home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Мое видение


Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.

8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о планах «новой GE». Я много раз переписал свою речь и отрепетировал ее. Мне очень хотелось, чтобы ее хорошо приняли. Ведь я готовился рассказать о том, по какому пути поведу компанию, или, другими словами, представить новое видение GE.

В тот день аналитики ожидали от меня обычного доклада о финансовых результатах компании за год. Им нужны были конкретные цифры, чтобы вставить их в финансовые модели и вычислить прогнозы прибыли по сегментам бизнеса. Они любили это делать. Но я построил свою 20-минутную речь совсем по-другому: краткий рассказ о финансовых показателях и немедленный переход к качественному описанию видения компании.

Все это происходило в роскошном бальном зале отеля Pierre на Пятой авеню. Целый день сотрудники GE готовили место к встрече. За несколько часов до приезда аналитиков я еще раз отрепетировал свою речь. Сегодня трудно представить, насколько формальной была обстановка в зале.

В главной части своей речи (см. Приложение А) я говорил о компаниях, которые добьются успеха в будущем. Они будут «разыскивать растущие отрасли и бороться за первое или второе место на всех направлениях своей работы. Это будут самые эффективные производители и поставщики качественных товаров с самыми низкими затратами в мире… Те же, кто цепляется за неудачные направления в силу традиций, жалости или недостаточных навыков управления, не доживут до 1990 года».

Стать первыми или вторыми я считал не просто целью, а острой необходимостью. Только в этом случае мы могли быть уверены, что к концу десятилетия нам удастся сохранить жизнеспособную компанию с уникальным набором направлений бизнеса. Таким было «жесткое» сообщение в тот день.

Но когда я перешел к «мягким» вопросам: реальности, качеству, мастерству и (можете себе представить?) человеческому фактору, - то увидел, что аудитория стала отвлекаться. Чтобы победить, говорил я, мы должны сочетать центральную идею - занять первое или второе место на растущих рынках - с нематериальными ценностями. Где-то на половине речи мне показалось, что с таким же интересом они слушали бы мою диссертацию о капельной конденсации.

Но меня не обескуражили их пустые взгляды.

«Нам нужно создать такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам видеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов, - говорил я. - Только так мы сможем подготовить компанию к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса». (Оглядываясь назад, я не могу поверить, насколько официальной была моя речь.)

Я подчеркнул, что только в такой атмосфере сотрудники будут стремиться превзойти самих себя. У них не должно быть никаких сомнений, что «только пределы их собственной изобретательности и энергии определят скорость и масштабы их достижений».

Добившись этого, GE сможет стать «активнее, подвижнее и гибче, чем компании меньших размеров». В то время как многие крупные компании ставили перед собой цель расти вместе с ВНП (валовым национальным продуктом), GE стала бы «локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует».

Но большинство аналитиков восприняли эти слова как пустое сотрясение воздуха. «Мы не понимаем, о чем он вообще говорит», - такую жалобу услышал один из сотрудников GE. После выступления я покинул зал, прекрасно понимая, что нужно искать лучший способ рассказывать о наших целях. Уолл-стрит выслушала мою речь и зевнула. Акции повысились в цене на 12 центов. Наверное, мне повезло, что они не подешевели.

Я был уверен в правильности своих идей, но мне не удалось вдохнуть в них жизнь. Они остались просто словами, которые произнес на сцене новый руководитель.

К тому же мне помешала формальность, принятая в GE на встречах с аналитиками. Каждая деталь была продумана заранее, вплоть до распределения мест. Аналитики сидели в креслах, а сотрудники GE ходили по проходам, собирали карточки с вопросами и относили их трем другим нашим сотрудникам (обычно одним из них был наш финансовый директор), сидевшим за длинным столом сбоку. Те старательно отсеивали неудобные, противоречивые или неоднозначные вопросы, способные поставить выступающего в неловкое положение. То, что оставалось, передавали мне. Сегодня встречи с аналитиками в GE проходят гораздо живее: нет никакого сценария, руководитель показывает слайды, и в любой момент его могут прервать сложным вопросом. Выступления перед аналитиками превратились в своеобразные интеллектуальные дуэли; впрочем, точно так же проводятся и все внутренние совещания. В результате мы лучше понимаем аналитиков и инвесторов, а они гораздо больше узнают о нашей стратегии.

Моя первая речь окончилась полным фиаско, но следующие двадцать лет мы упорно шли к цели, которую я обрисовал в тот день. Мы стремились быть первыми или по меньшей мере вторыми во всем и боролись за то, чтобы компания прониклась новыми ценностями.

Эта центральная идея возникла у меня на основе предыдущего опыта работы с хорошими и плохими направлениями бизнеса; ее подкрепляли идеи Питера Друкера. Я начал читать его работы в конце 70-х, а Редж представил нас друг другу, когда я готовился занять пост СЕО. Друкера с полным основанием можно назвать настоящим мудрецом в менеджменте. В каждой из его книг есть уникальные находки.

Друкер задал мне два очень неудобных вопроса. Первый: «Если бы вы еще не работали в этом направлении бизнеса, стали бы вы сейчас им заниматься?» На ответ «нет» последовал другой вопрос: «И что вы собираетесь с этим делать?»

Как это часто бывает, простые вопросы оказались необыкновенно глубокими. Они очень помогли мне в GE: ведь мы работали во множестве сегментов бизнеса. В те времена хоть какая-то прибыльность направления считалась достаточной причиной держаться за него.

Никто и подумать не мог о том, чтобы изменить правила игры, отказаться от медленнорастущих направлений с низкой прибыльностью, а высвобожденные ресурсы использовать для развития направлений с высокой прибыльностью и возможностями быстрого роста.

Никто - ни внутри компании, ни со стороны - не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров с трудом сдерживало натиск. Конкуренты - в том числе из Японии - медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и бытовой техники, были ничуть не менее уязвимы.

Но в те времена, как я уже говорил, считали, что если подразделение приносит прибыль, то этого достаточно, чтобы не задумываться больше ни о чем. Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?»

Иногда очень много. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.

Стратегия первого или второго места - «улучшить, продать или закрыть» - выдержала испытание на простоту. Люди обсудили и поняли ее, и большинство приняло ее умом. Но когда настало время ее воплощения, многие с трудом принимали ее сердцем. Такой проблемы не возникало у тех, чье направление было очевидным лидером на своем рынке. Но в других коллективах обстановка была очень напряженной: сотрудникам пришлось осознать, что действовать нужно быстро, иначе этот новый начальник в Фэрфилде возьмет и продаст все отделение.

Я снова и снова рассказывал о стратегии первого или второго места, хотя эти слова уже навязли у меня в зубах. Я использовал и рациональные, и эмоциональные аргументы. И добивался, чтобы все действия менеджмента в организации соответствовали одной цели.

Но стратегия первого или второго места, как и другие, имела свои ограничения.

К примеру, в некоторых отраслях различия между продуктами настолько стерлись, что у лидеров почти не осталось конкурентных преимуществ. Например, почти не имело значения лидерство в направлении электрических тостеров или утюгов: у нас не было возможности устанавливать цены, и приходилось конкурировать с недорогими импортными товарами.

И есть другие рынки, объемом во многие триллионы долларов и с огромным охватом, например рынок финансовых услуг. В этих случаях первое или второе место также несущественно; главное - удерживать конкурентное преимущество в своей нише, продуктовой или географической.

Несмотря на простоту моих идей, их было очень трудно передать 42 отделениям GE. Я долго размышлял, как сделать это лучше. Ответ был найден в январе 1983 года. Как ни странно, мне помогла самая обыкновенная салфетка.

У меня есть привычка, которая иногда раздражает моих собеседников. Практически в любых обстоятельствах я делаю записи и наброски на листочках бумаги. Как-то раз в ресторане, рассказывая о своих идеях жене, я достал фломастер и принялся чертить на попавшейся под руку салфетке. Я нарисовал три круга и разделил наши направления бизнеса по трем категориям: основное производство, технологии и услуги. В первый круг основного производства я вписал осветительные приборы, крупную бытовую технику, моторы, турбины, транспорт и контрактное производство оборудования.

Направления, оказавшиеся за пределами этих трех кругов, или едва дотягивали до нужных показателей, или работали на рынках с низкими темпами роста, или плохо вписывались в нашу стратегию. Поэтому, сказал я Каролин, мы будем их улучшать, продавать или закрывать. Эта простая концепция сразу же запала мне самому в душу. За следующие две недели мы вместе с командой расширили ее и дополнили некоторыми деталями (см. схему ниже).

ДЖЕК. Мои годы в GE

Эта схема мне очень помогла. Мне нужен был именно такой простой инструмент, чтобы донести до сотрудников свои идеи. Я начал применять ее повсеместно, и в результате она даже попала в журнал Forbes, в заглавный материал, опубликованный в марте 1984 года.

Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе с тем она вызвала весьма бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE - например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.

Сотрудники считали, что их предали. Некоторые спрашивали: «Для чего я пришел работать в GE? Чтобы оказаться изгоем?» Жалобы поступали также от профсоюзных лидеров и городских властей.

Проблема оказалась серьезнее, чем я ожидал. И ее надо было как-то решать.



* * * | ДЖЕК. Мои годы в GE | * * *