многие тогда считали это дело проигрышным, но при всей моей нелюбви к поражениям, я всегда признаю честную и справедливую победу более сильного противника (пожалуй, только не на теннисном корте), а решение правительства никак нельзя было назвать честным и справедливым.

Поскольку мои ощущения не были подкреплены ничем конкретным, я какое-то время больше слушал, чем говорил, пока мои люди, в обязанность которых входило знание таких вещей, обсуждали возможные действия с нашей стороны. Мнения по поводу того, как наше прекрасно составленное и чрезвычайно конкурентоспособное предложение могло проиграть FirstGroup, несколько расходились, но, поскольку даже я понимал нереалистичность их ценового предложения, было совершенно очевидно, что решение правительства нельзя было назвать адекватным.

Наша команда полагала, что у чиновников либо совсем плохо с математикой, либо они попросту не досчитали до конца. По-видимому, они просто отреагировали на выгодную цену, не проведя полной юридической проверки FirstGroup и не удостоверившись в ее способности выполнить обязательства. Имея за плечами 15-летний опыт эксплуатации магистрали, мы считали, что никто лучше нас не мог реально оценить ее потенциал с точки зрения пассажирооборота, тарифов и обслуживания. Кроме того, мы полагали, что успешность определяется не только цифрами, но и качеством обслуживания, которое мы ежедневно предоставляли пассажирам. Это подтвердили 180 000 подписей, собранных за две недели после того, как новость попала в газетные заголовки. Наши постоянные пассажиры составили и направили в правительство петицию с требованием пересмотреть решение и передать этот участок железной дороги нам.

Мы пытались изложить властям свои соображения, но наткнулись на стену. А время бежало, приближая момент, когда нам следовало бы сказать себе (как говорят в Соединенных Штатах): «Действуй или заткнись». Во второй раз за свою карьеру я собирался последовать мудрому совету Фредди Лейкера «судиться с ублюдками». В прошлый раз мы судились с British Airways и выиграли, в этот раз нам предстояло сразиться с самим британским правительством.

И в конце августа 2012 г. мы бросили перчатку, подав заявление в Высокий суд Лондона с просьбой пересмотреть решение о предоставлении контракта FirstGroup. Было ясно, что наше заявление мало взволновало министерство транспорта, для них это было дело решенное, и они уже сообщили в прессе, что «FirstGroup незамедлительно получит франшизу».

Слушания были назначены на середину октября, но даже за несколько недель до этого срока правительство не раскрыло запрошенной нами информации о том, на каком основании они вынесли решение о предоставлении франшизы FirstGroup. Опасаясь, что ситуация складывается не лучшим образом для нас, некоторые члены высшего руководства начали нервничать и явились ко мне с предложением отказаться от судебного иска. «Давайте забудем про тяжбу, – сказали они. – Такие дела не выигрываются, а если мы проиграем, серьезно пострадает репутация бренда в целом».

Мы спешно созвали военный совет в нашем фамильном доме в Оксфорде, где за чашкой чая с печеньем обсудили возможные действия. Несмотря на риск проиграть в суде, генеральный директор Virgin Trains Тони Коллинз был убежден, что в министерстве транспорта что-то нечисто. Патрик Макколл, мой главный консультант в Virgin Trains, подтвердил, что цифры у них явно не сходятся. Другие, включая обычно осторожного Ника Фокса, директора по связям с общественностью, считали, что лучше потерпеть неудачу в бою, чем в последний момент слиться.

Знаю, противопоставить репутацию компании могуществу правительства было дерзким решением, но что-то внутри подбивало на этот шаг, да и за всю историю Virgin не было случая, чтобы мы позволили себе поднять лапки кверху. В тот день мнения разделились примерно поровну, но, зная, что наш давний партнер сэр Брайан Саутер (в то время президент фирмы Stagecoach) и его правая рука Мартин Гриффитс разделяют мою точку зрения, я принял решение. Мы не будем отступать и ринемся в бой – помирать, так с музыкой!

За неделю до противостояния с министерством транспорта в Высоком суде я был по делам в Нью-Йорке, и в это время моей помощнице Хелен неожиданно позвонил из Лондона министр транспорта. Он просил установить со мной связь в семь часов вечера по нью-йоркскому времени – полночь в Великобритании. Я согласился и тут же принялся мучительно соображать, о чем он хотел со мной поговорить: может, наши люди что-то упустили из виду и он теперь хочет уговорить меня поднять белый флаг?

В семь часов, минута в минуту, зазвонил телефон, и мое недоумение рассеялось. Без особых предисловий Патрик Маклафлин, министр транспорта, сразу перешел к делу и извиняющимся тоном сообщил, что в министерстве допустили несколько ужасных ошибок и они не явятся в суд на следующей неделе. Мой пульс участился, а он сказал, что они выявили «значительные технические недоработки» из-за ошибок сотрудников министерства и собираются немедленно аннулировать результаты тендера.

Я, кажется, пустился в пляс по комнате, когда он подчеркнул, что ни мы, ни FirstGroup не совершили ничего предосудительного, что «вина целиком и полностью лежит на министерстве транспорта» и что за сим, весьма вероятно, последует временное отстранение от должности соответствующих чиновников. После окончания разговора с министром я бросился будить нашу команду в Лондоне. Я разбудил даже председателя правления, чтобы сообщить ему благую весть, и хотя пару раз мне бы следовало прикусить язык, тем не менее слова «я же говорил вам» ни разу с него не сорвались. Мы с Грегом Роузом, нашим главным по социальным сетям, просто сели у меня в номере и набросали пост в блоге, в котором благодарили всех сотрудников Virgin Trains и наших клиентов за их потрясающую поддержку. Мы послушались их совета, мы действовали – и мы победили!

В следующие несколько недель, когда стали известны новые детали, мы узнали, что так называемые «технические недоработки» были как раз тем, о чем мы им все время твердили, – чиновники просто не справились с арифметикой и приняли ряд в высшей степени нереальных допущений о росте пассажирооборота и инфляции к концу действия франшизы. Проще говоря, они недооценили уровень риска, когда согласились принять предложение FirstGroup. Но «все хорошо, что хорошо кончается», и мы получили добро на эксплуатацию линии до апреля 2017 г., так что решение «судиться с ублюдками» оказалось верным. Я нисколько не сомневаюсь, что ни одна из пресловутых «технических недоработок» никогда не всплыла бы наружу, если бы мы не обратились в суд с требованием пересмотреть решение – хотя мне постоянно твердили, что таких исков никто никогда не выигрывал.

Должен, однако, отметить, что министр транспорта своим отношением к этой весьма неблаговидной для министерства ситуации вызвал у меня настоящее восхищение. Во-первых, он вступил в должность недавно и, следовательно, никакого отношения к истории с тендером не имел. Во-вторых, всего за пару недель до нашего телефонного разговора, он в своем выступлении в палате общин сообщил, что удовлетворен тем, что тендер был проведен справедливо и с должным всесторонним анализом. Будучи «ни при чем», он мог судить об этом только со слов чиновников, которые проводили (а точнее, саботировали) тендер. Министерство транспорта могло просто опубликовать заявление для прессы о пересмотре своего решения, но мистер Маклафлин предпочел позвонить мне лично – вероятно, это был не самый легкий звонок в его жизни. Помимо того что в разговоре со мной он не стал прикрываться ошибками своего предшественника и взял вину на себя, в последовавших интервью он выражал свое критическое отношение к произошедшему в таких жестких выражениях, как «совершенно неприемлемые ошибки» и «к глубокому прискорбию».

Слишком часто ответственные лица, как в бизнесе, так и в политике, с радостью идут к микрофону или на встречу с прессой, если им предстоит сообщить хорошую новость, но избегают говорить о вещах менее приятных из боязни пошатнуть свое положение в глазах акционеров или избирателей. Менталитет «прижмись к земле, пока буря не стихнет» не делает чести ни лидеру, ни компании и только влечет новый урон для репутации.

Не прятать голову в песок

В последние годы самый выдающийся пример плохих решений продемонстрировал миллиардер Микки Арисон, президент и генеральный директор Carnival Corporation, когда за один год два его круизных лайнера потерпели крушение. Где был Микки, когда его судно Costa Concordia напоролось на рифы у маленького итальянского острова (где ему совсем не полагалось быть)? Погибли 32 человека, а жизнь тысяч других уже никогда не будет прежней. Арисон даже не пытался приехать на место происшествия. Как только ему стало известно о серьезности происшествия – для этого достаточно было включить телевизор и увидеть то, что наблюдал весь мир, – ему следовало бы приказать заправить корпоративный джет и отправиться в Италию. Вместо этого Арисон, фигурально выражаясь, спрятал голову в песок и отправился смотреть баскетбольный матч с участием «Майами Хит» (команды НБА, владельцем которой он является). Поразительно, но даже после всей резкой критики, которой его подвергли за то, что он немедленно не поехал в Италию, он, судя по всему, не вынес урока из своей ошибки.

Почти год спустя другой огромный круизный лайнер Арисона – по иронии судьбы носивший название Carnival Triumph, «Радость праздника», – был отбуксирован в порт Мобил в штате Алабама после пожара, разрушившего генераторы, в результате чего лайнер пять дней дрейфовал в море. Пассажиры все это время находились в ужасных условиях: не было электричества и воды, не работали кондиционеры и туалеты, разморозились холодильники с продуктами. Вместо того, чтобы лично поддержать клиентов, Арисон снова предпочел баскетбол. В тот день, когда ему полагалось стоять на причале в Мобиле и раздавать одеяла и чеки с компенсацией рассерженным пассажирам, он писал в «Твиттере», что в кассе еще остались билеты на предстоящий матч «Майами Хит»!

Когда генеральный директор или президент компании спешат на место катастрофы, они не в состоянии ничего изменить – время вспять не повернешь. В 99 % случаев они не могут дать немедленного ответа на самый главный вопрос: «Какова причина крушения и кто несет ответственность?» Первое, чему учат на хороших тренингах по управлению в кризисных ситуациях, – не оперировать мнениями, предположениями или слухами, а ждать, пока эксперты не назовут причину. На это обычно уходят месяцы, а то и годы. Все, что могут сделать лидеры компании, это показать личным присутствием, что их тревожит ситуация, что они сочувствуют жертвам и поддерживают своих людей, которые принимают меры в связи со сложившейся обстановкой. Когда же такой руководитель, как Микки Арисон, решает остаться дома и наблюдает за происходящим в СМИ, он ясно дает понять: «Мне наплевать на все это!»

Как показала трагическая история с рейсом 370 «Малайзийских авиалиний», не бывает одинаковых чрезвычайных ситуаций. На момент написания этой книги по-прежнему нет ответа о судьбе пропавшего самолета, экипажа и пассажиров, а расследование, которое ведет авиакомпания, вызвало сильнейшую критику отчаявшихся родственников и СМИ. Представители компании оказались не готовы круглосуточно и ежедневно отвечать на запросы журналистов со всего света, и количество противоречивой информации и необоснованных заявлений с их стороны просто зашкаливало. Я от всего сердца сочувствую всем вовлеченным в трагедию – включая подвергающегося нападкам генерального директора «Малайзийских авиалиний». Могу лишь сказать, что если, упаси Господи, подобная ситуация повторится, то они, я уверен, справятся с ней лучше.

Стучу по дереву, когда пишу эти строки: для человека, который тридцать лет занимается перевозками и владеет компаниями с годовым пассажиропотоком в несколько миллионов, мне чрезвычайно везло – я только раз столкнулся с серьезной аварией со смертельным исходом. Это произошло в начале 2007 г., когда состав Virgin сошел с рельсов на северо-востоке Англии. Я в тот момент вместе с семьей был на горнолыжном курорте Церматт в Швейцарии; вечером, в начале десятого пришло сообщение с текстом «code black», что означало серьезную аварию на железной дороге. В ходе поспешных телефонных переговоров выяснилось, что сошедшие с рельсов вагоны упали под откос и мне нужно «готовиться к худшему». Я сразу решил, что мне нужно делать, и, кажется, сказал только: «Я еду» – но оказалось, что это легче сказать, чем сделать. Был сильный снегопад, поэтому я не мог воспользоваться вертолетом. Из-за непогоды закрыли ближайший аэропорт Сион и собирались закрыть аэропорт в Женеве. Не имея другого выбора (кроме как остаться на месте), я взял напрокат машину и отправился в изнурительное пятичасовое путешествие сквозь заснеженную ночь в аэропорт Цюриха, молясь, чтобы он был открыт. Он был открыт, и мне удалось сесть на ближайший рейс до Манчестера в 6:30 утра. Там меня встретили Тони Коллинз и директор по связям с общественностью Уилл Уайтхорн, которые по дороге на место крушения ввели меня в курс дела.

Меня глубоко опечалила смерть пожилой пассажирки Маргарет Массон, но, увидев искореженные вагоны, я почувствовал облегчение, что больше смертельных случаев не было. Мое решение безотлагательно приехать, безусловно, было верным. Я это понял по дороге в больницу, где оказывали помощь пострадавшим пассажирам. Я постарался встретиться с как можно большим числом пострадавших и пообщался с безутешными родственниками Массон, которым выразил глубокие соболезнования.

Мы многое вынесли из этой аварии, которая, как вскоре выяснилось, произошла из-за технического состояния рельсового пути – что было абсолютно вне нашего контроля. Не зная, что привело к крушению и кто в этом виноват, я ни на секунду не отвлекся от одной мысли – как можно быстрее попасть на место аварии. В такой ситуации любой топ-менеджер, не бросившийся немедленно на место трагедии, прибудет туда «точно в срок» – как раз к тому моменту, когда пресса будет готова подвергнуть его суровой критике за то, что он не появился раньше.

За свою жизнь все мы принимаем множество решений, больших и малых, хороших и плохих. Одни решения будут приветствовать и называть блестящими, другие – осуждать и называть неверными или сомнительными. Однако в критической ситуации, например, при крупной аварии на вашем предприятии, вы как лидер должны собрать по возможности больше достоверной и самой свежей информации и взять быка за рога. Какой бы ни была ситуация, нерешительность – не выход, и, думаю, теперь Микки Арисон согласится со мной, что в большинстве случаев 90 % жизни – это появление в нужных местах.

Глава 19

Хороший бизнес…

…полезен для бизнеса

Как вы уже знаете, в шестнадцать лет я бросил школу, чтобы выпускать небольшой журнал Student. Это был разгар беспокойных 1960-х, когда студенты были постоянно на взводе и устраивали сидячие протесты по всевозможным поводам, включая войну во Вьетнаме, ядерное оружие, апартеид – короче, все то, из-за чего стоило устраивать демонстрации. Создавая Student, мы с друзьями хотели дать нашему поколению возможность высказываться громче, чем на плакатах, которыми размахивали на площади Гайд-парк-корнер.

На журнале мы не остановились. Вслед за этим умеренно успешным предприятием был создан некоммерческий консультативный центр для студентов с круглосуточной горячей линией, по которой молодые люди могли получить консультации на различные темы, начиная от венерических заболеваний и противозачаточных средств и заканчивая психическими заболеваниями и прочими щекотливыми вопросами. Оглядываясь назад, понимаю: я всегда считал, что бизнес – как большой, так и малый – может и должен делать добро в своем сообществе и за его пределами. К нам это понимание пришло естественным образом, и мы продолжали идти по этому пути в Virgin, другие, к сожалению, не всегда смотрят на жизнь и бизнес под одним углом.

К сожалению, злоупотребления властью, или «Система», как на уровне отдельных лиц, так и на уровне правительственных структур и корпораций – общее место. Читатели моих статей в газетах и журналах и блогеры часто спрашивают у меня, порой с отчаянием, как бороться с коррупцией и откатами, когда создаешь и пытаешься удержать на плаву малый бизнес в странах, где подобная практика – обычное явление, а иногда и в местах, где никак не ожидаешь таких проблем. За те сорок с лишним лет, что я занимаюсь бизнесом по всему миру, я не раз видел, что происходит, когда компании и продажные чиновники идут на сговор ради корыстных интересов. Они наносят серьезный ущерб нашей планете и ее хрупким экосистемам, разрушают уклад жизни и увековечивают порочный круг бедности и отчаяния. В результате многие люди просто перестают доверять бизнесу и государственным учреждениям. И разве у них нет на то причин?

Где бы вы ни сталкивались с коррупцией, будь то устоявшаяся практика ведения дел или нет, она не только аморальна, но и наносит урон бизнесу. Бизнес должен бороться за добросовестное государственное управление, занять жесткую позицию против коррупции и лоббирования, способствуя построению лучшего мира. Мы должны стремиться к созданию и поддержке сильных и здоровых сообществ, потому что их населяют наши сотрудники и клиенты, поставщики и инвесторы. За немногими исключениями, компании и сообщества, которым они служат, на 100 % взаимосвязаны.

Virgin разрослась до значительных размеров – за прошедшие годы мы создали более 400 компаний, – но мы помним, что выросли из малого бизнеса, и этот опыт, полученные нами уроки позволили выработать четкое понимание многочисленных способов, с помощью которых большой и малый бизнес может оставить добрый след в мире.

Первый из них – использование эффекта масштаба. Многие крупные корпорации контролируют обширные цепи поставок, охватывающие тысячи более мелких предприятий из десятков стран. Это называется «свои каналы». Политика руководства корпорации, будь то использование возобновляемых источников энергии или усиление роли женщин, просачивается сверху вниз и зачастую способна вызывать перемены намного быстрее, чем правительства. «Измените свой подход, или мы сменим поставщика» – вот пример того, как доходчиво могут говорить деньги – и при этом их не нужно передавать под столом.


Вопрос: Сколько магазинов Wal-Mart потребуется, чтобы заменить лампочку?

Ответ: 3230.

Читая статьи о Wal-Mart, я был заинтригован вопросом, что заставило эту огромную сеть магазинов сосредоточиться на вопросах энергии, выйти на новый этап эволюции энергосберегающих технологий, а заодно сделать подарок и окружающей среде, и своим покупателям, и себе?

В 2008-м, кажется, году в Wal-Mart зашел разговор о том, что энергосберегающие лампы последнего поколения – компактные люминесцентные лампы (CFL) или, проще говоря, «спирали» – позволили бы покупателям сэкономить, оплачивая счета за электричество. Между делом кто-то спросил: «Интересно, что изменится, если заменить все лампы накаливания на “спирали” в демонстрационных люстрах-вентиляторах?» В обычном американском Wal-Mart выставлено 10 моделей потолочных люстр-вентиляторов, в каждом по 4 лампы, что в сумме составляет 40 ламп на магазин, а всего в сети 3230 магазинов. Быстрый подсчет дал невероятную сумму: $6 млн – столько можно сэкономить, всего лишь заменив лампы в люстрах-вентиляторах в каждом из магазинов Wal-Mart. В интервью, опубликованном в журнале Fast Company, Чак Керби, вице-президент подразделения хозтоваров, сказал: «Я не мог поверить, что мы платили на $6 млн больше, чем нужно для горения этих светильников. Это был момент, когда до меня, что называется, “дошло”». Уразумев, сколько можно сэкономить на плате за электроэнергию путем замены нескольких лампочек, Wal-Mart приступила к выполнению программы рационального использования энергии и корпоративной социальной ответственности. Было решено в течение года продавать хотя бы по одной энергосберегающей лампе каждому из своих постоянных покупателей – всего 110 млн. Подсчеты показали, что если каждый из них принесет «спираль» домой и вкрутит ее вместо обычной 60-ваттной лампочки, то сэкономленной электроэнергии хватит для обеспечения города с населением 1,5 млн жителей. А вот еще более невероятные данные: в пересчете на неизрасходованную нефть или на не попавшие в атмосферу парниковые газы это будет эквивалентно невыезду на дороги 1,3 млн автомобилей.

Развернув кампанию по экономии энергии и информировании общества о преимуществах простой замены лампы, компания Wal-Mart также преследовала цель повысить свою далеко не звездную репутацию, позиционируя себя серьезным, активным борцом за чистоту окружающей среды.

Как обычно бывает, одна мера по оздоровлению окружающей среды порождает массу других. Компактная люминесцентная лампа служит в 6–10 раз дольше лампы накаливания, и если только одна Wal-Mart продаст 110 млн «спиралей», отпадет нужда в производстве, упаковке, транспортировке, покупке и утилизации 110 млн обычных ламп в следующем году и в течение 6–8 последующих лет. Как подсчитали в Wal-Mart, только для перевозки этих 110 млн ламп потребовалось бы около 300 огромных грузовых тягачей с прицепом в год, и это не считая парка мусороуборочных машин для вывоза 110 млн сгоревших ламп накаливания на свалку и топлива, которое они сожгут в процессе перевозки!

Естественно, Wal-Mart рубит сук, на котором сидит, ибо, учитывая 6–8-летний цикл замены спиральных ламп, со временем выручка от продажи ламп накаливания резко упадет. Однако руководство Wal-Mart заявляет, что они ждут не дождутся того дня, когда площадь стеллажей для ламп накаливания сократится вдвое. Казалось бы, с точки зрения коммерции такая тактика выглядит неразумной, но давайте смотреть в корень: Wal-Mart не стала бы одним из ведущих ретейлеров в мире, если бы не просчитала все до конца! Энергосберегающие лампы дают столько же света, сколько классические лампы накаливания, но потребляют до 80 % меньше электричества, и в Wal-Mart уверены, что сэкономленные на счетах за электричество деньги в конечном счете приплывут к ним – на освободившихся полках будут другие товары по приемлемым ценам.

Но не привязывайтесь слишком сильно к этим новомодным лампочкам! Похоже, что в застойном мире ламп сейчас происходит эволюция, напоминающая стремительные перемены, которые мы наблюдали в музыкальном бизнесе, когда переходили от виниловых пластинок к цифровой записи на кассеты и CD-диски. Десятилетнему лидерству CFL на рынке уже угрожает новая технология – светодиодная лампочка, которая стоит намного дороже, но служит до 25 лет, к тому же цена на такие лампы уже быстро падает. Так что будьте начеку, принимая решение заменить лампочку – все далеко не так просто, как раньше!

Закон больших чисел

Эта невероятная история с лампой накаливания наглядно подтверждает убедительность ряда доводов, которые уже много лет привожу я и мои единомышленники.

Во-первых, «закон больших чисел». Если сказать человеку, что, заменив одну-единственную лампу накаливания, он помогает планете, то типичной реакцией будет: «Да ладно! Спустись на землю – что от этого может измениться!» Но, как хорошо известно Wal-Mart, один маленький поступок, умноженный на десятки или сотни миллионов, может дать поразительный эффект. Как говорит старая пословица, «Капля за каплей – получится море». Например, если закрывать кран с водой, пока чистишь зубы, то один человек за год сэкономит 7000 литров воды – примерно столько расходует за год житель Центральной Африки на все свои потребности, включая питье, мытье и готовку. Так что «К черту всё! Берись и делай!» – используя несколько CFL-лампочек и закрутив кран на время чистки зубов, ты сотворишь маленькое экологическое чудо!

Во-вторых, «свои каналы» Wal-Mart демонстрируют, что частное предпринимательство, в особенности большой бизнес, могут горы свернуть. Самым крупным заказчиком ламп накаливания у General Electric является Wal-Mart, причем лидирует с большим отрывом. Поэтому компания GE, производящая 60 % этих ламп в США, согласилась поставлять Wal-Mart новые «спирали» по максимально сниженной отпускной цене. Кроме того, обе компании в каждом магазине Wal-Mart развернули центры информирования покупателей об экономии энергии при переходе на лампочки новой технологии. Для сравнения: у европейских законодателей ушли годы на то, чтобы добиться консенсуса по постепенному прекращению выпуска неэффективных лампочек. При всей необходимости эффективного природоохранного законодательства большой бизнес может сделать первый шаг и смазать множество скрипучих, заржавевших колес.

В качестве постскриптума к этой истории я, вероятно, должен заметить, что в мае 2013 г. компания Wal-Mart была оштрафована на $110 млн за нарушение шести пунктов федерального Закона о чистой воде в части незаконной утилизации опасных материалов. В общем, им еще много предстоит сделать, чтобы стать образцом экологической добродетели!

Ай да General Electric!

И последнее, но никак не менее важное обстоятельство: компании, следующие принципу «твори добро» для планеты, почти всегда извлекают из этого пользу и для себя. В 2005 г., задолго до начала сотрудничества с Wal-Mart в рамках кампании по популяризации энергосберегающих ламп, генеральный директор General Electric Джеффри Иммельт инициировал корпоративную программу Ecomagination («Экомышление») под девизом «Экология может быть выгодной». Среди множества проектов Ecomagination такие программы, как Ecomagination Nation («Экологически мыслящая нация») – инициатива глобального масштаба, направленная на снижение выброса углекислого газа и потребления энергии и воды GE. На сегодняшний день в ней принимают участие 18 предприятий GE в мире, и в 2012 г. отмечено снижение потребления воды на 2,5 млн кубометров, что эквивалентно перекрытию Ниагарского водопада на 77 минут. В рамках другой программы была разработана электростанция FlexEfficiency, которая может работать на природном газе. Снижение выбросов за год работы только одной такой электростанции по сравнению с угольной эквивалентно устранению годового выброса СО2 примерно у 3 млн автомобилей в Японии.

Уверенность в своей правоте помогает внедрять инновации и расширяет деловые возможности. Такую позицию продемонстрировали операторы сотовой связи Safaricom и Vodafone в Кении и Танзании, внедряя M-Pesa – первую в своем роде систему сервиса платежных услуг для абонентов. Система позволяет пользователям с национальным удостоверением личности или паспортом класть на счет, снимать и переводить деньги с помощью мобильного телефона, не посещая отделение банка. За четыре года после запуска только в одной Кении M-Pesa привлекла 17 млн абонентов, многие из которых прежде имели ограниченный доступ к финансовым учреждениям или не имели его вовсе. Система предоставила миллионам людей новые возможности, стимулирующие экономический рост и снижение уровня бедности.

Но вернемся домой. Несколько лет назад Virgin Unite вместе с замечательными партнерами сыграли важную роль в создании «Углеродного оперативного штаба» – программы оценки мер по снижению последствий изменений климата и расширению применения таких мер с использованием рыночных механизмов. Исследования «Углеродного оперативного штаба» показали, например, что судоходство могло бы в мировых масштабах экономить до $70 млрд в год и сократить выбросы углекислого газа и других загрязняющих веществ на 30 %, если бы перешло на энергосберегающие технологии и танкеры. В результате команда «Углеродного оперативного штаба» совместно с Университетским колледжем Лондона запустила проект ShIFT (Shipping Innovation Fast Tracker – «Инновационная быстрая система сопровождения судов») и сотрудничает с бермудской компанией Magnuss Ltd, которая разработала механический парус для грузовых судов. Их парусная система VOSS (Vertically variable Ocean Sail System – ох уж эти мне акронимы!) позволяет сэкономить топливо и сократить выбросы, обеспечивая возможность сброса газа главными двигателями при сохранении крейсерской скорости судна. Таким образом можно сберечь 20–35 % топлива – и все за счет матушки-природы!

Судоходство – это всего лишь одна отрасль. Исследовательская группа «Углеродного оперативного штаба» находится в постоянном поиске новых технологий, которые в ближайшие десять лет позволили бы без дополнительных затрат снизить выбросы углекислого газа на миллиард тонн в год. На сегодняшний день выявлено семь областей применения таких технологий: промышленность, лесопромышленный комплекс, сельское хозяйство, утилизация отходов, транспорт, энергетика и строительство. Эти семь отраслей, подразделяемые на семнадцать подотраслей, в совокупности могли бы на 14 % снизить уровень мировых выбросов CO2 в год! Амбициозные цифры. Но то же самое говорили Христофору Колумбу, когда он отправился на поиски Ост-Индии, полагаясь лишь на свою убежденность. И посмотрите, к чему он в итоге пришел – без всяких выбросов углерода!

Напрашивается простой вопрос: а какое это имеет значение для уже существующих малых предприятий и для предпринимателей, которые собираются запустить проект? Простой ответ: большое. В долгосрочной перспективе экологически сознательные предприниматели имеют больше шансов на глобальном рынке, где неуклонно ужесточаются требования по соблюдению нормативов. Потребители требуют экологичные продукты и услуги, заставляя мировые бренды и их поставщиков и партнеров на практике доказывать, что они не ставят прибыль выше бережного отношения к людям и планете. Должен признаться, я очень рад, что это явление уже наблюдается во многих сферах деятельности, и это замечательная новость для предпринимателей, решительно настроенных стать силой во благо в масштабах всего мира, и еще более замечательная новость для нашего общества и планеты в целом.

Есть еще и план Б

Никто уже не сомневается, что устаревшая классическая бизнес-модель (назовем ее план А), которая довела планету до теперешнего печального состояния, трещит по швам и нуждается в переосмыслении. В рамках плана А бизнес-лидеры мчатся от одного квартального отчета к другому. Они почти полностью сосредоточены на предложении продуктов и услуг, которые понравятся массам и удовлетворят инвесторов. Что касается политиков, они, кажется, всегда озабочены следующим избирательным циклом, однако их предвыборные обещания и последующие действия редко учитывают долгосрочную перспективу.

Удивительно, что припертые к стенке устоявшимися моделями плана А, мы вообще способны двигаться вперед. Но взгляды меняются, и новое поколение социальных предпринимателей, сочетая коммерческие стратегии и новые технологии, решают сложные социальные и экологические проблемы, включая те, что были прерогативой государства и благотворительных организаций. Чтобы помочь социальным предпринимателям участвовать в решении этих сложных задач и поиске новых решений, мы недавно выступили в роли сооснователя некоммерческой инициативы – The B Team («Команда Б»).

The B Team – это группа бизнес-лидеров из разных стран, разрабатывающая план Б для бизнеса, гармонично сочетающего предпринимательство и интересы сотрудников, общества и окружающей среды. Среди наших членов такие замечательные лидеры, как Ратан Тата, почетный председатель Tata Group, Арианна Хаффингтон, председатель, президент и главный редактор Huffington Post Media Group, лауреат Нобелевской премии Мухаммад Юнус, генеральный директор Unilever Пол Полман, Блейк Майкоски, основатель компании TOMS, Кэти Кельвин, президент и исполнительный директор Фонда ООН и многие-многие другие. Рискуя выглядеть в ваших глазах лауреатом премии «Оскар» в момент произнесения благодарственной речи, я просто не смогу огласить весь список и просто приведу наше краткое и программное заявление:

«Наша миссия заключается в реализации плана Б, который наряду с получением прибыли предусматривает заботу бизнеса о благополучии людей и планеты. План А, согласно которому у компаний только один стимул – прибыль, более неприемлем».

Программа «План Б» взяла хороший старт – появилась масса отличных идей, растет сообщество единомышленников, но впереди еще долгий путь. Обнадеживает, что многие молодые предприниматели морально готовы вести бизнес по-новому. Возникает все больше социально направленных предприятий, ориентированных на создание ценности и результат. На основе рыночных механизмов предлагаются решения сложных мировых проблем – от производства чистой энергии и равного доступа к воде до микрофинансирования.

На недавнем заседании «Команды Б» в Нью-Йорке вместе с Арианной Хаффингтон, Блейком Майкоски и другими мы свели вместе владельцев и топ-менеджеров, строящих свой бизнес на «Инновациях для людей». Члены группы говорили о создании компаний, в которых людям нравится работать. Среди интересных инновационных идей обсуждались инициатива Netflix предоставлять неограниченное количество дней отпуска, обучение медитациям для снятия стресса, кресла-капсулы для сна во время перерыва, свободный выбор режима и места работы. Все эти инновации могут и должны быть взяты на вооружение мировым бизнесом по одной убедительной причине – это полезно для бизнеса.

Сегодняшняя культура работы по 24 часа в сутки повышает важность заботы о людях. Арианна Хаффингтон разработала «интеграл здоровья» для Huffington Post – чтобы ее команда не только добивалась успехов, но и отлично себя чувствовала, она ввела «здоровые ланчи», тренинг осознанности и оздоровительную программу Virgin Pulse Wellness. Так что теперь сотрудники Huffington Post в отличной физической форме и продуктивны как никогда.

Безусловно, смысл бизнеса не только в повышении производительности и получении прибыли, но и в достижении положительных перемен в мире. Важно дать сотрудникам возможность почувствовать себя причастными к таким переменам. Сотрудники обувной компании TOMS отправляются в командировки для раздачи обуви неимущим, а Bridgeway Capital Management дает возможность работникам учреждать собственные фонды и жертвует на благотворительность половину своих прибылей. Такие компании действительно делают мир лучше!

Нужно, чтобы больше компаний следовали этим фантастическим примерам, поэтому The B Team популяризирует новые пути ведения бизнеса. Улучшение условий труда – неотъемлемая часть этого процесса.

Открыть двери в сотовый мир

Независимо от того, является ли организация коммерческой, благотворительной или творческой комбинацией обоих типов, предпринимательские решения сегодня предлагают вовлеченность, работу и, что немаловажно, надежду тем, у кого ее раньше не было. Ярким примером социального предпринимательства в действии служит история зимбабвийца по имени Страйв Масийива. С таким именем, как Страйв, что по-английски значит «стремление», ему самой судьбой предназначено вершить большие дела! Страйв – основатель и председатель Econet Wireless Group. Он получил международную известность, когда у себя на родине сражался в суде за отмену государственной монополии на телекоммуникации. После пяти лет напряженной борьбы он выиграл суд и открыл путь частному капиталу в африканский сектор телекоммуникаций. Компания Econet получила возможность свободно поставлять свои запатентованные домашние электростанции на солнечных батареях, обеспечивающие энергию для сотовых телефонов, осветительных приборов и других устройств. Это в корне изменило жизнь африканцев, живущих в сельской местности, где электричества нет или в лучшем случае оно подается с перебоями.

Изменив бизнес-модель с целью внести положительные перемены в жизнь людей и планеты, Econet открыла и новые источники дохода. Теперь зарядные станции компании подают ток на всевозможные устройства – от электролампочек до холодильников, где хранятся вакцины.

Деловые круги и правительство должны поощрять желание предпринимателей уделять внимание таким областям, как здравоохранение, образование, изменения климата и социальная помощь. Как ускорить этот процесс и усилить его воздействие? Представляется, что на пути у следующего поколения предпринимателей, стремящихся развивать социально значимый бизнес, есть три главных препятствия.

Финансирование: где найти деньги

В 2012 г. секретариат кабинета министров Великобритании подсчитал, что только в одном Соединенном Королевстве насчитывается примерно 70 000 социальных предприятий, оказывающих помощь людям, сообществам и окружающей среде. По их данным, эти компании и организации принесли экономике ошеломляющую сумму 54,9 млрд фунтов и дали работу почти миллиону людей. Но как бы ни впечатляли эти цифры, факт состоит в том, что пока это очень малый вклад в решение очень большой проблемы.

Предпринимателям вообще непросто найти стартовый капитал, а для социальных предприятий изыскать средства труднее, чем для коммерческих, – даже если доходность проекта предполагается такая же или выше. И если в Великобритании учредители предлагают запустить социальное предприятие, которое в перспективе может радикально изменить британский сектор соцобеспечения с фондами 87 млрд фунтов, они определенно заслуживают того, чтобы их услышали те, кто может предоставить им значительные средства, а не просто небольшой грант.

Нужно поощрять такие инициативы, как Global Impact Challenge, организованный Google в 2013 г. В рамках конкурса планировалось выбрать четыре британские некоммерческие организации, которым выделялось по 500 000 фунтов на решение ряда острых мировых проблем с помощью новых технологий. Мне выпала честь стать одним из пяти членов жюри, и должен сказать, что представленные проекты меня впечатлили. Одним из победителей стал проект CDI (Change through Digital Inclusion – «Перемены с помощью цифровой интеграции») Apps for Good, позволяющий школьникам реализовать потенциал технологий для изменения окружающего мира. CDI дает детям инструментарий для разработки, развития и даже продажи мобильных приложений, которые помогают решать вопросы каждодневной жизни. Одно из таких приложений, попавшее в Google Play, называется Stop and Search UK, оно позволяет пользователям мгновенно проверить, какие у них есть права в случае обыска полицейскими, посмотреть статистику задержаний и обысков в своем районе и анонимно поделиться впечатлениями. За прошедшие два года в одном только Лондоне открылись почти 100 000 новых вакансий в сфере технологий, в то время как во всей Англии не набралось и 8000 студентов, которые выбрали информационные технологии для углубленного изучения (A-level). Планируется, что проект Apps for Good изменит ситуацию, и CDI предполагает, что примерно 200 000 студентов получат доступ к программе в течение ближайших трех лет.

Еще один, но совершенно иной, победитель Google Challenge – благотворительный фонд «Лондонское зоологическое общество» (ZSL), который использует «маячки» для мониторинга и защиты исчезающих видов. Объем незаконной торговлей дикими животными и товарами типа рога носорога или медвежьей желчи составляет многие миллионы долларов. Такая торговля и связанное с ней браконьерство не только ведет к исчезновению видов, но и наносит вред общинам, для которых они являются средством существования. Установлено, что в период между 2011 и 2012 гг. число убитых браконьерами носорогов возросло более чем на 40 %. В планы ZSL входит использовать присужденные Global Impact $750 000 на установку новых высокотехнологичных «камер-ловушек» с автоматическими датчиками, которые помогут защитить виды, находящиеся под угрозой исчезновения: датчики будут мгновенно передавать сигналы тревоги в случае стрельбы, движения транспортного средства и присутствия человека.

ZSL предполагает, что за два года эта технология в одной только заповедной зоне Кении поможет вдвое сократить случаи браконьерства. Применение новых систем и усиление патрулирования отпугнет браконьеров, снизит угрозу животным и безопасности местных жителей и работников национальных парков и заповедников.

Слава Google за такую замечательную инициативу! Я лично поздравил Ларри Пейджа, когда узнал про эти две истории. Другие компании стали следовать примеру Google и спонсировать социальное предпринимательство. Таково лидерство в действии – создание силы во благо.

Еще одна достойная восхищения британская инициатива принадлежит сообществу предпринимателей Founders Forum For Good, основанному Брентом Хоберманом и Джонни Гудвином. Совместно с социальным инвестором Nominet Trust они выделили миллион фунтов стерлингов для стимулирования талантливых предпринимателей и компаний, которые воздействуют на социальную среду с помощью цифровых решений. Программа Social Tech, Social Change предусматривает активное инвестирование и поддержку таких социальных предпринимателей. В течение четырех месяцев после запуска в июне 2013 г. программа получила 220 заявок. В числе первых десяти победителей 50 000 фунтов из выделенного миллиона получила компания MKS Solutions. Изобретенная ими телевизионная приставка решает проблему изоляции пожилых людей: она позволяет осуществить видеовызов через телевизор без подключения к Интернету. Еще одним победителем стала компания Specialisterne, разрабатывающая технические устройства для связи между аутистами и организациями, где востребованы их уникальные способности, и тем самым создающая этим людям новые возможности на рынке труда. Получив стартовый капитал и наставническую поддержку, эти предприятия имеют гораздо больше шансов на успех.

Такие инициативы помогают не только самим предпринимателям – широкое освещение в прессе привлекает внимание к растущему сектору социального предпринимательства и, как мы надеемся, вызовет новую волну финансирования, даст дополнительный стимул для воплощения в жизнь новых замечательных идей. Замечу, что финансовая поддержка не обязательно должна выражаться семизначной суммой. Конечно, крупные суммы привлекут больше внимания прессы, но если вы или ваша компания в состоянии предложить несколько тысяч фунтов или долларов для запуска местных социальных проектов, то, вполне возможно, из этого маленького желудя вырастет огромный дуб.

Это и есть лидерство!

Эпилог

За дело!

О важности дизайна

Не так давно у меня произошла одна из тех счастливых случайных встреч, которые делают жизнь интереснее. По стечению обстоятельств примерно в то время, когда наша компания Virgin Produced, работающая в сфере развлечений, собиралась выпустить фильм «Джобс», повествующий о Стиве Джобсе и первых годах существования Apple, у меня состоялся ужин с выдающимися бизнес-лидерами, в числе которых были генеральный директор Twitter Дик Костоло, Тони Фаделл из Nest, Майк Маккью из Flipboard и основатель социальной сети Path Дэйв Морин.

Для постоянного пользователя Flipboard и человека, у которого, по необъяснимым причинам, миллионы подписчиков в «Твиттере», это была потрясающе интересная компания. И они меня не разочаровали – ведь у них за душой было столько удивительных историй. В частности, я узнал, что господа Фаделл и Морин начинали карьеру в Apple, и потому не смог устоять перед искушением упросить их поделиться со мной инсайдерскими впечатлениями о Стиве Джобсе – лидере, который, несмотря на сложные черты характера (показанные в фильме), вызывает у меня особое восхищение. Его поразительная проницательность, внимание к деталям, форме и функциональности изменили наш образ жизни, работы и общения. Работая над этой книгой, я услышал новость о том, что 9 млн – айфонов последней модели на рынке раскупили за первые три дня продаж – цифра поразительная по любым меркам. Для большинства фирм продажа 9 млн любых изделий за десять лет стала бы достижением, а тут за три дня!

По яблоку на день – и доктор не надобен

Я узнал, что Тони Фаделл сыграл одну из ключевых ролей в разработке революционного продукта Apple – айпода. Он рассказал о том, как в начале своей карьеры в Apple обрисовал Стиву Джобсу первоначальный замысел, затем погрузился в работу и создал ни много ни мало 18 моделей айподов и три поколения айфонов – гаджетов, которые играючи перевернули с ног на голову музыкальную и телекоммуникационную индустрии. Я невольно рассмеялся, когда Тони поведал, что в Apple любое устройство старше пяти лет официально относится к категории «винтаж». Я не стал говорить, что проработал почти сорок лет в музыкальном бизнесе, пока меня не вывели из употребления новаторы из Apple. Если пять лет – винтаж, куда отнести меня с моим стажем? Наверное, к средневековью или даже к античности.

А вообще, меня очень интересовало влияние известного своей жесткостью и агрессивностью («Делай по-моему или катись!») стиля руководства Джобса на сотрудников и корпоративную культуру в целом. Хорошо известно, что Джобс добивался грандиозных результатов, доводя своих сотрудников до предела возможного – как в техническом, так и в эмоциональном плане. Он требовал, ожидал и в результате получал безупречное исполнение. Он был скор на критику и устраивал разнос, когда что-то не получалось так, как надо, но когда его сотрудники оказывались на высоте, Apple праздновала большие победы.

Фаделл рассказал нам, что, каким бы блестящим ни был разрабатываемый продукт, если он хоть капельку не оправдывал ожиданий Стива, он никогда его не одобрял. Побочным эффектом этого вечного, почти маниакального стремления к совершенству функциональности и дизайна было то, что Джобс никогда не уступал в споре. По словам Тони и Дейва, его можно было убедить лишь сухими, неопровержимыми фактами. Если же вопрос был спорным, то всегда побеждал только Джобс. Поэтому, если факты казались недостаточно вескими, а Тони и его команде нужно было отстоять свое мнение, они заранее договаривались ждать, пока во время встречи не представится идеальный момент для обсуждения этого вопроса с Джобсом. Когда такой момент наступал, один из них командовал «Давай!», и они дружно начинали наседать на Джобса. По-моему, это называется «задавить массой», но Тони сказал, что способ, как правило, срабатывал и Джобс обычно не держал на них зла – ну, почти никогда!

Прирожденное неприятие существующего положения вещей и убеждение, что если немного (а порой чертовски много) подумать, то в жизни можно все изменить к лучшему, – вот что отличает настоящих предпринимателей и выдающихся лидеров. Вместе с тем набор навыков у них будет разный. История Стива Джобса ясно показывает: когда он с головой уходил в повседневные дела Apple, то, к сожалению, плохо ладил с людьми. Когда же совет директоров сместил Джобса и поставил на его место Джона Скалли, бывшего президента Pepsico, из компании выхолостили творческое видение. Творцы никогда не бывают полностью удовлетворены; они считают, что результат всегда можно улучшить. В то же время они должны помнить, что любой бизнес нуждается в четком руководстве и твердой руке у кормила. И как бы ни было здорово делать крутой поворот в одну сторону, в то время как конкуренты поворачивают в другую, постоянные зигзаги весьма затруднят удержание корабля на курсе.

Воображение и драйв Джобса, его стремление довести дизайн до совершенства побуждали группу разработчиков айпода создавать огромное множество вариантов, пока они не почувствуют, что достигли поставленной цели и готовы явить продукт ничего не ведающему миру. Это долгий и изолированный процесс в любой компании. Как заметил Морин в тот вечер: «В атмосфере сегодняшней эйфории уже никто не помнит, как на одной из стадий наши айподы не продавались и, чтобы сдвинуть продажи с мертвой точки, мы раздавали их студентам Университета Дьюка. Построение компании – процесс длительный и зачастую мучительный».

Когда разговор коснулся темы проектов в разработке, Тони Фаделл рассказал о своей замечательной новой компании Nest. Они выпускают гениальный хайтековский вариант старого доброго бытового обогревателя с термостатом. Однако адаптивный термостат Nest не просто срабатывает в заданное время, он «знает» о прибытии и уходе людей из дома и заблаговременно повышает или понижает температуру.

Такая интеллектуальная техника способна снизить выбросы углекислого газа и сэкономить до 20 % на оплате счетов за электричество. Конечно, некоторые могут подумать, что производство домашних обогревателей – весьма прозаичный бизнес по сравнению со всей той великолепной имиджевой продукцией, которой Тони занимался в Apple. А вот Google, очевидно, так не думал, когда в январе 2014 г. (через несколько месяцев после памятного ужина с Тони) приобрел Nest за $3,2 млрд. Подозреваю, что Google хотел заполучить не просто компанию, производящую высокотехнологичные термостаты, а Тони со всей его командой. Google сохранит группу Nest нетронутой, и она составит ядро нового направления – разработки гаджетов, а каких – пока не известно. Однако, поскольку Тони раньше занимался айподами и айфонами, теперь, когда в его распоряжении творческая мощь Google, посмотрим, что из этого выйдет, – от него всего можно ожидать!

Как все хорошие предприниматели, Тони начинает каждый день с вопроса: «Что сейчас в тренде и как пристроить к этому мой бизнес?» Это классический признак неисправимого предпринимателя и хорошего лидера – у них вечно руки чешутся заняться «очередным шедевром». Не знаю, как Тони Фаделл или кто-нибудь другой из сидевших в тот вечер за столом, но я слыву человеком, у которого налицо все классические признаки синдрома дефицита внимания – СДВ. Возможно, какие-то признаки совпадают, хотя лично я всегда полагал, что у меня, скорее всего, СППН – синдром постоянной предпринимательской неугомонности – в тяжелой форме.

Как показывает история Apple, культура компании – это стоящая за брендом реальная сила, которая питает все, что она делает. По словам Тони Фаделла, при создании Nest он учел уроки, полученные в штаб-квартире Apple в Купертино, и сознательно формировал более коллегиальную и менее диктаторскую культуру, чем у Джобса. Лидерский стиль Тони отличается стремлением помочь каждому члену команды понять свою важную роль в успехах и свой вклад в реализацию поставленных целей. Тони предпочитает заботиться о своих сотрудниках, поощрять их и хвалить, а не орать на них прилюдно и требовать большего.

Nest, как и Apple, уделяет большое внимание блестящему дизайну. Тони Фаделл заметил, что, помимо производства полезных и грандиозных продуктов, «надо выглядеть круто и поступать круто». Это определяет выбор покупателями вашего бренда на рациональном и иррационально-эмоциональном уровне. «Новая технология должна быть не просто самым последним словом, чем-то самым нашумевшим и привлекательным – она должна по-настоящему изменить мир к лучшему».

Дейв Морин, который до создания приложения для социальных сетей Path, получившего самые положительные отзывы, работал в Facebook и Apple, заметил, что стимул для достижения превосходства в дизайне должен исходить сверху. Уж он-то знает это наверняка, раз работал у Стива Джобса и Марка Цукерберга! Дейв убежден, что заботиться о том, как продукт выглядит, воспринимается тактильно и работает, должны все сотрудники компании, а не только дизайнеры, и что знающие толк в дизайне генеральные директоры с хорошим вкусом нужны современным компаниям не меньше, чем знающие бухгалтеры. В Virgin мы давно придерживаемся такой философии – в отношении и дизайна, и бухгалтеров! Мы всегда настаиваем на том, чтобы команды на всех уровнях были вовлечены в процесс разработки дизайна. Что ни говори, а кто лучше бортпроводников знает, что авиапассажиру понравится и что нет, и кто лучше личного тренера знает, чего хотят от фитнес-клуба его клиенты?

Удачный дизайн играет невероятно важную роль. Если бы айпод или айфон работали как сейчас, то есть безупречно, но выглядели гадкими утятами, как вы думаете, произвели бы они такой фурор во всем мире? Очень сомневаюсь.

Стиль Virgin означает, что мы придаем особое значение привлекательному дизайну. Возьмем, к примеру, нашу компанию Virgin Galactic. По сути, речь идет об уникальной возможности совершить космическое путешествие и испытать состояние невесомости, глядя на нашу планету с высоты, на порядок большей, чем позволяют коммерческие полеты. По телевизору мы видели, как просто выглядит кабина космического корабля NASA и как скромны интерьеры космической станции, и я сомневаюсь, что кто-нибудь отказался бы от возможности взмыть в небо только из-за того, что ему не понравился дизайн интерьера кабины корабля Galactic. Тем не менее мы потратили уйму времени и сил на то, чтобы все (начиная с нашего летательного аппарата разработки корпорации Sierra Nevada до костюмов астронавтов и интерьера кабины в космическом корабле SpaceShipTwo) на взгляд и на ощупь было бы так же сексуально и круто, как новый спорткар класса люкс. Адам Уэллс, возглавляющий группу дизайнеров в Virgin Galactic и ответственный за все выдающиеся инновации, которые мы в последние годы ввели в салонах самолетов на авиалиниях Virgin Atlantic и Virgin America, задумал поднять галактический дизайн на новую, ну просто космическую высоту – такой вот каламбур у меня получился.

В Virgin Galactic, так же, как и во всех других наших компаниях, одна из моих ключевых ролей заключается в том, чтобы постоянно подливать масла в огонь, мутить воду и раскачивать лодку, поскольку я стараюсь внимательно выслушивать все отзывы и предложения и реагировать на них. Важно, чтобы такая активная, основанная на умении слушать и работать на опережение культура пронизывала всю компанию сверху донизу. Каждый должен чувствовать себя лидером и быть на 100 % уверенным в своем праве свободно и открыто выражать собственное мнение. Сколько раз в ответ на вашу жалобу вы слышали досадливое: «Я знаю! Вы не первый, кто говорит об этом, да мы и сами уже не первый год твердим им об этом». Отзывы сотрудников и клиентов должны беспрепятственно доходить до людей, которые обязаны принять соответствующие меры, иначе никогда никаких улучшений не будет. Не должно быть места заносчивости отдельных подразделений, о чем говорил Дейв Морин. Короче, не нужно быть дизайнером, чтобы вносить предложения по улучшению клиентского обслуживания, продуктов и в конечном счете благополучия каждого из нас.

Ближе к концу ужина мы заговорили о том, что мы с учетом нашего совокупного разнообразного опыта могли бы посоветовать начинающим предпринимателям и лидерам, приступающим к новому бизнесу или к разработке нового продукта. Доедая десерт, мы единодушно решили, что лучшим советом будет слегка переиначенный слоган Nike: вместо «Просто сделай это» мы взяли «Просто начни это». По сути, то же самое мне когда-то сказала моя мудрая мама: «Когда ты даже не пытаешься отбить удар, ты точно проигрываешь». Так сделайте эту попытку! Не надо мучительно обдумывать идею по два-три года, опробуйте ее! Не застревайте на бесконечном просчете вариантов: если интуиция говорит вам «да», послушайтесь ее. Действуя, вы научитесь гораздо большему, чем бесконечно размышляя, действовать или нет.

Если вас заводит музыка, врубите на полную громкость Rolling Stones. Доверьтесь действию, доверьтесь своей интуиции и будьте уверены в своей команде. И не осуждайте себя задним числом, не ешьте поедом из-за каких-то ошибок – ошибки нужны, чтобы на них учиться.

Только не повторяйте одни и те же ошибки снова и снова – вот тогда действительно будет повод для волнения!

Послесловие

Как я уже говорил, два человека никогда ничего не делают абсолютно одинаково, и от этого жизнь и бизнес становятся только интереснее. Возможно, путь Virgin не для всех, но нам он сослужил хорошую службу, и, надеюсь, где-то на последней паре сотен страниц вам удалось найти для себя одну-две ценные идеи для вдохновения.

Если же вы принадлежите к разряду людей, которые (как я часто делал в школе) любят заглянуть в конец книги в надежде найти там краткие выводы, то не буду вас разочаровывать – вот десять главных.

1. Следуй за своей мечтой. Просто сделай это

Жизнь станет лучше, если вы будете «просто делать это» и утолять свою жажду творчества. Люди, сильные духом и занимающиеся любимым делом, обычно больше довольны жизнью. Это те, кто дерзнул и пошел за мечтой.

2. Меняй мир к лучшему: твори добро

Если вы не вносите положительных перемен в жизнь других людей, тогда бизнес – не для вас. Компании должны сделать мир лучше, они в ответе за своих сотрудников, клиентов – за всех. А приносить пользу еще и выгодно для бизнеса. Так что же вы медлите?

3. Верь в свои идеи и будь лучшим

Страстная вера в свое дело и свое предназначение – вот что отличает успех от неудачи. Если вы сами не гордитесь своим трудом, то и у других он не вызовет восхищения.

Не устраивайте слепой гонки за прибылью и ростом. Стремитесь стать лучшим во всем, что делаете, а остальное приложится, если вы этого захотите.

4. Получай удовольствие и заботься о своей команде

Удовольствие является одной из важнейших – и недооцененных – составляющих любого успешного предприятия. Если дело делается без удовольствия, то, вероятно, пора поставить на нем точку и попробовать заняться чем-либо другим.

Если члены вашей команды будут ощущать свою причастность к общему делу, излучать радость и проявлять искреннюю заботу об окружающих, они будут любить свою работу и делать ее лучше – все очень просто. Подбирайте людей, которые умеют разглядеть в других лучшие качества, не скупитесь на похвалы и меньше критикуйте, а еще цените то, что они делают.

5. Не сдавайся

В каждой моей авантюре – начинал ли я новое предприятие, облетал Землю на воздушном шаре или рыскал по океанам – бывали моменты, когда легче всего было бы выбросить на ринг полотенце и унести ноги, пока цел.

Но если не дрейфить, а встряхнуться и продолжить путь, то вы даже не представляете себе, чего можно достичь.

6. Слушай, записывай и ставь перед собой новые цели

Больше слушайте и меньше говорите. Делайте записи – как можно больше. Если не будете записывать свои (и чужие) спонтанные идеи, они улетят, не успеете и глазом моргнуть. Записывайте поставленные цели, чтобы следить за их выполнением.

Вы будете поражены тем, какие сложные задачи поможет решить ваше умение слушать.

7. Делегируй полномочия и больше времени проводи с семьей

Искусство делегирования полномочий – один из ключевых навыков, которым должен овладеть каждый предприниматель. «Нанимайте свои слабые места» – если найдете тех, кто возьмет на себя работу, в которой вы не сильны, то сэкономите время для перспективного планирования. Кроме того, вы сможете посвящать больше времени своей семье, а это самое важное в жизни.

Да, и не забывайте, что члены семьи тоже могут генерировать ценные идеи – как в случае с презервативами Virgin, например!

8. Выключи ноутбук и айфон и оторви зад от кресла

Вместо того чтобы всю жизнь сидеть перед монитором, возьмите за правило регулярно выбираться из Интернета и выходить в мир. Начните со своего «двора» и постепенно расширяйте поле зрения.

«Жизнь – не генеральная репетиция». Нельзя терять время, когда вокруг столько интересных людей и вас ждут такие потрясающие приключения и сложные, но приносящие удовлетворение задачи.

9. Общайся, сотрудничай и снова общайся

Будь проще! Иди к людям! Это шампиньоны можно выращивать в темноте и изоляции, а с людьми такой номер не пройдет.

Помните про Стива Джобса и огромный атриум здания Pixar: создавайте открытую рабочую среду, которая мотивирует сотрудников к общению и обмену мнениями.

10. Делай что нравится и поставь на кухне диван

Когда вы окружены людьми, которых любите, и делаете то, что любите, то, в общем-то, не имеет значения, где вы находитесь. На Некере мы проводим бóльшую часть времени на кухне. Добавьте сюда спальню и любимого человека – и больше ничего не надо.

А теперь я должен вернуться к гамаку и поработать. Здесь, на Вирджинских островах, путь Virgin выглядит так!

Благодарности

В процессе написания книги о том, как надо слушать, учиться, смеяться и руководить, я (в очередной раз) остро ощутил, какое мне выпало счастье – на протяжении многих лет общаться с замечательными коллегами. Если бы не эти десятки тысяч поразительно талантливых и преданных делу людей, не было бы и пути Virgin.

Всю свою взрослую жизнь я слушал их и учился у них. Каждый раз, когда мы начинали новое дело и мне не хватало информации из первых рук (так было почти всегда), им приходилось «учить старую собаку новым трюкам» (или лучше сказать, «старого босса»?). Я слишком часто ставил себе в заслугу успехи этих компаний, в то время как путь Virgin предполагает, что сотрудники имеют право на самовыражение и свободный полет фантазии.

На всех этапах пути от журнала Student до компании Virgin Galactic мы весело проводили время и много смеялись – частенько и я становился предметом насмешек, особенно когда провел ночь в лондонском полицейском участке! Virgin построена на веселье и, повторюсь, благодаря неукротимому коллективному чувству юмора эти сорок с лишним лет пролетели как одно мгновение.

Что же касается лидерства, то во многих случаях (всех и не припомню) я задумывался: кто кем руководит в данном проекте? Но независимо от того, был ли руководителем я или руководили мной, важно было одно – мы доводили дело до конца и при этом получали удовольствие. В этом вся суть пути Virgin.

Для меня всегда было проблемой выкроить время для того, чтобы записать свои мысли и изложить их на страницах книги. В основном это происходит во время длительных беспересадочных полетов или на Некере в те дни, когда я могу позволить себе несколько часов тюкать на айподе или покрывать каракулями мой верный блокнот.

Эта работа была начата исключительно благодаря непоколебимости Эда Фолкнера из Virgin Books, а закончена – благодаря его невероятной снисходительности и неутомимому редактированию. Как всегда, Ник Фокс оказал неоценимую помощь, бесконечно наставляя меня, понукая и подбадривая в таких выражениях, как «О, эту идею надо развить в книге» или, наоборот: «Надеюсь, ты не собираешься включать это в книгу!» Мой старый друг (прошу прощения, наверное, мне следовало бы сказать «давний друг») и бывший коллега Дэвид Тейт проделал огромную работу по стыковке фрагментов содержимого. Он самозабвенно исправлял мой английский, искусно и ненавязчиво направлял мои воспоминания в нужное русло не слишком деликатными замечаниями типа «Неужели, Ричард? Я был там в тот день, и, помнится, дело было не совсем так».

Наконец, со мной были моя удивительная мама, замечательные жена и дети, коллеги прошлые и настоящие, друзья, конкуренты и бесконечное множество других людей, которые щедро тратили свое время, чтобы помочь мне освежить в памяти некоторые тонкости пути Virgin соответствующими примерами из практики нашей семьи компаний.

Благодарю всех и каждого.

Ричард

Сноски

1

«Старейшины» (The Elders) – основанная Нельсоном Манделой международная группа общественных деятелей, занимающихся решением насущных мировых проблем. – Прим. пер.

2

«Убунту» – «человечность» на языках зулу и коса, этическое понятие, популярное у народов Южной Африки. – Прим. пер.

3

Роберт Бернс. «Насекомому, которое поэт увидел на шляпе нарядной дамы во время церковной службы» – пер. С. Я. Маршака.

4

Перевод Александра Багаева.

5

В оригинале звучит так: «For Sale, baby shoes, never used».

6

Slipped Disk (англ.) – cмещенный диск. – Прим. пер.

7

Автор действительно не был особенно внимателен на школьных уроках истории. Командир легкой кавалерийской бригады Джеймс Томас Браднелл, лорд Кардиган (1797–1868), благополучно пережил атаку, в которой потерял убитыми и ранеными более половины своих людей. – Прим. пер.

8

Aluminum – американское написание, aluminium – британское. – Прим. пер.


home | my bookshelf | | Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером |     цвет текста